与城市里街头巷尾那些低头不见抬头见的链家门店形成鲜明对比，北京将台路5号院16号楼——这座外观没有标识任何公司Logo的深灰色建筑，就是链家集团的总部所在。

只有步入大楼，迎面不断与那些或独自或三两同行、全都身着黑色西服套装、脖子上挂着用绿丝带穿起的员工胸牌的年轻人相遇时，你才会意识到正置身全国最大的房地产中介公司的大后方。

4月11日，距离链家“2·23上海事件”已经过去了一个半月，舆论的风暴正逐渐消退。链家集团（下称“链家”）创始人兼董事长左晖，在五层的一间会议室里接受了《财经天下》周刊记者的独家专访。

46岁的左晖，面型消瘦，干净合体的白衬衫外，套着一件舒适的淡蓝色羊绒衫，独自走进屋时，还自带着一只喝水用的保温杯。

左晖很少有慷慨陈词，亦不热衷用各种即兴的小幽默来营造从容的谈话气氛，在这场持续了近三个小时的对话中，除了在开场的三两句寒暄中偶带微笑，他的神情更多是严肃和专注。

自2015年夏天以来，中国房地产市场结束了长达两年的冷清局面，转而进入新一轮的持续升温，链家各地的经纪人自然是斗志昂扬。北京是链家的发源地，目前在北京一地拥有2.5万名经纪人，月度二手房的交易量在一万套以上。这一年，通过大举并购的方式，链家在全国市场的布局，从过去的9个城市迅速升至包括深圳、成都、上海、广州、重庆等24个城市，门店总数从2014年底的1500家增至6000家，经纪人数量由3万扩充至10万人。

然而，2016年2月23日链家上海两家门店因涉嫌隐匿房源信息被上海市消费者权益保护委员会约谈的消息一经媒体披露，让左晖和链家一时成为众矢之的，也让外界在不经意间发觉，如今的链家已经进化成为一个对于整个产业和数亿消费者皆具有巨大影响力的“链家帝国”！

发酵的舆论像脱缰的野马，种种质疑之声，从最早的“2・23事件”本身中，先是延展到链家的交易流程、对经纪人的管理以及代理机制的合理性，而后又波及链家的金融理财服务、多年来执行的资金监管制度是否合规……最后，极端的评论甚至指向“链家凭借垄断性的市场份额，推高了全中国房价”。

用左晖的话来说，“链家从来没有‘享受’过这种待遇”。原因一方面是房地产中介产业一向只服务于那些有购、租房需要的特定人群，而在非服务人群视野一向低调，另一方面则链家主观上对自己在业界的公信力尚保持一定乐观。

出于对“2・23事件”的完整公开回应，链家曾举办过一场媒体恳谈会，其间左晖对与会媒体提及，这一轮危机对链家的经验教训，或者说舆论强大的作用力让链家看清了一个问题就是：“公信力的形成，其实与企业自身的想法没有任何关系。”

“我自己从来没有发现过任何的一笔消费者投诉里面链家是完全没有问题的，我自己接触过的几乎所有的消费者的不满，感性的不满也好，投诉也好，链家都有自己的问题。对于链家来说，上海事件如果只是一个危机公关，反倒是小问题。但我们会思考，公司内部是不是出现了比危机公关更严重的问题？我们的服务标准和服务流程上是不是存在很大的问题？”在“2・23事件”之后，除了迅速地将链家在全国目前在途的6.9万张单子逐一进行信息核查，左晖也在反复问同事两个问题：上海的消费者到底喜不喜欢链家？对于上海的经纪人，有链家和没链家到底有什么不一样？

事实上，链家的管理层都知道，这两句正是非常经典的左氏提问——左晖过去经常会自问自答，或者抛给同事去思考的两个固定问题，因而也被称为“链家式的反问句”。

更完整的版本是这样的：第一，我们存在的意义到底是什么，到底给社会创造了什么价值，有链家或者没有链家会有什么不同；第二，我们到底是在什么场景下向什么人提供了什么价值？

从2001年公司成立至今，没有谁会比链家更了解，中国的二手房交易流程是何等复杂：这一路走下来要与银行、建委、税务、公安户籍等多个机构打交道，它们彼此间的信息并没有打通。面对这些原本属于政策层面的基础设施服务的不到位，链家并没有选择坐以待毙，而是试图做一些突破性的探索。比如左晖觉得，今天中国的房地产市场缺少专业的第三方支付担保交易机构，但是房产交易少不了这一环节，那就只能链家自己来做，就像支付宝之于淘宝所履行的使命。链家金融体系中的产权服务、资金托管业务、银行按揭服务和短期融资贷款均是为了解决交易中的各种资金问题。

2015年，链家全年的交易额突破7000亿元，成为全国最大房地产中介公司。如果以这张成绩单为里程碑，回顾这家拥有15年历史的公司的成长史，在各种服务体验升级的表象之下，核心是链家信息化管理体系的不断革新，而支撑整个管理不断做战略性升级的基础，则是对这个产业的关键角色——经纪人的认知不断深化的过程。

15年的链家进化史，与同代中国千千万万个企业一样，也不可避免要经历互联网技术大潮的洗礼。然而，以左晖为代表，链家内部对于互联网与房地产中介产业结合的方式和影响力等问题，保持了自己相当独立的判断——既有别于大多数传统企业，也并非互联网企业的典型思路。

