对于很多传统企业来说，以往的业务最多可以算作奶牛业务，有一些可能只能算瘦狗。传统的市场需求在萎缩，急需去寻找明星业务。
作者：施炜
企业在转型过程中普遍关注的问题之一，是新业务的选择和老业务的激活。原来业务的成长空间没有了，发展遭遇瓶颈，很迫切地需要寻找“第二曲线”。因此，业务结构的多元化势在必行。今天我们主要讲新业务如何拓展，老业务如何激活的问题留待下一讲。
在互联网时代到来之前，传统的战略理论对如何选择新的业务或者构建新业务结构的研究非常少。基本的模型就是纵向一体化和横向多元化。
1.纵向一体化
所谓纵向一体化，即基于原来的业务，在产业的垂直方向上进行延伸，分为两种情况，要么是向上游延伸，即后向延伸；要么是向下游延伸，也就是前向延伸。比如，饲料企业开始发展养猪业，养猪的企业去做火腿肠，这是向下游延伸；饲料企业去种玉米，这是向上游延伸。包括现在处于风口上的乐视，它从原来的内容产业转型，开始做电视终端，也是纵向一体化的典型例证。
2.横向多元化
横向多元化是指在一定的业务前提下，向左右两侧去延伸。比如，原来做小家电的开始做大家电，原来做冰箱的开始做洗衣机，原来做话剧的开始拍电影、拍电视剧，而原来拍电影、拍电视剧的公司，现在开始拍网络剧等等。
横向多元化，一是基于技术的横向多元化。比如，有一个客户关系管理软件CRM，过去它只服务于金融行业，现在拓展到服务于教育行业、餐饮行业等。二是基于客户群体的多元化。比如，一个做音乐教育的学校，当它把小孩子招进来以后，基于同样的客户群，又开设了美术班。
还有一种多元化是基于渠道的。比如，我们依托某种产品建立了销售网络，产品进入了零售终端之后，可以进行产品的叠加。国内的饮料企业如娃哈哈、农夫山泉等是这种多元化的典型。
3. 无关多元化
上面讲的纵向一体化和横向多元化都属于相关多元化。而实际上，企业还可以延伸到不相关领域。从相关到不相关，中间还可以分为多个层次，从强相关，到弱相关，一直到完全不相关。比如，芬兰的诺基亚从做木材、木浆，后来发展到做手机，两者完全没有相关性。
美的在今年上半年花巨资收购了德国机器人企业KUKAA。家电企业做机器人，不能说完全不关联。美的进入机器人产业，当然，一方面是基于当前冰箱、空调的制造效率的提升，而更主要的目的是需要开拓新的领域。它认为机器人领域比较有前途。
无关业务的选择，逻辑很简单，就是对未来战略机会前景的判断和选择。它不基于现有的基础，与现有的核心能力、资源禀赋等没什么关系，好像帕瓦罗蒂要转型去打乒乓球。
4.波士顿矩阵
讲到企业业务的多元化，经常要用到波士顿矩阵，它是由波士顿咨询公司创立的。波士顿矩阵由一个二维四象限的模型构成，原理很简单，一个维度是市场的增长，即企业所处的外部市场是否有增长。有增长则是蓬勃向上的市场，而没有增长的市场则是萎缩的。第二个维度是本企业在市场上的地位，市场地位的高低决定了它竞争力的强弱。
由此，企业的业务被分为四种：第一种是现金牛业务（奶牛产品），就是本企业在该领域里有一定优势，可以保证企业生存无忧，但是市场增长无望；第二种是明星业务，即企业做得很好，市场也有增量，这类业务需要大力扩张；第三种是市场非常好，但是企业自身做得不好，属于问题业务；第四种是瘦狗业务，指市场没有增量，企业本身也没做好，既不产奶，也不产肉，只能杀掉。
与波士顿矩阵相类似的通用矩阵，只是二维四象限变成二维九象限，每一维除了“好”、“坏”两级外，加了一个中间状态。主要用来分析投资组合。
对于很多传统企业来说，以往的业务最多可以算作奶牛业务，有一些可能只能算瘦狗。传统的市场需求在萎缩，急需去寻找明星业务。
互联网企业基于资本平台的多元化
先看看亚马逊。亚马逊从电子商务起步，后来成为美国云计算产业的领先者，尤其是在基础架构云、平台云层面。有些人认为，从做电子商务转型到云计算，有些技术是可以移植过来的，但二者的差距还是非常大的。
类似的案例还有阿里云。阿里的淘宝有一些时势造英雄的成分，有些问题长期存在，使其模式饱受诟病。但是，马云的战略决策令人赞赏，从电子商务一下子跨越到云服务。
当然，如果我们把视野拓展开来，亚马逊云和阿里云也有一些与既往业务相关的成分。即这两个企业都是以过去的业务为基础，成功了实现上市；它们有着强大的融资功能，并将巨大的资源投入到了新的领域。所以，即使技术上的关联度不太高，在资源的整合上、在资本运作的平台上新老业务存在着相关性。当这类企业有了足够多的钱之后，它们可以进入很多领域。阿里、腾讯、京东的成长轨迹证明了这一点。
