靠谱吗？科学吗？
文|郝闻郝看
这回稳了。
Quest Mobile数据显示，钉钉的日活跃用户数（DAU）已连续两个月过亿。如果说2020年2月的过亿是“意外”，那么这两个月的过亿已成“定局”。
也就是说，钉钉用1000多员工，服务1900万个组织，1亿多日活跃用户，平均每人服务10万用户，1.9万个组织。
同期，日活跃用户181万的飞书，有6000-7000员工，平均每人仅服务258-301个用户。而企业微信服务1000万个组织，5000万日活跃用户，团队约700人，还不包括文档、会议等能力分属其他团队，平均每人服务7.14万用户，1.4万个组织。
对比之下，钉钉输出的人效比相当霸气。
可这样的模式，在缺乏数字化基础的中国，能屹立不倒？在中国数字经济高歌猛进时，还能踩得准、站得住？
或许就像投资家查理·芒格说的：倒过来思考才有利于理解本质。那些无法被现实打败的，才算真的强大。
基础不稳，事事难成，中国的数字化基础薄弱，也不是新闻。
之前，中信证券就指明：中国传统企业数字化水平偏低，技术能力很弱，较难接受单一的产品和模块，这就拖累了中国的数字化进程。
反观美国，60年代后就大力投入传统IT建设，技术生态经营时间长，底子厚，有规模，有标准。接口、功能组件常常通用，很多企业直接采购技术方案，就知道该怎么办。
所以，数字化“头牌”亚马逊，近80%的收入仍来自于单一产品或模块化的IaaS（基础设施即服务）业务。哪怕PaaS（平台即服务）、SaaS（软件即服务）层较单薄，行业认知不足，也能靠SAP、Salesforce等平台层合作伙伴补足。
可中国是跨越式追赶，没有作业可抄，更没有类似的技术产业生态，办公效率平台，要跨越数字化鸿沟，服务企业，只能不停地量身定做、事无巨细、亲力亲为。
就拿汽车制造商来说，常对接上千家供应商，每家供应商系统各不相同，接口、标准不一，仅仅是系统对接、格式对齐，就要耗费大量人力、财力、时间。同时，研发、制造、销售等不同业务系统，“信息烟囱”林立，简直就是项目团队的“精力黑洞”。
而字节向来喜欢“饱和式打击”，看准机会点，快速集结兵力，这也是为什么飞书扩张到6000多人的团队，因为看准了to B企业服务的机会。
毕竟，它2020年才在国内上线，远晚于钉钉、企业微信，作为后来者，没太多选择余地，只有堆人力，拼投入，才有希望在办公效率市场“大力出奇迹”。
当然，这样下来，行内常说的“变个客户，就反复造车轮”，“做项目拖到筋疲力尽”，也不稀奇。平台毛利也被重复劳动吞噬殆尽。
实话实说，事必躬亲，真不如生态共营，吃过苦、踩过坑，才明白真香定律。
2015年，阿里巴巴集团战略官曾鸣说：生态，就是社会化协同网络，它针对特定商业目的，输出价值。换成普通话就是：同一市场里，你中有我，我中有你，相互成就。
尤其对阿里，从0到1靠产品，从1到100靠生态，都是熟悉的配方、熟悉的味道，支付宝、高德能异军突起，都是类似的布局。
因此，2017年，钉钉也推出“春雨计划”，要投入10亿元生态基金，扶持企业服务领域的玩家，打造SaaS生态圈。
可就在同期，钉钉还推出M2智能前台、智能无线路由器，拓展CRM工具，因为它还在产品成长期，有很多可能的方向，亟须试错。
结果，不能明确边界，很多企业服务商，不敢加入钉钉生态，害怕利益冲突，被“诱之以开放，烹之以闭环”。
直到2019年，“云钉一体”战略启动，钉钉重新定位，变为阿里云切入企业市场的先锋。钉钉决定放弃部分利益，只做一件事：成为PaaS平台，只做“最多人用、投入多、难度大”的文档、视音频、会议等基础产品。
其他SaaS层都交给生态伙伴，包括行业应用，人财物、产供销研等场景的专业应用，并将硬件全面生态化。
如此，边界明确，利益不冲突，企业服务商更相信钉钉能“同志者共谋”，纷纷加入。
比如，大企业CRM高手“纷享销客”，曾与钉钉拼得你死我活，但现在，却成了钉钉生态中重要的合作伙伴。
而专注汽车数字化的启明公司，放心用钉钉做“底座”，开发“启明智钉”，让一汽集团12万员工每天在平台上协同办公，从研发、制造，到营销、服务，整合了280多种业务在钉钉统一处理。每天仅在线会议就开2400多场。
正是因为这类ISV（软件供应商）成为伙伴，钉钉才能进入大型政企的“自主可控软件工程”，吃到“被集成”的红利，重构其业务流程和数字化运营。
另一面，钉钉生态的ISV、硬件、咨询商暴增，1000员工+4000伙伴共同服务各类组织，有了亚马逊带SAP们内味儿，其整合的范畴、体系的概念、竞争的量能，远超过去。这样，再做企业数字化的方方面面，接得住、留得下。