“要我说这个行业有三股力量，一种叫传统中介，一种叫互联网中介，第三种叫链家。很多人把我们讲成是传统企业打击互联网企业的一个标杆，我很不愿意扛这个大旗。总体来讲，第一，我什么旗都不愿意扛，第二，这些命题都是伪命题。”这一次，左晖没有再做任何反问式的阐述，而他的总结也非常决绝。

链家集团创始人、董事长 左晖

规模进化论

一年时间，11起摧枯拉朽般的同行并购，其主导者均出自同一家企业——看到这样的结果，很多人都会忍不住要脑补一番其背后的腥风血雨。然而谈及这一年的并购大业，链家对外却给出一个惊人答案：“交易速度很快，合并过程几乎没花什么现金。”

甚至，左晖反对“链家在2015年进入成长快车道”的说法，在他眼中，链家一直保持着线性发展，所以也不存在突如其来的什么爆发力。

2014年下半年，链家正式做出并购同业的决定，两个月后就完成了第一单收购。

链家集团几位参与并购及整合的高管均向《财经天下》周刊记者表示，并购企业名单的确定，有两条很清楚的参考维度——首先务必是与链家价值观相同的企业，“今天你要去改变一个企业的价值观，太难了，大家的理念是一样的，这个我们才并购”，而链家反复强调的所谓一致的价值观，主要体现在对消费者和经纪人的尊重；参考维度的第二条，是从企业的市场地位和效率考虑，“选择当地有一定优势的领先者”。

今年春天，左晖曾对媒体提及，目前从全国来看二手房交易额是整个房地产市场交易额的35%，交易量大概在20%以上，而链家进入的24个城市，交易额在当地都数一数二。份额最高的北京市场，约占全市二手房交易量的50%左右。国内的房产中介服务，目前仍主要针对存量房（即二手房）市场，所以这一轮并购在城市的选择上，链家的目标是力争进入那些存量房市场份额已经大于增量房（即新房）的城市，“说白了，就是包括所有的一线城市，以及几个重点的二线城市”。

房产中介是一个地域性很强的行业，全国各地都有区域巨头出现，彼此间保持着亦敌亦友的关系。最终决定性的交易看似做得很快，但左晖告诉本刊记者，链家与这些并购企业的负责人就并购的可能性其实“一直在谈，谈了好多年”。

上海德佑地产董事长邵非、成都伊诚地产董事长徐万刚、深圳中联地产董事长杜欣、广州满堂红总经理陈戎，这些人均是左晖多年的朋友，大家无论是在行业会议还是私人会面中，每次谈得最多的就是关于“这个行业未来会怎么样”。在这样的交谈中，互相不断了解，也不断增加信任。

 

 链家高级副总裁、原中联地产董事长兼CEO 杜欣

链家高级副总裁、原中联地产董事长兼CEO杜欣，是房产中介行业为数不多的女掌门，她在2005年搜房网的年会活动上第一次认识了左晖。后来杜欣曾多次到北京链家总部参观拜访。左晖对事业的执着专注、为人严谨和不苟言笑的作风，都给她留下了深刻印象。

她告诉本刊记者，中联和链家最早聊到合并，是在2011年。当时行业正在经历猛涨之后的下行阵痛，全国的住宅销售面积增幅回落，长三角和珠三角地区住宅销售面积都是负增长，二手住宅价格上涨趋缓，并且逐月回落，整个行业陷入亏损的恐慌中。低迷时期，企业只有做大市场份额才能更好地活下来，中介行业“抱团过冬”的想法也就此萌生。

不成型的合并想法伴随着房地产市场的起起伏伏，转眼间到了2014年下半年，此时链家已经通过传统扩张进入近10个城市。

“交易平台的集中化趋势越来越明显，能活下来的都是大企业和小企业，中等规模的肯定要倒下——这种趋势正在从城市蔓延到全国。”左晖认为，互联网的渗透、市场波动以及经营风险变大，都在促使一家全国性的交易大平台形成。此间，链家作为联盟中“带头大哥”的角色，也日渐清晰。

“相对于很多地方领导品牌，我总说链家唯一比他们牛的地方，是我们生在北京，天然造成了工作做得足够多，投入足够大。”左晖总结，从2008年起，链家的核心策略之一就是有意识地要把整个行业的毛利率降下来，他觉得每个行业都应该有一个合理的毛利率，“如果你始终保持一个比较高的毛利率，那就等着别人颠覆”。同时，链家凭借自己不断增大的规模优势，还在提高硬件服务技术管理水平和经纪人招募的标准，进一步提升行业的准入门槛。也正是随着这些战略布局逐年深入，左有一个判断：地方性的领先品牌会越来越难做。

最终，杜欣在与左晖的沟通中收到了正式的并购邀约。左晖给出的邀约理由，是链家要联合行业中志同道合的优秀企业家，为全国100万经纪人带来更有尊严的生活，并打造出一个万亿级全产业链房产服务大平台。时至今日，杜欣告诉记者，左晖的这句话“依然使她感到鼓舞和震撼”。

