扩张收速,谊品生鲜“过冬”

线下扩张放缓,线上业务收缩,谊品生鲜为何止步不前?

 |  IT老友记

文|IT老友记

生鲜社区店的竞争有多内卷?

从一线城市到二三四线城市,小区周边社区店林立,钱大妈、锅圈及各类便利超市众多,甚至在部分街道上,钱大妈隔壁就是百果园,对面不远处就是锅圈。

大同小异的商品、相同的客群......各家生鲜社区店由此展开激烈竞争,在产品质量、性价比等方面上不契合主流顾客需求的,便会被逐步淘汰。

宝能生鲜多城关店、呆萝卜彻底退出市场、钱大妈也被曝出大量加盟店巨亏。

现在,谊品生鲜过得也不轻松。

在内部,谊品生鲜明确表示,开出的所有社区生鲜店在三个月内必须挣钱,不挣钱的均会关店,而据地歌网观察,在四川省自贡市内,谊品生鲜的部分门店即将关停,关店原因则是客流量不足、销售额不达标、持续亏损。

谊品生鲜创始人江建飞同样表示,今年上半年,谊品生鲜侧重于现有门店的优化提升,门店扩张速度已有所放缓。

而在福建莆田市的一位谊品生鲜店长就向地歌网表示,当地一直没有开通线上业务“谊品到家”,“内部说,莆田也是未来推广线上业务的城市之一,但目前省内只有福州有。”

另据地歌网了解,谊品生鲜的线上业务谊品到家,高峰时的运营城市一度有25座,如今却仅剩合肥、重庆和福州三座城市。

线下扩张放缓,线上业务收缩,谊品生鲜为何止步不前?

合肥首战

谊品生鲜入局之际,生鲜赛道还未有今天如此之“拥挤”。

2013年,原永辉苏皖、华东大区总江建飞带领5名部下自永辉中脱离而出,一手在合肥创办谊品生鲜品牌,定位社区生鲜折扣店。

脱胎于永辉超市,谊品生鲜在成立之初就积累起蔬果等生鲜类产品的供应链优势;甚至在合肥、重庆两地,谊品生鲜还被误以为是“永辉子公司创立的社区店”。

谊品生鲜CEO陈东青曾表示,谊品要坚持做两个“一公里”:深入到源头的种植、养殖以及生产加工基地;在离社区最近的一公里开店,“比商超价格更优惠,比菜市场离家距离更近,真正实现‘好生活不贵’。”

显然,性价比是谊品生鲜早期的主攻方向。

谊品生鲜初入合肥市场时,各类菜市场、商超还当地居民消费的主流场所。而在商品价格端,同样的商品,大商超采购量大、成本价低。

因此,为保障同类商品价格更优,谊品生鲜在制度、供应链等方面进行优化。例如在开店上,谊品生鲜大力发展合伙人机制,即便员工不投资,也能成为门店合伙人。

最关键的,谊品生鲜还与多个农产品生产基地建立合作。

在产地,谊品生鲜根据预估需求进行集采并对商品分级,然后再将优质商品供应谊品生鲜门店,其余商品则通过批发业务、合伙人自有渠道向外部分销。

除了以“大批发商”的模式承包产地产能,谊品生鲜还在源头产区拥有自己的养殖基地、种植基地,并在运营城市自建含三温仓、冷链设备在内的生鲜仓储配送中心和物流团队。

通过整合产区的供应链能力,谊品生鲜的商品得以比大型超市便宜20%以上,门店营业额、净利润也增加1倍不止。

而压缩下来的利润空间,谊品生鲜让利一部分给消费者,以保证商品性价比。

基于商品性价比和市场先发等优势,谊品生鲜很快在合肥站住阵脚,并在成立五年后开启大扩张:2018年,谊品生鲜门店数从60家增至400家;2019年,其门店数量又翻倍至800家,并提出,2020年要新开门店800家,规模翻倍。

