系统乏力的一面无法被掩盖，便利蜂被爆闭店约700家。
界面新闻｜范剑磊
文｜新莓daybreak 黄小芳
如果出现人机博弈，有选择权力的决策者该偏向哪一方？
便利蜂创始人庄辰超早在2018年就给出答案，那就是完全信赖系统，让系统决定公司生死。
这是一次冒险，也是一次超越。在公司诞生的前三年，便利蜂研发的全自动业务系统，表现出不可思议的生长能力，三年开店超2000家。不依赖于人，甚至摆脱人的商业总是焕发出某种迷人的魔力，尤其容易收获资本的青睐和追捧。便利蜂就是如此。
如果用一句话描述便利蜂系统的核心，那便是「用算法把人给覆盖掉」。因为庄辰超不相信人在面对变化的环境时，有能力做出高速变动的决策。
但是这套系统在经历一段时间的狂飙之后，突然碰壁。尤其进入2022年，系统乏力的一面无法被掩盖，便利蜂被爆闭店约700家。曾经被推崇的算法好像「失灵」了。
与此同时，社交平台不断有人反应，便利蜂基层运营人员被异化为「机器人」，需要完全服从系统的决策，被批评缺乏基本管理，更谈不上管理的艺术和温度。
因为字节的增长奇迹，算法在移动时代被赋予某种正义。然而这些年，算法不断被挑战和质疑。
外卖小哥困于系统，在便利店人被机器支配。我们无法再扭过头，假装这些问题不重要。
「亲爱的店员，您有一条待处理任务，请查收。」
在便利蜂上班的12个小时，店员叶雨欣的耳边不断响起提醒的声音，如果不处理，发布任务的PDA（一种手持设备）就会一直震动，规定时间过后，这个系统则会不带任何情绪地再次提醒，「您已超时。」
每个任务系统都会事无巨细地把控所有细节。以蒸包子为例，当系统下单要蒸5个白菜馅的包子时，叶雨欣要做的事情，就是告诉系统自己按照它的指令做了。
她拿货的时候，需要用便利蜂配备的PDA去扫包子上的二维码，然后输入5，放在智能烤箱里，之后再把烤好的包子拿出来拍照，上传给系统，任务才算完成。如果这期间包子有残缺，需要废弃，叶雨欣也得先扫码，告诉系统自己废弃了几个，再把破损的地方拍照上传，才能扔掉。
她所在的店铺，工作日的任务大概有80多个，周末则会超过100个，涉及卫生清洁，蒸包子、热饭、整理货架等等。不同店的任务数量也不同，曾在便利蜂担任过店长的代颖则表示，她所在店铺，仅清洁任务最多时一天就有120个。
每个任务都有规定时长。以清洁任务为例，便利蜂将其分为三个类型，大中小清洁任务分别对应15分钟，11分钟和5分钟。不少员工告诉新莓daybreak，便利店的任务需要卡点，太早或太晚操作都不行。比如ff区（关东煮、快餐等鲜食区域）的外卖订单，需要翻找20秒以上才能点缺货。
这些任务放在夜班显得更为紧张和繁重。
白慧在去年年底成为便利蜂的一名夜班员工。她告诉新莓daybreak，在晚8点到第二天早8点的这段时间，只要一上班，系统就会不间断派送各种任务——检查库存、理货、盘点、热包子、打扫卫生、接待顾客……「反正只要你一停下来，就会有新的任务，我没有最累的一天，每天都很累。」
兼职结束，白慧回到家中往往没有力气吃饭，倒头就睡，一个月下来，她瘦了20多斤。
在便利蜂工作过的驻店骑手谢森也有类似的感受，经常疲惫到不想说话。和其他平台不同，便利蜂的驻店骑手，除了送货，还需要自己拣货，做店内清洁以及补货智能柜。
在12个小时内，他需要配送大约50单外卖、做五到十个清洁，补五到六个货柜。最重要的是，这些任务经常会同时出现，有时正在做清洁，外卖来了，送外卖的同时也要保证清洁在规定时间内完成。如果出现纰漏，就会面临处罚。
便利蜂在追求系统掌控全局的同时，也在努力将员工的时间利用到极致。