中国人从1995年取消福利分房后才开始出现自己买房的情况，之后才产生了第一批房产中介公司，意味着房产经纪行业真正在中国的发展才不过20年，相比已经过百年历史锤炼的欧美国家同行，无论是从业者的心智、交易流程的梳理都远未达到成熟的地步。左晖自己也坦言，“中介这个行业的名声很不好，很苦逼”，与此同时，消费者关于房产消费的经验也非常弱。

平日里，消费者们除了能关注到那些密布于城市街头的中介门店，以及出出进进好像永远是一批与其身上那套“黑西装”的成熟商务气质严重不符的年轻人，很少有谁会注意到将这些门店串联起来、掌握整盘生意的企业家到底是些什么人。

选择与左晖在行业内携手共进退的，是一批素质不错的企业家。他们的教育背景相似，甚至年龄也相仿。例如邵非是西安交大毕业，徐万刚毕业于电子科技大学，陈戎则是中山大学的学霸，他们与左晖一样都是70年代初期生人，除了杜欣其他都是理工男。大家都期待自己所处的行业未来能走出真正伟大从而受世人尊重的企业，他们也认同左晖多年来反复提及的一个理念：要做难而正确的事。

用左晖的话来描述这群人和他们在2015年集体完成的这件大事就是——“每个人都很了不起，都有很强的愿景，（合并）这个事儿是对的，都能看的清楚，值得做的理由非常多。”

从这些企业家的角度来看这场并购，困扰他们最多的，是对于自家品牌的去留选择。

“品牌是我最难割舍的部分。”杜欣动情地对记者回忆，1995年，二十多岁的她加入中联地产，亲眼见证了中联成长为深圳、武汉等地脍炙人口的房产中介公司，公司独有的绿色T恤、司歌和三色领带在她心里都有别样的含义。

“我自己特别能理解（放弃品牌）这件事。”作为收购方，左晖很明白获邀约企业负责人内心的这份纠结，他甚至主动提出这样一种方案——完成一系列并购案之后的新公司，也放弃“链家”这个品牌，他愿意与大家一起“共同再打造一个新品牌”。

之所以有这样的决定，是因为左晖觉得，并购从头到尾最大的挑战是需要说服对方，对于让他放弃链家品牌反而没有那么难。

左晖的让步态度，进一步促进了谈判桌上的默契，完全看不见通常并购案当中那种剑拔弩张、锱铢必较的气氛。包括杜欣在内，大家想通了一件事：合并后最重要的是能借助于链家的平台，让中联脱胎换骨，重塑市场地位，“其实也就实现了自己的梦想”，所以并购对象对业务的控制权不仅没有很高要求，反而对左晖表现出一种惺惺相惜，希望他在合并后的集团大家庭里能“多管一管”。

具体的并购交易由链家执行董事单一刚领导，确定每笔交易的股权加现金收购方案。在完成第一单对成都伊诚的并购后，上海德佑、深圳中联地产等几个重磅并购也陆续完成，整个房产中介市场也因此在2015年被彻底搅动，甚至出现了主动找上门求收购的情况，这些都在无形之中催热着形势。

单一刚对记者回忆说，从2015年5月之后，链家并购的节奏明显加快，“外界的感受也是我们一家接着一家（收购），有点停不下来的意思”。

各地“合体”后的新链家应由谁来掌舵？在这个问题上，链家总部的想法是，建立统一的业务规则和业务语言，在此基础上互相融入，兼顾原则性和本土化。当地的城市总经理有些是由总部从北京输出，比如南京、青岛等地，而广州、上海等地则是由并购公司的创始人继续担任。

深圳是个极为特殊的例子，除了由北京输出总经理外，链家还陆续从北京、成都派去了1000名经纪人。深圳近些年来的市场与多年前的北京相像，行情如过山车一般，一年好一年差，原本人员流动性就很大的房产中介行业根本沉淀不下优秀的经纪人，此外因为毗邻香港，用杜欣的话来说，深圳当地的地产中介多年来沉浸于港资公司的经营习惯中，比较唯利益化。而左晖一直是立志彻底消除港派作风态度最坚决的那个人，回想行业内多年来充斥的各种洗盘、切单、以假房源骗客、吃差价等乱象，他对记者直接表示：“过去这么多年来，我会认为整个的中国大陆的房地产经纪行业是被港式中介给带坏了。”

因此，链家决定不只依赖当地现成的经纪人资源，转而推行成本更高的“换血”整合方案：首先是重新招聘应届毕业生，像北京早年培养子弟兵一样，但新问题是这帮大学生由谁来带？于是，总部又从北京向深圳直接输送一大批素质优秀的管理者和经纪人，负责传承公司的文化。

“针对深圳，我们的成本非常高，去了之后，因为在北京他们都是属于老手了，比去那样一个新环境下面，首先他的业绩会丧失很多，公司会给他一部分的补贴，所以补贴成本也比较高。”链家高级副总裁王拥群博士对记者表示。

 

链家集团副总裁王拥群

过去一年，这批南下的链家老员工，在深圳一口气开出两百家新门店，杜欣仍然是坐镇链家深圳市场的掌门人，管理的门店数量则较并购前翻了一倍，店铺规模位列当地第一，市占率增长了73%。回顾这一年的整合，她觉得链家新力量的注入，是用细节在改善当地消费者对传统经纪人的刻板认知，这些细节包括了“背包文化涵盖的看房穿鞋套、精确的测量工具、真实的房源信息、更专业的带看和交易流程，以及更坦诚阳光的沟通态度”。

