线下扩张放缓，线上业务收缩，谊品生鲜为何止步不前？
文｜IT老友记
生鲜社区店的竞争有多内卷？
从一线城市到二三四线城市，小区周边社区店林立，钱大妈、锅圈及各类便利超市众多，甚至在部分街道上，钱大妈隔壁就是百果园，对面不远处就是锅圈。
大同小异的商品、相同的客群......各家生鲜社区店由此展开激烈竞争，在产品质量、性价比等方面上不契合主流顾客需求的，便会被逐步淘汰。
宝能生鲜多城关店、呆萝卜彻底退出市场、钱大妈也被曝出大量加盟店巨亏。
现在，谊品生鲜过得也不轻松。
在内部，谊品生鲜明确表示，开出的所有社区生鲜店在三个月内必须挣钱，不挣钱的均会关店，而据地歌网观察，在四川省自贡市内，谊品生鲜的部分门店即将关停，关店原因则是客流量不足、销售额不达标、持续亏损。
谊品生鲜创始人江建飞同样表示，今年上半年，谊品生鲜侧重于现有门店的优化提升，门店扩张速度已有所放缓。
而在福建莆田市的一位谊品生鲜店长就向地歌网表示，当地一直没有开通线上业务“谊品到家”，“内部说，莆田也是未来推广线上业务的城市之一，但目前省内只有福州有。”
另据地歌网了解，谊品生鲜的线上业务谊品到家，高峰时的运营城市一度有25座，如今却仅剩合肥、重庆和福州三座城市。
线下扩张放缓，线上业务收缩，谊品生鲜为何止步不前？
谊品生鲜入局之际，生鲜赛道还未有今天如此之“拥挤”。
2013年，原永辉苏皖、华东大区总江建飞带领5名部下自永辉中脱离而出，一手在合肥创办谊品生鲜品牌，定位社区生鲜折扣店。
脱胎于永辉超市，谊品生鲜在成立之初就积累起蔬果等生鲜类产品的供应链优势；甚至在合肥、重庆两地，谊品生鲜还被误以为是“永辉子公司创立的社区店”。
谊品生鲜CEO陈东青曾表示，谊品要坚持做两个“一公里”：深入到源头的种植、养殖以及生产加工基地；在离社区最近的一公里开店，“比商超价格更优惠，比菜市场离家距离更近，真正实现‘好生活不贵’。”
显然，性价比是谊品生鲜早期的主攻方向。
谊品生鲜初入合肥市场时，各类菜市场、商超还当地居民消费的主流场所。而在商品价格端，同样的商品，大商超采购量大、成本价低。
因此，为保障同类商品价格更优，谊品生鲜在制度、供应链等方面进行优化。例如在开店上，谊品生鲜大力发展合伙人机制，即便员工不投资，也能成为门店合伙人。
最关键的，谊品生鲜还与多个农产品生产基地建立合作。
在产地，谊品生鲜根据预估需求进行集采并对商品分级，然后再将优质商品供应谊品生鲜门店，其余商品则通过批发业务、合伙人自有渠道向外部分销。
除了以“大批发商”的模式承包产地产能，谊品生鲜还在源头产区拥有自己的养殖基地、种植基地，并在运营城市自建含三温仓、冷链设备在内的生鲜仓储配送中心和物流团队。
通过整合产区的供应链能力，谊品生鲜的商品得以比大型超市便宜20%以上，门店营业额、净利润也增加1倍不止。
而压缩下来的利润空间，谊品生鲜让利一部分给消费者，以保证商品性价比。
基于商品性价比和市场先发等优势，谊品生鲜很快在合肥站住阵脚，并在成立五年后开启大扩张：2018年，谊品生鲜门店数从60家增至400家；2019年，其门店数量又翻倍至800家，并提出，2020年要新开门店800家，规模翻倍。
在2019年底之前，合肥、重庆两地，谊品生鲜门店高度密集，合计近300家，即便同业竞争激烈，有生鲜传奇、小兔生鲜等各类社区店，却依旧在当地市场份额上独占鳌头。