据《2021年中国便利店发展报告》，薪酬和房租约占便利店成本的60％，作为直营，便利蜂的房租不可避免，要实现利润最大化就只能压缩人力成本。
曾任便利蜂战区经理的李炎向新莓daybreak透露，便利蜂的人员编制远低于其他便利店。「便利蜂的人力卡得很死，系统会根据门店营业额将门店划分为低、中、高消店，通常八千以下算低消，这样的门店每个班次只能有一个人，如果日消再低，就关闭夜班，只保留白班。」
值得一提的是，系统排班看的不是门店实际的营业额，而是系统预测的营业额。通常一次出一周的班次工时，李炎不满这种系统预测，但也只能执行，「（系统）给多少就是多少，没有商量的余地，根本不考虑门店的实际情况。」
任何人只要进入这个系统，便被一只看不见的手所掌控。除了服从，别无他法。
李炎告诉新莓daybreak，便利蜂每个店都无监控死角，「大概有十几个摄像头，门口和收银台还有高清摄像头。」白慧还提供了一个信息，为了防止员工夹带，便利蜂甚至在员工更衣室也安装了监控。
这些二十四小时运转的摄像头，其中一个作用就是监督和指挥员工的日常工作。
白慧的本职工作是一名产品经理，在便利蜂兼职，一是挣点外快，二是对便利蜂的算法好奇，但她上班第一天的感觉就是「这个监控AI技术绝对是恶意的」——只要你停下来，这个机器就会让你去干活，她打了个的比喻，「特别像隋朝时修大运河的监工。」
事实上，这个「监工」也确实被便利蜂赋予了实体形象。除了固定的十几个摄像头，便利蜂还推出巡逻机器人——一个自带摄像头、会移动、会拍照的黑色机器。
代颖透露，这个巡店机器人主要负责检查商品陈列、价签等，每天至少出动三次，分别在每天上午的10点，下午2点以及晚上6点进行全场巡逻。它会将需要整改的地方拍照上传，员工的任务也随之而来，等店长和店员完成整改任务后，这个机器人会再巡逻一次，确认员工的整改结果。
代颖印象深刻的是，每周便利蜂都会有一个新的陈列图，店长和店员需要照此调整货架，任务完成的标准依然由机器人来裁判。
是否遵从系统的指令，是便利蜂重点考察的指标。代颖告诉我们，每个店的整改率会汇集到北京，整改率倒数10%的店铺会成为系统重点监控的对象，整改不到位则面临处罚。「后台的远程督导部门就会每天拉你店里的数据，下发的惩处就会比较多，员工被扣的工资也比较多。」
除了上文提到的超时、陈列不符合要求，便利蜂的惩处条例还包括商品错漏拿、分量少、过期、卫生清洁不合格、仪表不整等等，一旦触犯就是罚钱。
便利蜂的惩处SOP（标准操作流程）一直在增加。李炎在职的期间，便利蜂总部每周都会开两到三次SOP变更会，增加惩处，到他离职的2022年，便利蜂的惩处SOP已经多达一二百条，「每周都在增加」。
此外，便利蜂的判定申诉体系也从人为逐渐向系统判定转移。
李炎表示，一开始便利蜂的各种惩处还是人为判定，由战区经理裁定，有足够的时间查看监控进行申诉。但后期系统直接判定下发惩处，并且只有24小时的申诉时间。
令叶雨欣最无法接受的惩处规则是，请假也要扣钱。店长代颖则表示在限定条件内请假是不扣钱的，比如员工一周超过一定的工时，店长偶尔请一天也是不扣的。「但如果连续请2到4天，这样是肯定扣钱的。」
叶雨欣直到离开也没弄明白到底要怎么请假才不扣钱，便利蜂的惩处SOP店员是看不到的，只有店长及以上级别的人才有查阅权限。
叶雨欣本以为自己能拿到5000多元，惩处加排班少到手的只有2000多。感受这种预期和现实的差距的还有白慧，她预期到手应该六七千，但到手也只有两千。巨大的差距让她立马提了离职，「如果第一天就给我工资，我第一天就滚蛋了。」
便利蜂创始人庄辰超不相信人在面对变化的环境时，有能力做出高速变动的决策。「当人机配合的时候，人和系统都不能发挥最大的优势。」所以他最终决定：完全听系统的。
