文深氪新消费 黄晓军

229.94亿，这是达利食品2021年的营收规模，相较上一年增长了6.4%。

早在2015年，这家公司净利润就已超过康师傅，甚至是统一的3.54倍。但相较于后两者的品牌知名度，达利食品却低调得有些过分。

翻阅网络上对于达利食品的报道，最明显的标签是并不友好的形容词——“山寨”，还一度被称为中国“山寨”食品之王。

当然，业内比较克制的说法是将其称之为“跟随策略”。

2002年，达利食品推出了第一个超级大单品达利园，主要跟随的对象便是韩国好丽友。

2003年，达利食品推出薯片产品可比克，跟随品客、乐事。

2004年，达利食品推出烘焙饼干好吃点，跟随亿滋国际。

2006年，达利食品推出凉茶品牌和其正、牛奶果昔饮品优先乳等饮料，分别跟随王老吉和营养快线。

2013年，达利食品推出功能饮料乐虎，跟随红牛。

2014年，达利食品推出高端烘焙品牌蓝帝堡，跟随的是皇冠丹麦曲奇。

2017年，达利食品推出植物蛋白饮料豆本豆，跟随维他奶。

而在各细分领域，达利园蛋黄派是糕点类第一，可比克是薯片类第三，和其正是凉茶类第三，好吃点、乐虎也在相应品类中位居TOP3。

跟随，开始成为一种商业模式。

01 原创则死

对于跟随策略，我曾在2018年请教过商业模式设计专家郑翔洲。其表示，“模式的原创是不被推荐的，它的成功概率太低了。在商业的博弈中，过于超前的商业模式直接运用在市场上，并不会得到好的经济效益，毕竟市场教育的成本是很大的。”

比如在同样在日本市场，索尼走创新路线，松下走模仿策略。松下模仿索尼的产品，并进行改良发展。所以索尼走下坡路了，松下还活得不错。

一味追求百分之百原创，做最好，就是冲在前面挡子弹的。商业模式的创新，就应该“模仿+改良”。

郑翔洲曾在演讲中举过不少案例。像微软，没有一样东西来自原创，Windows、Office都源于改良。

运用好这种“模仿+改良”的模式，几乎是所有大消费品牌创新的关键。

联合利华，最先在洗衣粉的基础上推出了洗衣凝珠。而这个创新，可能来自咖啡产业的智慧。它把洗衣粉做得像方糖，上面写着“衬衣1块、牛仔裤2块、棉大衣3块”。

就像咖啡加糖一样，消费者难以把控的粉末定量被优化成了块状定量，使用体验就此提升。

很多时候，看似与你无关的行业，甚至是某一行业被摒弃的策略，很可能在你所在的行业创造巨大的价值。

特斯拉，创业初期最大的问题就是电池技术。当时，储能电池价格每千瓦时600美元，一辆电动汽车需要85千瓦时的电池，相应成本5万美元。这样一来，汽车最终的价格肯定是一般消费者难以支付的。

之后，特斯拉把视线转到了笔记本电脑领域，将松下笔记本电池的管理程序应用在汽车之上。也就是说，现在的特斯拉车主，实际上坐在了一排排笔记本上面。

但通过这样的跟随+改良，特斯拉每千瓦时电池成本能够降低56%，续航里程提升54%，投资生产成本将下降69%。

这样的模式也是韩国三星所倡导的。研发产品时，这个企业并不是一股脑在钻研，它首先花钱买技术，自己只做一点设计和修补。

三星集团前会长李健熙曾说，付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。

02 跟随有道

不是所有品牌的跟随策略，都是有效的。

大家常举的案例是“一直在模仿”娃哈哈。例如营养快线模仿小洋人、启力模仿红牛、HELLO-C模仿农夫山泉的水溶C100……但从最终的结果来看，除了营养快线表现不错，多数连品类前五、前十的位置都抢不到。

同样的策略，达利食品为什么能够取得成功？这个问题，优势资本（西南）董事总经理唐亮曾给出过较为全面的回答。其表示，达利背后隐藏着更深层次的商业模式设计，主要包括三个关键点：

第一，践行定位理论。

定位理论关注的是品牌意义，即顾客心智中代表的那个品类。比如一说到可乐，消费者能马上想到可口可乐。在多品类涉及时，定位理论推崇使用不同的品牌，用不同的品牌做不同的事情。

宝洁就是典型代表，当旗下洗发水品牌飘柔老化后，其顶级护理品牌SK-II却有旺盛的生命力。反面教材则是霸王，中药世家霸王洗发水推出过凉茶，但依旧是用的“霸王”品牌，很显然这瓶凉茶给消费者的感觉是自带洗发水味。