对传统企业来说，可以将整个价值链某一个已经积累了一定基础（主要是技术基础）的环节独立出来，从而形成一个独立的业务。
比如日本的丰田汽车。十年之内我去学习过三次，第一次去参观旧的工厂面包车的生产线时，它车辆底部与顶部的焊接等还是用人工来完成的。电焊工人站在工作台上，一会往上爬一会往下蹲，非常辛苦。但是，我前年再去的时候，看到同一产品的生产线上，所有的电焊已经全部改为由机械臂来完成。包括污染比较大的喷漆环节，丰田公司都用机器人替代了人。当丰田把机器人技术独立出来，就可以演变成为一个机器人企业。因此有人说，丰田是全世界领先的机器人企业之一，是有一定道理的。
在丰田展览馆，我们也曾看到若干个机器人在唱歌或演奏乐曲。开始，我并不知道个中奥秘，只是感觉这些机器人演奏的乐曲并不动听，高音部分不准确、和弦也非常简单。丰田的讲解人员发现我们不以为然，所以专门强调了一点：不要小看这些机器人，与录音机、音响播放声音不同，它们是利用“声带”和“肺部”的共鸣来发出声音的。这样的技术就令人惊叹了。
再比如，做发动机的企业，它同时也需要做叶片的研究，这就意味着，这家企业同时也会研究高温金属。而在高温金属领域积累的经验和技术，则可以支撑它延展成为一家新材料企业。还有一些企业在储能电池的研发时，可能会用到石墨烯材料，从而掌握某一方面的石墨烯技术。如果继续在石墨烯领域进行拓展，那么业务就自然而然地延伸了。
将价值链中某一环节抽离出来，并不意味着这一环节一定是研发环节。京东的物流体系可以成为一个独立的产业。有些企业针对用户在做社交网络运营，未来条件成熟了，也可以成为面向社会的社交网络运营服务商。
大部分企业的业务拓展都是相关多元化的，真正选择无关多元化的极少。
在原来基础上，我把相关多元化的理论做出一定的拓展和延伸。我试图用三个图形，即“一竖”、“一横”、“一个圆”来描绘未来企业多元化的业务组合。
1. “竖”有多高
所谓“一竖”，就是产业链的一体化。“竖”有多高，是指企业封闭产业链的程度：把哪些上下游环节包括进来了？有的企业选择的是全产业链，比如正大、新希望六和等农牧食品企业，从上游的育种，中游的养殖，下游的食品加工乃至食品零售，全部封闭起来自己完成。有些企业选择的是半产业链，比如双汇，不介入养殖环节，只从屠宰加工做起，主要进行食品加工以及食品零售。
“竖”有多高，主要取决于四点：
一是延长产业链，会不会帮助整个产业提升效率，是否符合事务的发展规律，这样做究竟有没有意义，有没有提升顾客价值。从产业规律看，有些产业遵循水平分工的规则，纵向一体化没有可行性。而有的产业则依循垂直分工规则，不封闭产业链，就不会有竞争力。
二是企业自身的能力，包括资源、组织力、领导力能否覆盖较大的产业链。乐视从内容环节延伸至终端（手机、彩电），逻辑上是讲得通的。但如果因能力缺乏，手机和彩电都做不好，顾客体验差，那这种延伸也是有问题的。
三是延长价值链，对企业来说在多环节叠加后，形成结构型优势。因为一旦多个环节形成了某种结构，那么竞争对手学习起来就会困难一些。假如一个企业在产业链的若干个环节上都具有优势，并且相互关联，那么显而易见，它在产业链的竞争基础就更加扎实。比如一家服装企业，它既有面料优势，同时又有设计优势，还有制造优势和零售的渠道优势，这几种优势一旦组合起来，一般的企业是很难超越的。
这几年，日本服装品牌优衣库在中国发展很快。优衣库的优势在哪里呢？今天看来有三点。第一是面料，它有一些独家开发的独特面料。第二是它的加工制造，做工较好，穿过一两年之后也不太会变形；第三个优势体现于它的零售终端和零售管理。
有一件事发生在2005年，十年过去了，当时的情景依然历历在目。当时，我陪一个很著名的企业，奥飞动漫的董事长和创始人去日本考察。在参观优衣库时，我们看到一个有趣的现象，就是优衣库的毛衣是放在格子里售卖的，一个格子里摆几件。我当时不能理解，因为这样的卖法可能会导致管理成本的增加，但是后来我想，这应该是为了便于清点门店存货。
在每天早上开门迎客之前，门店的导购人员都会在每个格子里放上固定数量的毛衣，假如他放置了10件。可能在一两个小时之后，以及在晚上打烊之前，他（她）很容易清点出这种毛衣还剩几件，可以动态地监测销售的数量和流速，并把这个数据及时录入电脑。这样做的意义在哪里呢？就是总部可以通过集中起来的数据及时分析哪个款式卖得快或者慢，从而可以迅速地补货备货，可以想办法去清理库存。
