7-11是如何做到的？
文|筷玩思维 李三刀
需要在此特别说明，本篇文章的主角是日本7-11总部，不是中国的7-11，也不是日本7-11便利店门店。日本7-11总部(下文统称7-11)的毛利和人效数据比较强势，最新的财报(截至2022年2月28日)显示，7-11的毛利达到了92.4%(门店毛利为32%)，此数据超过华为同期毛利的48.3%，在人均净利方面，7-11的数据是125万，超过阿里同期的57万。
PS：不同行业、不同市场的不同企业可能没有相应的直接对比性，实际数据也会受其它影响，比如阶段研发投入等等，此处只是进行简单的数据对比，不代表日本7-11的企业价值超过了阿里和华为。
接下来本篇内容将分为两个主体：其一是探讨7-11是如何做到的，其二是探讨7-11的经验能否迁移到餐饮业。
7-11在整个产业端做了很多事儿，且这些事儿大多基本是反常识的。
1)伙伴思维而不是资产思维
在日本，7-11有超2万多家门店，体量虽然很大，但其中的直营店却只有500多家，对于其余的2万多家门店，总部并不持股，7-11只做一件事儿，那就是赋能，打通门店经营障碍，解决市场需求问题。
从宏观的角度来看，在业态合作方面，其它企业更喜欢将供应链上下游自有化，又或者拆分订单，让多个供应商去竞争，这些举措无形间影响了多方的合作融洽度、增加了合作难度。
7-11不仅门店不自有，它也没有自己的车队、没有自己的工厂，企业与企业之间的连接链路基本是通过深度产业合作形成的利益共同体关系，甚至就连大量的研发工作也是众包出去的。
拥有海量且密集的高周转门店(此举可以减少配送成本)，这给了7-11一定的谈判资本，更深度绑定了企业与企业之间的合作关系，通过合同信任和销量信任而不是自有化，7-11节省了很多人力资本和管理资本，最终也有了优质的人均净利。
2)极高的产品更新率
虽然没有自己的工厂，但7-11门店的自有产品超过了70%。为什么7-11不做自有物流、自有工厂却选择了自有产品？原因在于7-11品牌与顾客最直接的连接就是便利店里面的产品，7-11只做最重要环节的深度自有化。
自有产品的价值还是很重要的，有了一定的自有产品，7-11门店产品的年更新率达到了75%，且此举的价值是为了满足顾客而不是满足企业。
我们常说顾客的需求总是在变，变动的需求本身既是市场的特点也是企业的发展工具，其一是要满足顾客持续变动的需求，这个需要高效的研发对接；其二是极高的研发效率与产品更新率能给顾客一定的新鲜感，能引发顾客持续到店。
具体看来，7-11实现了75%的年更新率，它背后只有100多人在做研发，通过自有小研发团队加外部众包研发团队，7-11的研发既做到了高效，也做到了高落地价值，由此，7-11的产品才能更贴近市场，并在整个日本乃至于世界便利店行业都有一定的产品差异化。
3)便民是比低价更重要的东西
便利店不只是卖货而已，比如一些多元便利店除了卖标准化产品，还卖包子这类餐饮小吃，在一些小众便利店，门店也提供干洗、送货上门、充公交卡、收寄快递、配钥匙、卖菜等其它业务(有些是为了卖货，有些是为了让顾客到店)。这样看来，似乎便利店的内核不仅仅是卖货，而是提供便民服务来获利。
日本7-11门店的业务更广，它没有把自己定义为一家便利店，而是选择把“便民”这个特点做到了极致，7-11有大概50多种便民业务，从送外卖(给写字楼或者独居老人)、卖电影票、交保险、交水费、送快递、复印文件、证件照、线上订单自提以及其它政府相关业务，711都有涉及，再考虑到居民在周末取款费率较高，7-11甚至还开了银行，以此方便居民存取款，同时还降低了取款费率。
7-11推出餐饮便当主要也是为了便民，提高饮食效率的同时还降低了人们在饮食方面的支出。
对于门店端的建设，7-11同样有一些反常识的内容。
1)不靠加盟费赚钱
在7-11的总体加盟费中，它其实包含了前后期的培训费、门店开业必备资金等(只是日本7-11、中国7-11有不同的规则)，简单可见，和大部分加盟不同，7-11的加盟费不是净收入，换句话说，7-11并不靠加盟费赚钱。
另一方面，7-11也不在产品方面赚差价，是多少钱就是多少钱，不像有些品牌还在加盟必买产品上赚钱，这一点的差异无限拉进了门店和总部的关系。
7-11主要靠门店的交易分成作为收入，门店越赚钱，总部收入就越多，反之，如果门店亏损，总部还给一定的补贴，以让门店有信心持续经营，此外，如果门店和总部合作越久、越深度、门店越赚钱，总部还可以为门店降低分成费率。总部的理由是：门店越成熟，总部要提供的支持就越少，总部成本降低了，理应给门店更多的支持。
2)顾问长期、高频支持门店