深圳以外的其他城市，整合策略主要维持在一种“需求制”——地方提出需求时，总部满足需要。上海就是这样一种整合方案的代表。

这个4月，当左晖与本刊记者再次回顾和分析起“2・23事件”的爆发始末，他坦言，上海市其实是产权调查基础相对较好的城市，相关政府政策和流程已经相当市场化。“从这两张单子上看，我们在环节的管理是有失控的地方。在整个处理过程中不管是经纪人还是我们后台的客户服务人员，不那么尽责。”左晖总结说。

2007年链家第一次走出北京的时候，选择扩张的第一站是天津，当时左晖就曾一再反复问自己和问同事：天津需要我们吗？你能为天津的消费者带来什么价值？现在，同样的提问再次出现在对“2・23事件”的反思过程中。

整合前后，上海链家一直在拿北京链家做为标杆，认为上海链家也应该能做到北京链家在北京所做到的市场规模。“2・23事件”终于促使其内部有所反思，承认要做到这样的规模并不是容易的事情。

2015年底的时候，链家的战略性并购基本完成。左晖与并购对象们吃了一顿饭。原本在这种场合左晖是要例行感谢一下大家的，可是那天他却怎么也说不出道谢的话，哪怕只是客套一下。原因是在他心里，眼下的链家“只是一个我替大家管理的舞台”，需要眼前所有参与者，在这个舞台上共同努力，去实现自己的事业理想——就像当初大家一起憧憬和过去一直努力的那样，所以又何言另外的感谢？

O2O进化论

2009年3月，作为IBM战略顾问的彭永东第一次前往链家总部。在这之前，他服务的客户都是如雷灌耳的大公司，全然不知道北京还有一家叫做链家的公司——尽管当时链家已经有300多家门店。彭永东接下这个项目很大程度上是出于私心，那年他孩子出生，为了能长期在北京陪伴家人，他选择接手链家的咨询项目，这样就可以不用长期出差。

链家网CEO 彭永东

在那个春寒料峭的日子里，彭永东和链家总部的距离越来越近。他完全没有意识到，这次不经意的选择，将会给自己和链家的命运带来怎样的改变。

接触到链家后，彭永东发现这家企业的高管，以左晖为核心，都特别爱思考，尤其是关于公司战略。彼时还是“非知名企业”的链家，把每年很大一部分利润都支付给了IBM，试图解决公司往哪儿走、该不该进入新领域的战略规划问题。

从2009年3月到12月，彭永东接手链家项目后的任务，是为其解决“要不要互联网化”的命题。换句话说，链家管理层需要彭永东可以帮助他们回答这样一个问题：互联网对链家到底有什么样的价值。

站在2009年这个时点，国内已经出现了包括58同城、赶集网、搜房网、安居客、新浪乐居等一大批纯互联网房地产信息服务企业。当年有数据显示，中国人通过互联网找房的比例已经达到50%，且增速很快。这意味着C端房产消费用户的行为已经发生质变，互联网成为连接用户的重要入口。从这个角度来说，链家将线下信息服务平移到线上，已经势在必行。

“既然你说要做互联网，那就由你来做吧！”得到这个结果后，链家索性向彭永东抛出了橄榄枝，而彭也欣然接受。从IBM离职的时候，很多人都劝他，“咨询顾问到了企业一般都会不适应，最后还是得离开”，并举了很多例子挽留他。但是与链家相处的9个月里，彭永东已经十分清楚链家是一家怎样的企业。他感觉这家公司“对事不对人”的做事风格与IBM很像，而且高管几乎都是理工科毕业，人际关系简单。

此外，长期来看，他断定踏入的仍然是“一个非常朝阳的产业”。理由是发达国家的市场数据显示，当人均GDP达到8000美元时，二手房的交易量迅速提升，并开始超过新房，彼时北京二手房的销量比新房市场还要低不少，而人均GDP马上要超过8000美元，由此彭判断，二手房市场的崛起指日可待。

彭永东加入链家时，链家面向C端用户的“链家在线”和开放给经纪人的SE系统（Sale Efficiency）已经运营了两年，而他负责互联网业务后，接手的第一个任务就是要利用在线产品推动真房源数据库的进一步完善以及面向C端的信息展示。彭没想到，这个项目一做就是四五年。

房产中介行业一直被人诟病，很大程度上皆源于互联网上假房源泛滥，信息高度不对称。经纪人喜欢通过上传各种假房源信息，用超低的报价和美图骗取消费者与之接触，继而是后面一连串的信息陷阱和经纪人烦不胜烦的“夺命连环call”。 

2012年，链家确定了真房源的四个标准：真实存在、真实委托、真实价格和真实图片。但最早所有的房源资源都是由经纪人通过内网上传，图片和数据“很多都是瞎编的”，以至于在链家内部都疑惑于“我怎么能知道这间房子存不存在？除非有人举报，然后再去派人查，但这样效率太低了”。

要打造真房源数据库，首先要确定一套房源信息，在物理上这个房子是真实存在的，还要搞清楚全北京乃至全国到底有多少套房子，左晖决定采用最笨但也是最靠谱的那个办法——找人一栋楼一栋楼的去数。