在线上端，谊品生鲜同样在发力社区团购。
2019年底，谊品到家内部定下目标，2020年线上业务GMV要达100亿元；一年后，谊品到家又宣称，要全员All in社区团购，预计将进入60座新城市。
改变也在发生，谊品生鲜的优势集中于合肥、重庆等市场，而生鲜赛道自2020年后全面火爆，社区团购、前置仓系正在全国扩张，市场竞争环境早已今非昔比。
在谊品生鲜入局三年后，以生鲜为主打品类的社区电商，也不再是新鲜事物。
行业内有鲜丰水果、天天果园等垂直品类社区店；地利生鲜、欢乐番茄等生鲜超市；每日优鲜、朴朴超市等生鲜前置仓类平台，谊品的竞争者众多。
激烈竞争下，顾客对平台缺乏忠诚度，尤其是在新城市，平台往往需要利用“烧钱折扣”，在价格端展开搏杀，打出性价比优势，否则消费者也很难其买单。
为持续吸引客流，平台短期要补贴，长期要优化供应链、压缩流通成本。
但生鲜产品的产业链痛点颇多：上游产区分散，加工能力薄弱；中间环节众多，商品损耗高、加价率高，流通成本不容易被压缩。
而优化这一原有的产销链路，对多数企业而言并不容易。
例如成立于2014年的美菜，在供应链端“全链路”自营，且模式更重：打造大量三温仓、加工中心以及冷链配送车队。
到如今，由于大面积的快速扩张，美菜已遭遇发展瓶颈，逐渐转型平台加盟模式，并缩减规模至一二线城市。
反观谊品生鲜，同样在供应链端面临问题。
在上游，谊品生鲜仅有果蔬品类可以深入产区基地，海鲜、肉类乃至标品还是与经销商合作；而从改造链路的角度出发，谊品生鲜的集采模式，更近似于“全国经销商”。
谊品生鲜的源头直采并不深入，尤其在传统的线下店模式中，谊品如何保证销地需求能即时反馈到产区，甚至倒逼上游供应链展开升级？最关键的，谊品生鲜的资本实力，能否支撑其推进供应链建设？
与此同时，外部环境正在迅速变化。
去年6月起，巨头纷纷涌入社区电商赛道，并以社会协作的模式，极致压缩流通成本。中心仓租赁、网格仓加盟、自提点分佣，中间环节的成本被分摊；次日自提模式又使平台更准确地以销定采。
以“社会协作”和“以销定采”模式做支撑，巨头们逐步推进供应链的源头直采，并得以复制到各个城市。这背靠的是巨头对上下游进行的整合以及商业模式创新。
如今，社区电商是场持久战，各家巨头储备的资本弹药，均达到百亿级别，并且三到五年之内，巨头还会持续不间断地投入。
但对腰部玩家谊品而言，是否还有如此持久的战力？
供应链的打造关乎企业发展是否长久，在一众社区店竞争激烈、巨头改造供销链路的环境下，谊品生鲜又如何支撑“性价比”“折扣店”的定位？
另外，在线上端，如前所述，谊品到家已全面收缩，转型快递到家，开放自己的供应链模式，逐步推行平台模式。
线上业务代表未来的大方向与增量市场，但在激烈竞争中，谊品生鲜也是有心无力：提升毛利率、减少门店亏损、加强单个门店运营，这才是谊品生鲜的目标。
在不久前，谊品生鲜股权频繁变更，目前由一家中国香港注册的公司100%控股谊品生鲜母公司，并下设若干个股权清晰的子公司。内部人士称，谊品这是为红筹上市做准备。
架构虽搭建完善，但谊品生鲜的未来又在何方？
2020年时，谊品生鲜执行总裁龙涛曾表示，“社区电商目前依然是一片浓雾，就像飞机还没进入平流层，雾里看花看不清楚。”
要么被巨头收购，要么收缩回撤到核心市场，这或许是谊品生鲜最后的归宿。但无论如何选择，留给谊品改变的时间并不多。