而那些被广泛认可的小伙伴，比如做在线招聘的“1号直聘”，也不用费力做营销、搞关系，借钉钉对话、群聊等高频场景分享，在信息流里交付、使用，由此快速做大，还搞定了新一轮融资。
这一套下来，就形成了数字化生态的“经济体”，像社会学家马基雅维利说的：一件事让所有人得利，它就容易成功且长久。
对比之下，企业微信也运营生态，借打通微信，享用小程序红利。按财报的说法：它具备差异化CRM功能，已成为营销的重要工具。因此，2021年蔚来从企业微信迁移到飞书，联系客户、营销环节却保留了前者。
但企业微信属于微信事业群，与腾讯会议、腾讯文档隶属不同部门，仅整合它们，就花了几年，赛马机制下，协调的难度可想而知。
更何况，铁了心要做PaaS、SaaS的，是云与智慧产业事业群，企业微信没法像“云钉一体”那样，与它同心协力，这就很难突破营销概念，构建全面、高度协同的生态，做出数字化服务的厚度和深度。
一句话：朋友多多，敌人少少，是办公效率平台的必由之路，但“看对”是然并卵，“做对”才是真霸气。
今年初，经济学家江小涓在“2022宏观形势年度论坛”上说：数字经济是下一步经济发展中最重要的变量之一。
早先，数字经济转型被写入“十四五”规划，2025年，数字经济核心产业增加值要占GDP比重的10%，那时，中国企业上云率将达85%。无疑，传统实体数字化，求转型，求复兴，是大势所趋。
但两位传统实体的朋友告诉小郝：现在外部环境复杂，企业预算吃紧，数字化服务，要让人看到代表行业的高附加值，有确定的商业价值，企业才愿意埋单。
就比如，飞书主要的卖点是OKR（目标与关键成果）管理法，它兴于谷歌，国内由字节放大，能追踪一线业务进展、及时调整方向，保证组织上下对齐，朝着一致的方向努力。
但从现实管理看，OKR更适合自我驱动的组织、创造型企业，需要很高的人才密度。“蔚小理”可以用，但“自上而下”管理的传统实体，用着就会水土不服。之前，就有公司赶时髦，买了一套OKR，结果半个月只打开一次，变成笑话。
哪怕要转型，哪怕渴望复兴，数字化要在管理根本上大动干戈，传统实体很难为之埋单。
要知道，中国绝大多数传统实体，既“智力密集”，也“劳动密集”，典型的像制造、物流、能源、交通，规模大、痛点多，先解决与人相关“软”的部分，更容易拿出打动人的成绩。
例如，原来一汽集团几十年信息建设，系统林立（“信息烟囱”多），12万员工，要进入不同的系统，求审核、等回复，效率低，错漏多。
为此，启明用钉钉框架，在集团内统一用户、统一认证，实现12万人通过同一系统入口，办理所有业务审批。结果，效率指数级提升，一汽立马给出好评。
之后，顺理成章，一汽300多个应用都集成到钉钉上，红旗300多家经销商也连上钉钉，整个营销体系打通，让主机厂和经销商实现了信息协同。
按一汽启明总经理曲红梅的说法：全集团实现一朵办公云，每年开源节流2.68亿元。
而随着钉钉被用得越来越多，传统实体的技术高玩也加速涌现。
如成都一汽大众的工程师崔广明，在车间工作，偶然玩起“宜搭”，从此打开低代码编程的新世界。他一人，就开发了“安全隐患管理、油漆质量检测、涂装废气排放管控”等多个应用，成为公司的“增效标兵”，引得各个车间工程师、工人自发向他请教。
如今，一汽大众内部，近500人在钉钉上用“宜搭”做低代码开发，业务一线人员超过90%。他们懂点编程，就能带业务降本增效。真不用依赖钉钉的1000员工。
套用华为的说法：过去，让听得见炮声的人，呼唤炮火。现在，他们省了呼唤，直接自己制造炮火。
毫无疑问，低代码释放主观能动，薪资再给点激励，这群一线员工，就是数字化创新的生力军。有他们在，传统实体就能“亲手创造可预见的未来”，加速转型、复兴。
一切就像投资家杰西·利弗莫尔说的：“只要追求的目标恰如其分，那所有的‘好’都会朝你走来，回报你的正确性。”对传统实体，对生态伙伴，对钉钉、飞书、企业微信，皆是如此。
以上。
最后解释一下云计算和数字化服务中比较拗口的概念：
IaaS（基础设施即服务）—租一套毛坯房，完全靠自己装修，从水电煤布线，到软装、硬装都亲自上阵，都搞定才能用；
PaaS（平台即服务）—租一套水电煤、硬装基本完成的房子，只需按自己的风格软装，搞齐家店、家具等小物件，就能用起来；
SaaS（软件即服务）—租一套可以拎包入住的房，挑选自己爱的风格就好，省心省事儿，但有些细节不能由己，就别再吹毛求疵了。
——云计算老兵陶美坤