自2018年开始，便利蜂将门店的各种环节，包括物流和工厂板块全部都改成自动化操作，靠累积的大数据算法驱动。算法被运用到便利蜂的选址、培训、选品、排班、店铺运营等每个环节。
便利蜂还研发出智能价签，及时提醒员工下架过期商品。它甚至可以帮助员工看店，当店里只有一个人时，员工如果要外出倒垃圾或者上厕所，就可以提请远程客服帮忙看店（一天可以提三次），由于大量监控的存在，系统可以清楚的看到顾客有没有买单，还是需要买烟，进而通过喊麦的方式互动：顾客你好，你还没有买单；顾客您好，员工出去了，请稍等一下。
尽管如此，这个系统依然存在bug与不合理的地方。而有时候，则是人要替机器承担过错。
代颖告诉新莓daybreak，算法出错是常有的事情，毕竟摄像头有拍不清楚，拍照反光的情况。库存本身也常出现问题，比如商品库存显示为3，实际上为0，但这时机器非让你补货，不补或者拿规格不同的商品去补，都是要被扣钱的。
除此之外，系统给员工制造的麻烦还包括：有时上班打卡定位明明打开了，系统还是会判定没开定位，虚假打卡进而罚钱；没有库存时，明知道没货也要做找货的动作，否则就会被扣钱。
谢森送外卖时遇到的离谱系统bug则是，电话会打到别处，而不是顾客那里，「连续打五六个电话，又突然转到点单顾客。」有时候系统还会突然崩溃，送着外卖就拣不了货。
让白慧觉得委屈的是，便利蜂并没有培训过如何清洗咖啡机，但上班第二天她却被安排清洗咖啡机，最终她因为不会清洗而被扣钱。请教老员工也是不可能的，「他们没时间搭理你，每个人都被系统支配的团团转。」
虽然员工偶尔也能骗过机器人的眼睛，比如库存不足时，前后用不同的商品补足数量；按照一定的规律在货架区去走几圈，就可以放心出门歇着不被扣钱……但大多数情况下，系统是绝对的不容挑战的存在。
这和庄辰超的意志有关，他认为系统也是有生命的，也会发布错误的指令，员工可以纠正系统错误，但在执行过程中，员工需要信任系统判断。
这种意志传到基层则演变为很多申诉、反馈无效，战区经理李炎向程序人员反馈问题时得到的答复是：要减少人为干预。
代颖也表示，「后台的权力是比较大的，一些惩处申诉基本是不会被通过的，店长申诉也不行，需要战区找上一级的政委才会解决。」
便利蜂部分客诉举证要求
过分依赖系统，也让便利蜂疏于管理。
去年疫情期间，谢森前后被封在村里近3个月，他已经和领导说明了情况，但补货的任务依然继续派发，很长时间内，几十箱货只能堆在店里。在他的印象里，这种问题前期领导不会管，等到后期高层来查补货问题，事情才会解决。
多次沟通无效让谢森有些失望。「所有的东西都必须按照系统来，完全没有缓冲和沟通的余地。」长期和系统打交道也让谢森养成了随时保留证据的习惯，为了自证清白，谢森每天要拍照100多张相片，相册里满是他保存的便利蜂水印照片。
包括庄辰超在内的便利蜂高管认为：每一个有人的节点，都会导致整体效率的下降。还会加大管理成本，在他看来，唯一的解决办法就是用算法来把人给覆盖掉。
他的设想是，因为经营决策由系统决定，店长和店员就有时间来服务消费者，让消费者满意。现实却是，店员和店长的时间被系统完全支配，繁重的工作让他们很难有好的心态去服务顾客。
黑猫投诉平台显示，关于便利蜂的投诉总数为1515条，高于竞对罗森、全家、7-11的投诉数量总和。其中不乏有用户对店铺服务态度的投诉，比如店员不理顾客，语气很差等。由于工作过于饱和，近期网上还出现便利蜂店员摆烂式营业，直接贴纸条让顾客不要催促。
白慧坦言在便利蜂那种环境下很难有服务精神，代颖也表达了类似的情绪，「我们戴口罩的最大原因其实并不是因为疫情，而是有时候说话态度不好，顾客看不见你脸上什么表情，就不会投诉你了。」