在2019年底之前,合肥、重庆两地,谊品生鲜门店高度密集,合计近300家,即便同业竞争激烈,有生鲜传奇、小兔生鲜等各类社区店,却依旧在当地市场份额上独占鳌头。

在线上端,谊品生鲜同样在发力社区团购。

2019年底,谊品到家内部定下目标,2020年线上业务GMV要达100亿元;一年后,谊品到家又宣称,要全员All in社区团购,预计将进入60座新城市。

改变也在发生,谊品生鲜的优势集中于合肥、重庆等市场,而生鲜赛道自2020年后全面火爆,社区团购、前置仓系正在全国扩张,市场竞争环境早已今非昔比。

今非昔比

在谊品生鲜入局三年后,以生鲜为主打品类的社区电商,也不再是新鲜事物。

行业内有鲜丰水果、天天果园等垂直品类社区店;地利生鲜、欢乐番茄等生鲜超市;每日优鲜、朴朴超市等生鲜前置仓类平台,谊品的竞争者众多。

激烈竞争下,顾客对平台缺乏忠诚度,尤其是在新城市,平台往往需要利用“烧钱折扣”,在价格端展开搏杀,打出性价比优势,否则消费者也很难其买单。

为持续吸引客流,平台短期要补贴,长期要优化供应链、压缩流通成本。

但生鲜产品的产业链痛点颇多:上游产区分散,加工能力薄弱;中间环节众多,商品损耗高、加价率高,流通成本不容易被压缩。

而优化这一原有的产销链路,对多数企业而言并不容易。

例如成立于2014年的美菜,在供应链端“全链路”自营,且模式更重:打造大量三温仓、加工中心以及冷链配送车队。

到如今,由于大面积的快速扩张,美菜已遭遇发展瓶颈,逐渐转型平台加盟模式,并缩减规模至一二线城市。

反观谊品生鲜,同样在供应链端面临问题。

在上游,谊品生鲜仅有果蔬品类可以深入产区基地,海鲜、肉类乃至标品还是与经销商合作;而从改造链路的角度出发,谊品生鲜的集采模式,更近似于“全国经销商”。

谊品生鲜的源头直采并不深入,尤其在传统的线下店模式中,谊品如何保证销地需求能即时反馈到产区,甚至倒逼上游供应链展开升级?最关键的,谊品生鲜的资本实力,能否支撑其推进供应链建设?

与此同时,外部环境正在迅速变化。

去年6月起,巨头纷纷涌入社区电商赛道,并以社会协作的模式,极致压缩流通成本。中心仓租赁、网格仓加盟、自提点分佣,中间环节的成本被分摊;次日自提模式又使平台更准确地以销定采。

以“社会协作”和“以销定采”模式做支撑,巨头们逐步推进供应链的源头直采,并得以复制到各个城市。这背靠的是巨头对上下游进行的整合以及商业模式创新。

如今,社区电商是场持久战,各家巨头储备的资本弹药,均达到百亿级别,并且三到五年之内,巨头还会持续不间断地投入。

但对腰部玩家谊品而言,是否还有如此持久的战力?

供应链的打造关乎企业发展是否长久,在一众社区店竞争激烈、巨头改造供销链路的环境下,谊品生鲜又如何支撑“性价比”“折扣店”的定位?

另外,在线上端,如前所述,谊品到家已全面收缩,转型快递到家,开放自己的供应链模式,逐步推行平台模式。

线上业务代表未来的大方向与增量市场,但在激烈竞争中,谊品生鲜也是有心无力:提升毛利率、减少门店亏损、加强单个门店运营,这才是谊品生鲜的目标。

在不久前,谊品生鲜股权频繁变更,目前由一家中国香港注册的公司100%控股谊品生鲜母公司,并下设若干个股权清晰的子公司。内部人士称,谊品这是为红筹上市做准备。

架构虽搭建完善,但谊品生鲜的未来又在何方?

2020年时,谊品生鲜执行总裁龙涛曾表示,“社区电商目前依然是一片浓雾,就像飞机还没进入平流层,雾里看花看不清楚。”

要么被巨头收购,要么收缩回撤到核心市场,这或许是谊品生鲜最后的归宿。但无论如何选择,留给谊品改变的时间并不多。