文|中外管理传媒 任慧媛

很多企业本来是有巨大利润提升空间的，却因为内耗而使利润无法形成。

企业追求销售额，追求利润，追求各方面的能力，最终追求的其实是内部的组合与调动能力。众所周知，稻盛先生所创立的京瓷，在60多年的时间里保持持续发展，是极其罕见的。而他所经手的日航重建，也堪称整个人类经济史上的奇迹。当时重建日航砍掉了很多业务，导致销售额下降，利润率却飞速上升。其中的经营智慧，对如今“大病初愈”之后的中国企业来说非常有参考意义。

以下为曹寓刚在第30届中外管理官产学恳谈会上的演讲精编：

稻盛经营哲学的核心指标：单位时间附加值

今天的企业经营问题已经进入到了思想领域。改革开放后，西方管理学进入中国，把管理学背后的价值观也带了进来，几十年时间里，东西方在价值观层面发生了很大碰撞。

但稻盛先生所构建的思想体系，与西方传统的管理学在价值观上有着巨大区别。稻盛先生用东方的价值观来驾驭科学管理的方法论，延展出了全新的方法论体系——阿米巴经营体系。无论是人性本善、集体主义，还是高度肯定劳动，都体现出东方和谐与可持续的传统价值观。这是稻盛先生对人类，对当今社会做出的巨大贡献。

可以看到，欧美企业如果出现业绩下滑，达不到对董事会的承诺，最常采取的措施就是裁员，从而保证企业获得短期利润。在西方管理学中，企业利润和员工收入是对立的，人工费越少越好。这种模式其实对企业有巨大伤害。

在阿米巴经营体系中，稻盛先生发明了一个核心指标——单位时间附加值，即附加价值除以总工作时间。附加价值的逻辑与传统的管理学完全不同。什么叫附加价值？就是企业的收入减去费用，其中的特殊之处在于费用不包含员工的劳务费、人工费。所以，员工的收入也包含在附加价值中，企业要提升附加价值，意味着员工收入也可以共同提升。所以附加价值包括三个部分：劳务费、税费和利润。

单位时间附加值是最为有效的指标，它能够凝聚全体员工的积极主动性，同时又能科学清晰地呈现结果。

劳务费不是费用，而是附加值的源泉

一个企业的劳务费越高越好还是越低越好？

多数人都会认为越低越好。但是在一定条件下，稻盛先生告诉我们，劳务费越高越好。假设一家企业原有的附加价值是1000万，其中劳务费占30%，税收占30%，企业利润占40%。经营者决定给员工增加收入，于是定了一个目标，明年想办法把劳务费提升50%。这时，按照西方管理学往往就会把利润让出来，而在稻盛先生所构建的体系里，不是把利润让给员工，而是要让全体员工共同提升创造附加价值。

这个时候逻辑就变了，它转移到了企业的外部——提升收入，缩短时间，提高效率。假设通过一年的努力，劳务费如愿提升了50%，基于正确的模型，附加价值也提升了50%，这就意味着利润也提升了50%。这是很奇妙的事情，而且纳税也会同比提升50%。

稻盛先生历来追求大家族主义的经营，把员工看作家人。所以他的思路不是降低劳务费，而是用合理、正确的方式提升劳务费，从而实现全体员工物质和精神两方面的幸福，这是京瓷的理念，也是稻盛先生的终身理念，把这点落到工具和指标上，理念就落地了。

大家族主义经营不是所谓的优胜劣汰，而是真正激发人内心的力量。人跟人之间都差不多，没有特别差的人，当你真正去帮助他的时候，他会很快成长。假设一个家庭中有三个孩子，老三学习特别不好，你会因为学习不好就不让他再当这个家庭的成员吗？学习不好的孩子怎么办？花时间、花精力请学习好的孩子来帮助他，就会发现他的潜力其实很巨大。

类比很多部门业绩不好，有可能是配合问题，也可能是考核机制的问题，这其中有巨大的潜力空间。经营者的职责是用正确的方法让员工提升效率，提升企业利润，同时提高纳税额。

当我们用正确的方法提升员工劳务费的时候，企业的利润同样会增加，甚至增长速度更快。而且会发现，即便劳务费提升了，占比却下降了。这是因为效率提升了，员工的积极性被激发出来，员工的潜力是极大的。稻盛先生的思想是深入调动人的积极性，企业利润就会出现巨大增长空间。

解构“996”：明明8小时可以干完

“996”是互联网大厂中很现实的问题，稻盛先生用完全不同的维度和标准解决也解构了“996”的问题。他的理念就是为了提升员工幸福，明明8小时可以干完的事情，为什么要花12小时？