优衣库的加工环节是由中国企业来做的。它在供应商管理上有一些独特的方法，比如它只选择少量的供应商，全国大概只有20多家，然后给每家供应商的订单量都会比较大，从而降低了加工费用。而且优衣库按订单数量全部提货，不像有些国内品牌一旦销售受阻就不再提货，把压力转移给上游供应商。为什么这样做？因为优衣库的创始人柳井正认为，这样做可以迫使自己提高订单的准确程度，加快库存处理。
而另一个服装品牌ZARA，实际上它的产业链一体化程度比优衣库更高，环节更多。但它与优衣库不一样的地方在于，它的面料印染是由自己来做的，加工环节采取“公司+合作伙伴”模式。
四是延长产业链，能否增加效益。某企业在某个环节上可能有突出优势，但是这个环节不容易附加值变现，而其它环节可能实现更大的经营价值，那么就可以把这个环节的价值转移到其它环节中去。以温氏为例，温氏的猪品种优良，经过屠宰分割以后，单价也略贵于普通品种的猪肉。品种优良，自然会体现在公猪、母猪、猪仔等一切猪身上，温氏完全可以通过卖公猪（猪精）母猪、卖猪仔来赚钱。但是它不这么做，而是把品种上独特的价值转移到养殖环节中去了，转移到肥猪这个更大的载体之上去了。肥猪每斤多卖几毛钱，显然经营流量更大、效益更高。
目前流行的IP（知识产权）商业模式，也证明了延长产业链的价值。从一个核心创意出发，衍生出各种内容载体，并在某个（几个）环节上实现最大价值。例如湖南卫视经常拍独播剧，不靠出售电视剧挣钱，而是以此提升收视率，提高广告收益。
2.“横”有几种？
“一横”是构建一个平台，在平台上形成多元化的业务，而这个平台来源于现有的基础。平台相当于土壤，在上面长出了若干棵大树。
平台的种类很多。比如说已经有一定影响力的品牌是一种平台。渠道是一种平台——这个无需多说；一种基础性软件是一个平台，在上面可以叠加多种应用。目前终端也是一个重要平台，在上面嵌入应用和内容。内容可以分为很多种，其本身也是一种横向业务的扩张。人们不仅要通过彩电、电脑、手机来收看节目，并且可以通过它来玩游戏，还可以发展在线教育，办成一所学校。终端上的很多内容和应用在未来都会有很大的发展空间。
在一般的想象中，云服务是云在上面，承接云服务的各种主体在云的下面。然而我们完全可以把“云”，也就是信息资源池当作一个既有平台——把云服务倒过来了。如果这个资源池中有多种信息和应用软件，那么企业就可以为很多客户提供分类的、多维度的服务。比如宝钢，这是传统的大型企业，在长期的发展过程中，它积累了大量的技术成果，包括专利、知识以及作业模式等等。这些成果如果不对社会开放，其价值就无法体现，而如果把它们聚集起来并不断进行动态补充，资源池就形成了。它可以面向行业内甚至行业外所有的企业提供多样性的云服务，也就构成了业务的多元性。
再比如，某大数据信息机构，掌握了中国非常多的企业案例，包括企业经营状况、发展前景等。这是有价值的信息资源池。在此基础上，它可以发展很多业务。比如商学院业务，或者是投资业务，投资咨询业务，管理咨询业务等等。
3.“圆”有多大？
“一个圆”指基于顾客资源的同心圆：顾客资源是里层的圆，围绕着他们的各种服务形成了外层的圆。如果为服务者再提供服务，则又多了一层圆圈。顾客规模越大，服务圈层越多，“圆”就越大。
许多传统企业本身已经形成了一定的客户基础，战略转型时，可以基于顾客资源有延展服务，从而扩大业务边界。一家服装企业，可以把顾客组织起来变成一个高粘度的社区，然后通过社区内部交互的方式为顾客提供多样性服务。如果这些衍生的服务全部自己完成，则业务结构变成了以顾客资源为中心的多元化；如果引入外部服务商，则业务模式变成了平台化——在此基础上同样会出现业务的多元化。
再比如，国内的信用卡服务都是由银行提供的，但这项业务的直接收益都不太高。因为竞争激烈，年费收得很低；另外中国用户透支规模都很小，银行收不到透支利息。但是通过信用卡积累了一批客户，尤其是高净值客户。在此基础上，银行可以延伸、拓展多种服务，可以变为一家教育企业，一家医疗企业，甚至一家旅游企业。
来源：华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）
作者施炜，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石领衔专家，著名管理学家
