企业在进行裁员时不应该只关注缩减行为，而应该有全面的策略性思考。
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已有研究表明，企业在进行裁员后可能导致员工对企业的不信任，反而对企业发展产生负面影响。因此企业在进行裁员时不应该只关注缩减行为，而应该有全面的策略性思考，从员工关怀、领导方式、实施方法、裁员后的效果评估等各个方面进行准备，采取一个“负责任的裁员策略（responsible downsizing strategy）”。
来自台湾地区的两位学者Philip Cheng-Fei Tsai和Chih-Ting Shih曾对154家进行裁员的公司进行调查，通过问卷和焦点小组访谈的方式探究企业管理者的领导方式（leadership style）对裁员策略的影响。研究将领导方式分为“以员工为导向”（employee-oriented）和“以工作为导向”（task-oriented），前者赋予员工更多的权力帮助其完成个人成长目标，而后者则更强调管理者的监督和管理权限。
在衡量裁员后的企业表现时，研究者要求企业的管理人员从公司的成本结构、资产利用率、收入机会、产品服务价值和员工生产力五个方面来评估公司裁员后3年内的平均业绩，并与裁员前的业绩进行比较。
调查结果显示，以员工为导向的领导方式比以工作为导向的领导方式会取得更好的裁员效果。因为以员工为导向的领导方式注重与员工的互动和沟通，并强调员工是企业重要的长期资产，获得了员工的忠诚和信任，从而激发剩余员工对企业目标更高的投入。
而以工作为导向的领导方式会使管理层和员工之间的关系成为情感联系脆弱的“契约关系”。即使企业强调员工的重要性，给员工提供遣散费、转岗培训等弥补，也无法赢得员工的信任或是安抚员工心中的不满。
该研究表明，企业的领导方式影响着员工的信任和忠诚，进而制约着企业裁员策略的效果。而员工的信任和忠诚并不是短期可以实现的目标，企业需要意识到领导方式的重要性并为之长期努力。
裁员对于企业来说不是一件轻松的事情，糟糕的裁员流程可能对公司产生十分严重的后果，比如法律纠纷、声誉受损、剩余员工的士气低落等。因此，企业裁员时应该注意以下关键步骤：
一份详细的计划或策略可以帮助企业更加平稳地度过变动期。管理者要善用公司的人力资源团队，利用专业人才来监督整个裁员过程，从确定选择标准、与员工沟通、正式通知、提供再就业服务等各个方面确定详细的方法。裁员过程中和之后的每一个环节都有可能对公司的士气和生产力产生重要的影响，因此过渡策略要着重考虑员工的满意度，避免员工产生背叛和不安的感受。人力资源团队还可以提供一些创造性的裁员计划，比如提供一些有吸引力的方案，让一些员工提前退休或是自愿裁员，这样做可以更大程度减少员工的不满。
管理者需要仔细分析人才库，确定哪些人才是公司未来发展所需要的，并制定合适的选择标准来确保裁员过程是科学的、公平的、客观的。以下是一些可以借鉴的选择标准和方法:
（1）资历：最后加入的人最先离开，这种方式简化了裁员过程，使管理者更大程度免受歧视的诉讼。
（2）类型：当企业业务对外包依赖性不大时，兼职和合同员工往往最先被解聘。
（3）业绩：这种选择标准旨在淘汰弱势人才，但由于主观性的存在，成功实施的风险很大。
（4）技能：区分对公司发展至关重要的技能和非关键性技能，留住顶尖人才。
（5）综合：根据公司裁员目标创建一个综合列表，将上述多个标准划分不同权重，计算总分值，然后根据总分排名进行裁员。
以上每种方法都各有优缺点，关键是从企业具体目标出发，慎重地选择。
企业宣布裁员的沟通方式很大程度影响了裁员的效果。首先，企业要以有人情味的方式明确地告知所有员工裁员的理由，并说明公司为确保每一位员工利益所做的准备工作，但要避免强调数字和过度的解释。离职员工被告知裁员的方式将对留下的员工的士气产生重大影响，所以要尊重每一位员工，确保负责裁员通知的人员能够以专业和富有同情心的方式传递信息。同时对剩余员工说明清晰的调整策略。企业还要积极倾听员工的心声，确保员工可以通过电话、电子邮件、网站或面对面的方式与负责人员进行及时的沟通。
法律考虑在公司裁员过程中扮演着重要的角色。管理者应当自觉熟悉员工保护方面的法律，咨询专业律师，遵守法律规定，保护员工的合法权利，避免与员工发生法律纠纷，损害公司声誉。
裁员之后并不是万事大吉，企业要想轻装上阵，还必须做好“善后工作”。
为辞退的员工提供再就业服务将帮助他们一定程度减轻压力和沮丧，避免员工对公司产生不满和怨恨。这也会传递出一个明确的信号，即企业会重视员工的利益，即使是在不得不做出艰难决定的时候，这将有助于维护公司的声誉。
企业裁员之后要注重与留下来的员工积极对话，以稳定人心、促进团结。
首先，管理者需要令留下来的员工明白裁员的必要性和裁员过程的公正与合理合法。这样做可以避免留下来的员工因为裁员而产生焦虑不安的情绪和对公司的不信任感。其次，管理者需要向留下来的员工清晰阐述公司目前的发展状况和新的奋斗目标，表明对员工能力、价值和贡献的肯定与重视，从而激励团队信心和共同拼搏的热情。
此外，虽然任务的重新分配在裁员前就应该妥善考虑清楚，但裁员后管理者仍需要向留下来的员工明确其各自所需承担的新职责，确保公司继续正常地、更加有效率地运转。最后，管理者需要积极聆听员工的意见和反馈，做到双向的、真诚的沟通，合理满足员工们的需求，比如调整薪酬和福利等弥补措施，但管理者需要避免做出无法实现的承诺。
裁员给企业带来的变化可能会给员工和管理层都带来一定程度的不适应，因此需要不断监测和评估企业裁员之后的团队和个人表现。面对员工可能产生的不适应、动力不足、负面情绪等问题，管理者需要及时做出灵活的调整。总之，这是一个动态的、不断比较企业在裁员前后表现差异的过程，直到企业能够重新稳定地运转。
参考资料：
Richard Lively (2020), “Downsizing: What Critical Steps Do You Need to Take?”, https://rairesources.com/4-critical-steps-when-downsizing/
Martina Markovska (2022), “Corporate Downsizing: The Ultimate Guide for HR”, https://blog.careerminds.com/corporate-downsizing
SHRM (2022), “Managing Employees in a Downsized Environment”, https://www.shrm.org/resourcesandtools/tools-and samples/toolkits/pages/managinginadownsizedenvironment.aspx
Tsai, P. C.-F. (1), & Shih, C.-T. (2). (n.d.). When responsible downsizing strategy meets employee-oriented leadership: Implications for downsizing performance. Journal of Management and Organization, 19(5), 583–597.