而当系统不够智能时，它也间接给顾客带了不好的体验。比如员工因为怕被扣钱而随意摆放货品，导致货与价签不符，进而影响顾客购物体验。
让庄辰超自豪的还有全流程自动化，带来的员工培训效率的提升。他曾在2019年的演讲中表示，7-11培养一个优秀店长大概需要花2年，但便利蜂的整套系统培养一个完全没有接触过便利店的员工成为店长 ，只需要6个月。一年后，再次谈到类似问题时，庄辰超则将培训店长的时间缩短到一个多月。
这套自动化系统客观上确实缩短了员工培训的时间，不少受访者表示跟着操作流程做可以上岗，有人甚至培训两天就当了店长。在极度缺人的地区，便利蜂今年开通了免培训入职。
但可以上岗不代表熟练掌握。叶雨欣表示自己培训后依然需要店长带着，而对顾客来说，新店员对系统和陈列的陌生，则会直接导致消费体验变差。
员工速成的另一面则是大家普遍对服务意识没有感知。
新莓daybreak反复询问受访者相关内容，对方皆很难说出便利蜂这方面的要求和内容。被问多了，一位受访者干脆表示，其实便利蜂没有什么培训，就是白干一两天活就上岗，「公司没有太多服务顾客的要求。」
但从商业模式来看，为顾客提供亲切的服务依然是便利店必不可少的一环。
7-11的创始人玲木敏文曾在《零售的哲学》一书中写到：「亲切的店长能够让顾客在便利店购物后轻松地说出『麻烦送我家』的要求——这种『熟悉的安全感』超越了单纯的便利概念，不仅能推动积极的消费行为，也强化了买房和卖方之间的信赖关系。」以及「当店内的员工充满热情和工作干劲时，加盟店自然能够吸引更多顾客进店消费，利润也随之产生。」
显然，便利蜂的经营哲学与此完全相悖。
虽然便利蜂的所有门店都是直营，但实际上这家公司并不真正拥有店里的任何一名员工。
不光是店员，目前便利蜂的战区经理、店长等中小管理层也全部是外包。而且店长和店员的工资都是按小时计算，没有五险一金。
这意味着便利蜂基层人员和公司的连接非常脆弱，员工不愿干可以随时抬脚走人。再加上严厉惩处和高强度工作，造成便利蜂员工的流动性很高。
代颖的感受是，一个月离职一两个很正常；谢森带的四五个徒弟没有一个待的长久，白慧的经历则更极端，一个月内，店里最初的三个全职、两个兼职全走了。
这些人最开始选择便利蜂是因为它开出比竞对更高的时薪，这点优势在2022年受到了挑战。
在便利蜂工作近两年，谢森早已习惯忍受系统的各种管制，导致他离职的直接原因是到手的工资变少了。
去年他所在的区域，外卖员的基础时薪从10元降到8元，谢森不知道公司到底出了什么问题，他只感受到单量在变少，排班也在减少，很多店干脆直接把外卖撤了。骑手的工资也因此受到影响，从最初的每个月一万二左右，到如今的六七千元。
一些骑手选择离职，谢森也因为所在店铺撤了外卖板块失去工作。等离开时，他所在区域的骑手相比一年前整整少了近一半。
对于拥有一定级别的员工而言，离开则是因为公司的许诺没有实现。
入职前，公司告诉代颖会有五险一金，入职后又被告知得等半年。到期后，公司又让他们换合同，直接没有了。区域经理还曾表示，等自己升职，就让代颖接任自己的位置，工资也会有所提高，但这些也没有兑现。
令代颖不能接受的还包括，公司正常花销很难报销。
为了节省开支，招聘任务被下发到店长那里。公司规定，一个月内出一定工号，且该工号必须在自己门店旗下，才给报销。代颖表示这个标准很难达到，每个月发招聘信息的90到120元只能自己垫付。
为了维持门店的运转，代颖每天大约需要面试10个人，领导的画饼艺术也被她运用到面试过程，代颖会告诉应聘者，撑过三个月就会有一次晋升机会，还可以申请饭补和房补。但她表示「这个肯定是没有的，我只是给你画饼。」