从2008年起，链家启动“楼盘字典”项目，最基础的工作就是“数房子”。这看似是很简单的工作，但该项目现在的负责人——链家集团楼盘中心总经理白智广告诉记者，由于缺少经验，光是为了弄清楚北京城到底有多少套房子，他们前后集中雇人数了三次。

链家集团楼盘中心总经理 白智广

白智广透露，前两次派经纪人数回来的数据，质量并不高，仍不乏虚报、照片造假的情况。2014年起借着全国扩张，他们启动了第三次数房大战，一次性雇佣了500位兼职人员彻底数清楚了链家覆盖的24座城市总计6000万套房子，其中北京有700万套。因为有先前的教训，为保证真实性，在第三次数房大战中，链家要求每个人都要佩戴GPS定位仪，完成定位后就地拍照，后台会对比GPS记录的停留时间和照片显示的拍摄时间，如果一致，才视为有效数据。

左晖告诉记者，因为链家已经积累了最详尽的楼盘真实数据，“很快链家经纪人已经不能在我们的内部系统里去输入房子了，他只能去选房子”，这样一来便最大程度减少了假造房源的出现概率。

为此，链家在真房源这场战役上，前后投入了4亿元。2011年正式对消费者端推出这一数据库时，正值房地产市场淡季，来电咨询的数量瞬间掉了50%，很多经纪人都想不通， 因为“长期以来的经验就是——只要能把握客户和业主，肯定就能签单，谁还管什么真房源呢？” 链家资深经纪人冯波向《财经天下》周刊记者回忆，2010年自己刚入职链家后不久就赶上了真房源行动，这种销售低迷的情况持续了大约半年左右，让他一度感觉很别扭。

链家资深经纪人 冯波

但终于有一天，冯波和其他经纪人突然发现，网站的访问量开始在回升，甚至比以前还高。又过了一段时间，以真房源数据库为基础，链家网在服务C端（房屋的买主和卖方）同时，也开始利用技术手段对接B端用户（10万经纪人），并不断将越来越多的交易流程平移至网上完成，从而提升了交易效率。

B端和C端通过链家网平台发生连接。“互联网会放大所有的好与不好，我们把评价的权力给到C端，反馈对经纪人的满意程度。”彭永东举例说，如果用户对经纪人不满意，可以将其拉黑或差评。当拉黑或差评累积到一定程度，经纪人就会被“关小黑屋”，一个月之内无法使用客户端，意味着失去客源，收入锐减。反之，如果经纪人好评率高，出现在C端的机率也会相应地提高。

通过上述这种约束机制，链家的经纪人逐渐进入到一种正向循环——只有带给用户的体验越好，链家网给到经纪人的好处也就越多。

截至目前，仅就北京市场来说，已经有40%的交易量是通过链家的在线平台产生。交易量占比的变化，体现的正是数据的力量。

“所谓数据，今天更多的还只是一种概念，但数据背后还是有挺重要的意义，在于它能帮助我们重新认识这个世界。数据对于链家真正重要的是什么？或者说我们的核心能力是什么？”左晖又开始了他那标志性的自问自答，链家希望以数据为基础形成的核心能力，是要做到“比所有人更懂我们的消费者，甚至比消费者自己要更懂什么最适合他们”。

2014年被称为“互联网房产O2O元年”，爱屋吉屋、房多多为代表的一批互联网创业公司，以行业颠覆者的姿态高喊着“去门店、低佣金”的宣言，剑指业内的各大传统企业，一场房地产O2O模式的革命，迅速席卷了租房和二手房交易市场。这年的11月，链家宣布正式停止与搜房网的合作，与此同时，原来的“链家在线（www.homelink.com.cn）”也更名为“链家网（www.lianjia.com）”。这一连串的动作，被视为是链家决心与互联网房产中介企业割袍断义的标志。外界本能地将拥有庞大线下门店网络和数万经纪人队伍的链家，划分在拼死抗拒被互联网征服的“传统企业”遗老阵营。

2014年的10月，链家网宣布更名的同时，其团队也从链家总部独立出来。彭永东带着一干人马，从望京搬到“码农”聚集地——海淀西二旗，在领秀新硅谷的一座独栋办公楼里安营扎寨。

搬家的目的很直接，就是为了更好地挖到写代码的人。此外，彭永东表示，链家网实现物理意义上的独立，也是为了创造出一种白手起家、自下而上的创新氛围，“以更具C端用户思维的精神去设计很多事情”。

因为大家多少都对互联网上充斥的各种虚假房源信息深恶痛绝，所以彭永东一句“我们要改变中介行业的现状”，还真的感召了一批技术大牛从之前的互联网明星企业跳槽到链家网。外号“鸟哥”的PHP技术大拿惠新宸就是其中之一，去年9月他从新浪离职，目前担任链家网技术副总裁兼总架构师。他在链家网的办公室里很快就遇到了不少老同事，论及团队的技术氛围和互联网能力，鸟哥觉得这里与其他互联网创业公司相比并无二致。