门店收入和总部收入成正比，为了让这个正比持续成立，7-11安排了顾问(OFC/终端门市领域指导顾问/督导)对门店进行长期且高频的培训，这种培训除了有标准化的内容，比如教门店如何鞠躬、道歉、微笑，还有非标的内容，比如如何下单、如何提高管理能力等。
对于门店的问题，顾问和门店也要做到以周为单位的优化，包括管理优化、经营优化、下单优化、服务优化等。
3)重视现场实际情况，回归客户需求
现场是线下经济最重要的一环，对门店的赋能也不能不提及现场，7-11顾问会依托现场为门店提供优化咨询，比如老人多的地方要提供送货到家服务、小孩多的地方要多提供零食、上班族多的地方则高效率的产品是必备。
总部也会在产品上多考虑现场和考虑顾客的需求，比如简餐会更多涉及家里难以做的复杂食品而不是容易做的家常菜(后期的战略转型)。即使在订货方面，7-11对门店也极为宽容，总部允许门店一天多次修改订单，让门店不订错货、不订多货，充分考虑门店的经营与实际顾客的真实需求。在标准化的基础上，7-11讲究区域差异化和门店个性化，让每一家门店都能具备强竞争力。
顾客开心了、门店赚钱了，总部也自然能最大化获利。
再次强调，上文关于7-11指的是日本7-11总部，既不是日本7-11便利店门店，也不是中国7-11，此外，我们还不能忽略这个案例的某些特殊性(比如开银行等)，除了相关经营经验之外，直接复制7-11的过往也并不能做出一个“新的7-11”。
在便利店之外，我们还要关注的是，7-11案例的某些经验能否对中国餐饮业有所启发？
答案当然是肯定的，筷玩思维也将分三个关联方面来介绍这些可用经验。
1)新产品与产品研发
在中国传统餐饮门店，出新品的概率是非常低的，即使是在2022年的一线城市，我们同样可以看到大量的餐厅还是十几年用同一个菜单，至于菜单的更新，无非就是下架一些菜品，有些老板甚至连菜单都不换，就只是在菜品名上面贴一张白纸盖住或者修改而已。
中国地大物博、四季分明，中国餐饮有很多时令菜品、创新交流菜品可以推陈出新，7-11用小自研团队结合众包研发团队，提高了研发产品的效率和准度，对于餐饮企业，很多时令产品、创新产品是可以向外界“借鉴”的，出新品、更新菜单并不难，难在于门店对生意、对顾客需求的不用心也不在乎所产生的限制。
当然在现实方面，近十来年的新餐饮品牌对于创新菜品、时令菜品已颇有成就，各个菜系品类都有创新引路人，但总体情况下，传统餐饮玩家确实在新品方面还要多下一些心思。
2)从标准化到个性化
即使只是隔了一条街，日本7-11不同门店的产品基本也会有相应的差异，这是在做好标准化的情况下充分考虑了地方的个性化，在这方面，我们看到还有大量新餐饮品牌在全国不同区域的门店几乎是完全一致的，不同区域几乎没有任何的差异。
中国餐饮单店可以说是个性化的极致，但大多连锁门店的地方个性化还需要进一步发展。只有适应当地的，才能真正适应未来。
品牌的连锁化发展不能只停留在标准化之上，做好了标准化只是基础，充分考虑到地方门店个性化才是发展的起源。
3)总部对门店的支持还需要加大力度
在加盟这个事儿上，想靠加盟费作为净收入，或者要不要在核心产品上赚差价，这些或许不是重点，每个品牌都有自己的路，没必要照抄7-11的作业，但有必要思考的是，品牌方要让加盟店真正有未来，进一步来讲，总部要激发门店的创业精神。
我们看了大量的加盟案例(不乏“优质的资本品牌”)，这些品牌给加盟店做了很多限制，感觉门店老板就是品牌方的员工、销售，甚至是压榨对象，在这样的合作方式下，加盟商既没有创业的精神，也没有创业的权力，更谈不上有创业动力了。
至于经营方法同样很重要，一些加盟品牌只是前期对门店有简单培训，后期则是偶尔的督导，且主要以罚款为主，这种模式基本是以品牌为主而不是以门店为主，甚至都没有考虑到顾客与市场、竞争与大品类，不少品牌方并没有真正将心放在加盟店能否发展这个问题上，即使有，用心也颇为不足。
一些品牌方的总部或者是缺乏眼界、或者是缺乏格局，又或者是缺乏能力，甚至还有的缺乏契约精神，这些都不利于品牌稳定发展，门店和总部的平等还有真正的利益共同体，这在餐饮连锁化方面还需要进一步加强。
我们在最后做下声明，日本只有一家7-11，日本也没有很多的“7-11”，某些情况下，便利店和餐饮业没有可对比性，中国企业和日本企业更不是同一个市场量级，我们更没有说中国餐饮业/中国便利店与日本便利店相比“如何如何”。
筷玩思维本篇文章的意义在于以7-11为案例，让我们看到新的企业发展路径。就事而论，7-11的企业答卷确实有很多优质的地方(当然中国餐饮业和中国便利店也有相应的优势和不少先进的理念)，7-11的某些优质之处恰好可以给其它企业提供一些思维上的启发和指导。
取其长而用之，这是中国古老的智慧，有了更多的思维打通，中国商业的未来必是更加光明的。