达利食品，还被称为食品界的宝洁，不同的品类用不同的品牌，选用不同的代言人搞大一个品牌再投入下一个品类，单点逐一突出。

第二，主打低价战略。

达利食品走低端路线，在其营收占比超过90%的经销商渠道中，压低出厂价成为取胜关键。

通过当年达利食品招股书的数据，其给予经销商的出厂价，仅为零售价的50%左右。而三钱数据实验室显示，这个数据在加多宝那里大于55%，旺旺和蒙牛蒂兰圣雪超过60%。

更低的出厂价，意味着达利食品给予经销商的让利更多。

而在经销商那里，也有一道选择题：厂家给予更高毛利，自己承受高销售费用；厂家打更多广告，而自己的毛利更低。

结论是，经销商更愿意选择前者，先把高毛利拿到。这决定渠道商更愿意推广及销售达利食品的产品。

第三，低物流费用。

低价，最终将降低利润，达利又是如何找回这部分利润的？答案是物流成本

在达利食品的官网中，有一段话被突出了，“在成都设厂（1997年）是达利食品历史上的转折点”。而目前，达利食品在全国18个省区建立21家子公司共36个食品、饮料生产基地，1个马铃薯全粉生产基地，从而使得每一个工厂都距离终端更近。

要知道，对全国性品牌而言，物流费占营收的比重普遍高于5%。而达利食品物流费用占营收的比重一直低于2.5%。

除此之外，在“渠道为王，终端制胜”的食品行业，达利有一个传统渠道、现代零售渠道、特通渠道、餐饮渠道和电商渠道多管齐下，让业界羡慕的黄金销售网络。

兴业证券一份产业报告就显示，达利食品以传统渠道为主（销售额占比约三分之二），现代渠道（约四分之一）和电商渠道（约8%）共同发力。

截至2020年末，公司有5779名经销商，12302名专职销售人员维持及支持两三百万个销售点。

这些渠道是达利食品新出单品面市的保障。以乐虎为例，推出这款新品时，达利给商超支付了高额的陈列费，以迅速占领商超渠道和大量三四线城市及乡镇市场。此外，其还采取“粘连战术”，借助庞大的经销商网络迅速跟进，有红牛、启力、东鹏的地方就有自己的身影。

很快，乐虎便跻身行业前三。

03 周期之殇

跟随策略持续化遇到了两个问题：

第一，如何保证企业能够长期持续实现“模仿+改良”的有效性？

第二，如何延长各个品类大单品的生命周期？

用现在的话来说，这考验品牌的货品全生命周期的管理能力——即一方面尽可能延长货品生命周期；另一方面不断探索第二增长曲线，实现一个又一个的新品打爆叠加，跨越品牌增长的非连续性。

达利食品也不得不回答这两个问题。早在2015年，这家公司的收入和净利润增幅就出现了下滑，其当年收入和净利润分别为168.65亿和29.12亿，同比增长13.2%和40.24%，增幅减少了3%和34%。

到了2021年，达利食品尽管营收再创新高，但净利同比下降3.2%至37.25亿。这是达利食品自2012年披露业绩以来，首次出现年度净利润负增长。

周期之下，达利低头。

对于净利下滑，达利食品给出的解释是，原材料价格上涨，休闲食品板块对部分低毛利产品进行价格调整，但由于渠道对提价的传导反应时间，周转有短期影响，所以下半年休闲食品销售出现轻微下滑。

但不可否认的是，推出了近10年的达利园、可比克、好吃点等单品已然进入了品牌老化阶段，并没有吸引到多少以95后、00后为主力的消费人群。这三者构成的休闲食品板块，达利食品规模最大的业务板块，却在2021年出现了2.7%的营收下滑。

产品终有生命周期，在可比克等单品走向老化的同时，达利食品新的大单品也在涌现。比如，近5年内推出的新单品美焙辰、豆本豆，与其构成的家庭消费板块，成为了达利食品重点发力的板块。财报显示，2021年该板块营收同比上涨22.7%；其中美焙辰营收13.90亿，同比提升33.5%，豆本豆营收22.45亿，同比提升16.8%。

不难看出，美焙辰、豆本豆可能成为达利食品跨越周期的第二增长曲线。

可惜的是，美焙辰所代表的短保面包领域，技术门槛较低，在它面前是中国面包第一股、深藏东北的隐形冠军桃李面包。而市占率达到23%的豆本豆，也曾有经销商爆料口头和书面允诺均不作数、过期食品无法帮忙处理等问题，甚至有经销商因此破产。

这两个大单品是否穿越的破局点？又是否能够再度保持10年的生命周期？作为中国最成功的山寨公司之一，达利食品最终能否借助“复制+改良”的跟随策略持续增长？

一切都需要时间来回答。