“996”的问题根本不在于应不应该“996”，而在于企业当中不管是领导者还是员工都没有办法看到自己贡献的真相，所以就变成了谁加班就代表谁努力。

单位时间附加值这一指标中有两个概念：一个是效率，一个是时间。任何一个员工，任何一个部门做任何一项工作的时候，都要考虑这项工作短、中、长期是否有利于提升单位时间附加值？否则，就没有必要去做。这一指标，可以让贡献的真相清晰地呈现出来。

杜拉克（又译德鲁克）先生说企业的使命就是创造客户，完全是西方的外向型价值观。稻盛先生则说企业的使命首先是追求全体员工物质和精神两方面的幸福。

追求物质幸福就要提升收入，为了提升收入就要提升单位时间劳务费，要提升单位时间劳务费就要提升单位时间附加价值，为了提升单位时间附加价值，就要创造销售额、降低费用、控制时间、提升组织效率。分子是附加价值，分母是总工作时间。其实就是三个指标：收入、费用、时间。只要调动起全体员工的积极性，不断改善这三个指标，结果就显现了。

创新能力、销售能力等归根到底是组织能力，按照杜拉克先生的说法，组织的本质就是人际关系。而稻盛先生的贡献在于改变了对立博弈的劳资关系，用全新的理念将组织内部的人际关系重新定义为共同奋斗的合伙人关系。

这一过程中，企业家为了员工，员工为了企业，彼此心甘情愿地发挥积极性、主动性，也都感受到被需要的喜悦感。同时，组织也得到了巨大的益处和成长。

既不“绩效”，也不“公平”

稻盛先生所讲的哲学经营理念包括思维方式、热情、能力、六项精进等一系列的内容，最终在企业经营中有一个载体，就是以阿米巴为代表的稻盛经营学，这套能够定性、定量的体系颠覆了原有的会计体系。

稻盛先生不赞同绩效主义，首先，采用绩效主义，可能短期有效，但在业绩变差、报酬减少的时候，就会催生员工不满、怨恨和妒忌的情绪。从长远看，反而会使得公司内部人心涣散。

其次，这套模式完全不公平，任何一个结果都是多因素作用的结果。比如，销售部门业绩很好，原因可能是研发部门研发出来的产品非常好，也可能是这个产品生产很难，同行做不出来。如果只给到研发部门很高的提成，因果是不匹配的，不公平的，会在很大程度上影响企业的组织能力。

但是，让所有的员工待遇都一样，也是不行的，就变成了绝对平均主义。除了这两者之外还有一套体系，稻盛先生称为“实力主义”，就是不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人，把他们放到负责人的岗位上。

“实力主义”更多是对过程进行考核，比如，一家餐饮企业想尽各种办法提升转化率，但是疫情发生了，导致企业最终经营目标没有达成。在稻盛经营学中，过程指标达成了照样会给予评价，因为已然收到成效——这就是佛家里讲的因果思维。

相对于结果，过程是原因，相对于过程，发心是原因。在京瓷这样的企业中，不管最后做出了多少业绩，业绩有多好，如果没有设定高目标，就一定不会有好的评价，所以要追溯到发心上。稻盛先生认为人生当中充满了无常，必须要设定高目标，必须要不断挑战，才能在竞争激烈的社会中生存下来。

实效阿米巴的四个标准

现在“阿米巴经营”在中国到处都是，但水平参差不齐，根据稻盛先生的论述，我们总结了四个标准：

1、以哲学认同为前提。不认同稻盛先生的思想，不认同大家族主义的经营方式，是用不了这套工具的，即使推导出了结果，以后也会有问题。

2、以快速见效为证。极端案例除外，正常情况下阿米巴经营一定都是快速见效的，因为现在的管理方式都是基于个人主义的，不管嘴上讲的多么好，都是绩效考核、末位淘汰。

3、以持续高效为标准。当东方价值观里原有的集体主义、追求幸福的理念，被以科学化的方式在企业制度、流程、工具、方法层面得以固化的时候，效率一定是持续提升的。当然，也可能会遇到瓶颈或平台期，那只是因为我们内心有需要突破的东西。

4、以哲学落地为核心。最终导入阿米巴经营的目的是什么？世界观决定方法论，方法论影响世界观。我们要强化大家对于人性本善世界观的认同，对于劳动的认同，一个组织要谋求全体成员的幸福。

总之，疫情之后，稻盛先生思想的本源非常值得深入探讨，实效阿米巴，会极快地提升利润率，也会让企业迎来巨大的飞跃。