这些细节累计下来则导致便利蜂的雇主形象受损，在各个社交平台，不少在便利蜂工作过的人的表述多为：惩处很多，很累，不推荐。
自2017年开出第一家店开始，便利蜂一直在加速开店。
等到2020年末，便利蜂门店数量突破2000家。面对大好形势，彼时，便利店执行董事薛恩远曾在便利蜂供应商大会上透露：公司将于2021年开启「高速扩张模式」。按计划，2021年，便利蜂门店数量将突破4000家，到2023年门店数量将达到1万家，并跻身中国便利店行业第五名。
现实是，便利蜂的「万店计划」没有实现。据中国连锁经营协会发布的《2021年中国便利店TOP100》报告显示，截至2021年末，便利蜂门店共2800家，并未达到目标的4000家，且被甩出行业前十名。
进入2022年，便利的失速更为明显。
去年3月，便利蜂内部邮件宣布因为业绩未达预期，取消年终奖，李炎则表示一些地区从2019年开始，战区和店长就没有年终奖了。
不单单是年终奖，自2022年战区经理开始改签外包，五险一金也开始交最低标准，不再按照实际工资去缴纳，上海地区店长和店员的时薪也都有不同程度的降低。
去年8月，便利蜂承认闭店约700家。官方将闭店解释为主动选择的结果，是「冬眠计划」的正常过度——根据疫情情况让部分门店、供应链暂时「静默」，以减少损失。一位业内人士则表示，实际上便利蜂闭店的数量已有上千家，「杭州关了一大半，上海三分之一以上，筹备中的新店也都不开了。」
但在基层人员看来，便利蜂的现状远不止因为疫情。「2020年还欣欣向荣，2021年开始走下坡路了。」
李炎表示自己之前的店铺，日营业额能达到两万元上下，周边的园区的食堂、罗森和7-11都不是对手。但后来由于公司系统发生变化，订货开始变得离谱，「系统指挥下订货变得诡异，销量好的订货少，不好卖的来货多。」更糟糕的是，向上反馈没有结果。
便利蜂运营层面的话语权似乎丧失。李炎的感受是，近两年没有人为运营说话，只能被动接受公司的各种安排，不管这个安排有多不合理。「系统缺乏人性化，很多东西太理想化，设计的人根本没有到门店进行实际操作。」
代颖离职的原因也与此有关，作为毕业后的第一份工作，刚加入公司时，代颖将门店当成自己的门店去经营，尽心尽力。但系统各种迷之操作也让她对便利蜂丧失了认同，「一次两次还可以接受，后面变成常态让人难以忍受。」
她所在的店铺仓库存储空间不足，来的货只能放在店铺的一个角落，但监控扫到这种情况就让她去整改，尽管代颖说明了原因，但系统依然让她再次整改，并会将问题反馈到代颖的上级，上级也没办法，系统就反馈到城市总经理，总经理的回复则是，「不管什么原因，你必须给我解决掉。」
作为便利蜂的一员，李炎的命运也和公司的发展紧密相连，由于公司的闭店裁员，二十多个战区经过合并只剩下四五个，一些战区经理也因此被降为店长。在便利蜂工作两年多的他最终选择离职。
不可否认的是，便利蜂的算法系统确实改良了现有的零售模式，也正因为如此，它一度成为被资本追捧的「新物种」，腾讯、高瓴等头部资本皆是其投资方，并多次被传将赴美上市。现在随着公司失速，一切变得不确定。
2020年中旬，便利蜂管理层团建时，有人让庄辰超作一幅画描述几年后的公司，他画了一个莫比乌斯环，一个无限循环的曲面。
在他看来，这正像便利蜂在做的事情，将数量世界和物理世界的一个耦合，他的野心更大，「这套系统未来不一定只做便利店，」而是要实现数字世界对物理世界的真正掌控。
现实是，这套系统的颗粒度依然不够精细，并正在承受来自物理世界的挑战。
（应采访对象要求，叶雨欣、白慧、代颖、谢森、李炎皆为化名）