曾在百度工作6年的闫觅，记得自己2014年刚到链家网时，整个办公区只有十几个员工，到今年3月，这个团队的规模已扩大到230人。西二旗的这座小楼已经挤得满满当当，大家的工作并不能用安逸来形容。因为理想容量只能服务于3万经纪人的老系统眼下一直还在用，而2015年公司的经纪人规模骤然升至10万人，要让系统扛住这样的扩张，同时还要不断尝试各种新功能，闫觅用“高速路上换轮胎”形象地总结了链家网独立以来的发展，并向记者透露了他们的最新成绩单：每天平台上约有2.5万名新增客户，日均后台系统访问请求近2000万次；C端App“掌上链家”每天打开次数大概30万左右，每人每次平均停留时间为5分钟。

链家网产品技术副总裁闫觅

进入2015年，刚完成“元年庆典”的各大互联网房产中介服务商，又开始忙于第一次整合并购——58同城宣布斥资2.67亿美元并购安居客，世联行投资4.2亿元入股Q房网，赶集网也与房多多达到战略合作；而链家这一端则展开公司成立以来最大规模的全国性收构。此外在2015年2月，链家还上线了独立的租房App——丁丁租房，打出“租房免佣金”的口号，对房东收取的服务费也大幅减少，相关业务团队从原来的链家门店完成拆分，成为链家集团一个独立的业务子公司。

种种迹象似乎都在暗示，链家已经做好准备，要与互联网界的竞争对手死磕到底。然而链家的管理层在采访中对记者传达的想法却是：外界完全猜错了。

“链家从来不会围绕着竞争对手打转，但在战略上我们这拨人又会对市场的新势力很敏感——我们会好好想想并推演‘你是怎么做的’，而最后的结论才是——我不在乎你。”彭永东告诉记者，从2010年开始，每年链家有两次战略研讨会。讨论的方式是将与会者分成两组：一组人“扮演”链家，另一组人的命题则是“如果你今天重新创业，怎么才能把链家干掉”。2014年的战略讨论会上，通过在对互联网低佣金模式的推演，链家得出的总结是：中介行业的商业本质并没有改变——优秀的经纪人永远是最稀缺的资源，也是解决效率问题的核心，而从这个角度，声势浩大的互联网玩家并没有为这个行业带来新的价值，所以并不足惧。

那么，互联网对于中介行业到底具有什么样的影响？王拥群分析指出，房产中介行业的O2O模式，首先是提升了房产中介的信息化水平，这个过程强调的是对活动量的管理——即对新增房源、客户信息的梳理，记录新单的销售进展……从管理的角度，互联网提升了中介服务全程的可视化程度，也提升了效率（看房环节、交易流程环节、沟通环节），因此从长期看，佣金下降将是大趋势。

然而从经纪人职业化的角度，这个行业的佣金分成结构中，越来越大的比例将是分配给了经纪人——道理很简单，这个行业需要一个合理的收入生成机制，才能留住人。而从上述角度去看眼下中介产业中那些积极倡导“打掉高佣金”的互联网创业者，如果始终拿不到一个合理的利润率，想要维持自身的良性运转，都是一件蛮有挑战的事。

中介行业实现互联网化的一个使命，在于能不能通过改变更多的交易流程而让线下的服务变得体验更好。中国的互联网房产中介大多是美国的在线经纪公司Redfin的学徒。链家研究院院长杨现领详细研究过中美经纪行业，他告诉记者，两国的房源数据基础设施完全不在一个水平上，线上创业公司的命运也由此不同。

在美国传统房产中介的百年演变中，MLS（Multiple Listing Service，多重上市服务系统）是绝对的主角。MLS由区域经纪人理事会创建，服务于本地经纪人的信息共享平台，只有成为MLS的会员，才能享受MLS提供的服务。它要求所有会员必须将房源集中到MLS的统一数据库。

因为有MLS系统的存在，才让Redfin这样的在线中介企业的创建，变得非常容易，它只需要接入MLS的房源数据，再将以前需要在线下完成的流程搬到线上完成，就可以开门做生意了。

可是再来看中国的情况——绝大多数房源信息掌握在传统中介公司手中，且互不公开。即使链家掌握了中国最多的真房源，也无法称为中国的MLS，因为它用于公司内部，而没有向全行业开放，但楼盘字典的功能完全等同于MLS，如果它要做一家Redfin，反而是最容易成功的。

不幸的是，眼下国内在链家之外，几乎所有的互联网房产信息网站都存在着大量假房源，其结果就是，不仅没有减少，反而加大了信息不对称。而左晖在内部很早就讲过的一句话到此才得到最切实的印证——是否拥有真房源的数据库，是链家区别于其他同行的最大壁垒。

经纪人进化论

七年前第一次拜访左晖研讨链家战略时，彭永东就被“左氏反问”狠狠将了一军。

左晖给面前的这个IBM战略咨询顾问冷不丁地提出这样一个问题：“对于链家而言，经纪人到底应该是客户，还是员工？”

这让彭永东感到既震惊又为难。他心想，这还用问嘛？明明你自己就是这企业的老板，天天要给经纪人发薪水，他们当然是你的员工啊！但彭永东也知道，问题的答案肯定不会就这么简单，于是他委婉地回避了立即作答的尴尬。

现在回头看，当年的“终极一问”其实早已解决。彭永东也完全明白了左晖为什么要问这个问题，感叹左晖的行业前瞻性。

“员工”和“客户”，这完全是对待经纪人的两种视角——如果经纪人是员工，意味着是公司的成本项，老板自然希望他们能在单位时间内创造出最大效益；但如果经纪人是客户，企业考虑问题的逻辑就变成了“我能帮客户创造什么价值，然后客户才能给我带来价值”。

2013年，链家明确了从业务后台到链家网，应该以经纪人为导向服务于经纪人，从而帮助经纪人更好地服务于客户。链家对经纪人提供管控式服务，既满足他们的需求，又会用规则约束或激励其行为。此后，2015年左晖又在公司提出了“经纪人职业化”的说法。

职业化的经纪人，其竞争优势主要表现在针对某一个商圈的专业能力和口碑。链家北京成绩最好的销售员一年卖52套房子，这在整个二手房行业里都非常罕见，怎么做到的？左晖回答说：“小区里每个人他都认识，每个小狗出来叫什么名字他都知道，你怎么跟他拼，你一个新来的经纪人怎么跟他竞争？很难竞争。”

作为全国最大的房地产中介公司的领头羊，左晖本人没有当过一天的经纪人，也没有管理过门店，最早他也曾问过这样的问题：一个城市怎么会需要几万个房产经纪人？最终，他从经纪人职业化的角度说服了自己。

在他看来，服务业的从业者根据所提供的价值分成了两极，一极是诸如餐厅服务员等简单、标准化的角色，另一极是复杂、专业化程度高的工作，以医生和律师为代表。那么房地产的经纪人应该靠近哪一极？

“有人说经纪人是提供信息的，但我越来越不这么认为。”左晖对记者指出，房地产经纪行业在过去几年里已经发生了很大变化，信息已经变得透明化。原本以为，透明化带来的是信息无差别地分享，然而信息同时也变得愈发复杂，消费者在信息超载甚至冗余的状态下要做出一个理性的决策，仍然不容易。“所以经纪人的价值并不在于提供信息，而是利用信息为消费者做出专业的判断。”

从提供信息到解读信息，两字之差，对经纪人的要求却是翻天覆地的改变。这项人工服务，在各项配套制度还不够健全的中国，显得尤其无法替代。互联网界被奉为真理的流量等式，用在中介这个行业不再继续粗暴有效。

“我们今天连学位的监管都要做，客户买一个房子四百万，有时候其实就是为了买个学位，但这事三年之后才能知道，那我只能得压一笔钱留着，到孩子上学之后再给你，这是很正常的民事合同……”因为要保障复杂交易的安全性，链家这样的中介机构就要不断承担更多的事儿。在“做轻”还是“做重”的问题面前，链家只能选择做重。

“以前谁当了经纪人，都会跟朋友说‘我找了个活儿’，换了家公司就是‘换了个活儿’。”链家网首席内容官徐东华告诉《财经天下》记者，当年大学毕业后，他误打误撞做了房地产经纪人，这一做就是15年。他刚入行时，经纪人的平均年龄只是二十三四岁，15年过去了，整个行业的平均年龄依然没有变化。

“这说明经纪人没有沉淀下来，永远都是一群新人在做这件事。”徐东华说。

如今，链家已经不乏从业三五年、七八年的资深经纪人，其中北京链家两万多经纪人平均从业年限约为两年零三个月，这是一个令同行羡慕的数字，员工的流失率不足3%，比日本同行还低。

“我们有一个计算，我的流失率每降低1%，北京链家人员在职平均年限会提高0.1年。假如说北京链家的经纪人平均年限是5年，我相信消费者会得到更好的服务。”左晖也很明白，人员的频繁流动是企业最大的成本，而一份职业要变得有吸引力，需要包含很多要素，比如有学习上升空间，能受到最基本的尊重，以及得到不错的职业回报。简单说就是帮助经纪人建立职业安全感。

2015年1月开始，链家进行绩效改革。以北京为例，新入职经纪人底薪从2500元提到4000元，3个月试用期内即使没有开单，如果考核工作积极性的指标都能完成，还可以继续以4000元的底薪延长3个月试用期。其他经纪人的提佣比例从30%到75%不等，年限越长，提得越高。 

同年7月，链家在第二季度“英雄大会”上公布了上半年经纪人的收入，40%的经纪人都超过10万元，其中最高一位的佣金提成竟有111.5万元之多。

徐东华告诉记者，曾经有些中介公司要求经纪人只有开单（达成交易）才能入职，他们管这种人叫“太空人”。在业绩唯上的驱动下，经纪人要么为了开单不择手段，要么因为朝不保夕最终放弃这份工作。

对于经纪人来说，受产业政策影响，业绩波动大，“饥一顿饱一顿”是再正常不过的情况，链家目前采取的制度则是每单合同要有录入人、委托人、钥匙人等五个角色参与分单，A5级别以上的经纪人开单必须分给合作伙伴。像冯波这种资深经纪人，完全有能力一人完成一单合同，但在规定颁布后，现在他手下带了14个徒弟。把一单交易强制分给多人合作的这种分单制，可以最大限度地平抑业绩的波动，稳定团队。

今年41岁的冯波，在从事经纪人之前做过各种小生意。2010年来到链家，5年来，不少公司试图挖走冯波，都被他拒绝了。他也没想到，这是自己干得最长的一份工作。今年链家集团的年会上，他所在的小组业绩拿了全公司第一，完成了事先承诺的业绩，左晖也兑现奖励，奖品是一辆特斯拉。

链家的数万经纪人，每年都要经历两次专业知识的考试，内部称之为“链家高考”，有专门的部门负责出题，考试当天，运营人员和职能人员全部下到门店监考，“比高考还严格”。

前些年左晖还会亲自审题，他认为一个足够成功和足够专业的考试，应该是每次成绩出来，都能看到从30分到90分之间的正态分布，那种所有人都能轻松拿到90至100分的考试，很快就沦为一种浪费时间的走过场。

虽然考试成绩并不与绩效挂钩，也就是说跟业绩和奖金都没有关系，但这份考试的成绩好坏仍然是所有人都很在意的事，视之为在专业领域的荣誉之战。每次考试前的两个星期，门店的经纪人上下午各有一小时的集体学习时间，晚上还有一小时复习或做题，然后再串知识点，认真程度不亚于高三的课堂。

眼下，如何管理好10万规模的经纪人团队，是链家管理层面临的巨大课题。左晖认为，依靠强大的IT系统，最终能实现一个75分的管理成绩就很理想。

链家对经纪人要求之严格，业界有目共睹，比如必须穿正装打领带，比如门店要保持足够整洁，甚至连洗手间也要达到对外开放的标准。为此有同行给链家贴上了“军事化管理”、“中央集权”等一类的标签，左晖说那又是外界对于链家的误读，他觉得链家的管理文化的核心不是军事化，而是“强规则”。

“真正的管理是这样的。你说打领带比较容易管，要求员工好好打领带，那么最不好好打的是什么状况？衬衫的第一个扣子要不要扣？所以我们为了管好打领带这一件事，就管了一年，也就是关于第一个扣子必须得扣上这件事情，我们管了一年。”左晖对记者解释说，所谓“强规则”，一定是明面上的规则越多，让隐性的规则减少，事情处理起来依规则而行，反而一切都变得简单了。

说到强规则所能实现的管理效果，左晖分享了这样一个故事。有一次他去日本出差，下飞机后发现行李没到，就去机场服务台进行申报。这是一项几乎在所有机场都提供的服务，但他发现，日本机场多让顾客做了两个动作，一是勾选行李颜色，二是勾选背包形状。通过这两道简单勾选，行李被错误投递的几率瞬间降低了很多。

“我认为这就是管理，管理的诉求就在于一定把管理的方差降到最低。”左晖说。

很多年前，陕西一所学校的电脑教室里，少年左晖第一次见到了Apple II。他小心翼翼地按照老师的指点，在键盘上敲下一串程序后，黑白的屏幕上跳出了数字“7”，让他兴奋了好久。

这段经历好像一颗种子，在左晖的生命里扎根发芽——1988年，左晖考上了北京化工学院（现北京化工大学），选的是计算机专业。创办链家的过程，他也都是一直保持着用IT工程师思维在做事，不仅高度理性地看待公司战略问题，同时又心细如发，链家的高管们都害怕左对于各种细节的推敲，可以一路追问到各种管理制度神经末梢的问题。

左晖从来不觉得链家是传统企业，在他看来，上一代成功的传统企业，多是资源占有型，行业内的竞争不够充分，而资源的优势也会很容易失去。

左晖很欣赏天然没有资源、只能靠创造新价值来获取消费者的互联网企业，认为这些企业的优秀之处，恰在于链家也一直秉承的价值思维。

“所有企业都应该为创造价值而生，只不过传统企业还没提供足够价值的时候，线上企业已经起来了，这些人真正厉害的地方在于他们天然带有一种思维方式——我要创造出来别人没有的价值，同时互联网对资源的整合方式效率更高，才导致中国互联网行业在全世界是最领先的，效率是最高的。”左晖认为，传统企业和互联网企业一个是资源导向，一个是价值导向，这是二者最本质的差异。

看清了这一点，左晖眼里的互联网企业并不是洪水猛兽，他甚至判断说：“传统企业太面了，互联网企业如此容易就把其打败，缺少竞争磨砺，说明这种互联网企业将来也不会特别强。”

37岁那年，左晖才结婚生子。儿子降生后他又扔给自己一个问题：这个小孩以后上学一定要写一篇作文叫《我的爸爸》。“我们家儿子能骄傲地向同学介绍——我爸爸是做中介的，还是中国最大中介的头儿吗？”左晖不知道答案，但他希望自己在孩子眼中的形象是“起码还挺靠谱的”。

前不久他看到埃隆·马斯克成功在海上回收“猎鹰9号”火箭，从而降低了30%的发射成本，左晖的第一反应是“太牛了”，接着他又习惯性地反问自己，为什么中国人做不了这些事情？在管理好链家这个庞然大物的同时，46岁的左晖也在思考着自己这一代企业家应有的使命感。

最终，他的答案是：中国目前还不需要做这些事。而小米最新的跨界之作——电饭锅，却让左晖很认同，此外还包括利用互联网送外卖和帮人解决出行问题的美团和滴滴，都是他欣赏的企业。

“我觉得这些事才很重要，也许我们这一代的企业家就应该干这个事情。我们对社会的贡献，应该是让中国的消费者不管在制造业、还是在服务业，都能得到一个最基本的、有品质的产品和服务。”左晖说。