文｜后厂青年 魏婕

国庆刚刚复工2天，队长的产出没多少，会却没少开。

看着会议邀请一个个迫不及待弹出的样子，我就知道，7天没登台演出，可把领导给憋坏了。

作为成熟的职场人，队长早就看清了开会的真面目——领导的大型自夸+下属捧臭脚现场，其间领导为了显示自己心系业务，还会穿插几句对底层员工驴唇不对马嘴的批评。

领导在上面侃得开心，负责执行落地的员工一边皱着眉头假装思考、配合这场演出，一边疯狂敲键盘、往前赶进度，心里只有一个念头：这破会怎么还不结束？

一名大厂的朋友向队长吐槽，大厂厕所坑位告急，会议室比坑位还难抢，建议把会议室直接改造成厕所，反正二者的氛围大同小异——又臭又长。言辞间的忿恨足以说明打工人对开会是多么深恶痛绝。

后厂青年联合果麦文化推出的「周末荐书」第二期，队长想给大家推荐10月最新出版的《贝佐斯如何开会》。

本书作者佐藤将之于2000年作为创始成员加入日本亚马逊，后成为日本亚马逊的核心管理者之一。他发现：亚马逊之所以能维持高度成长，与其独特的会议方法密不可分，而这套开会方法也是贝佐斯管理智慧的最直接体现。

“不要为了自我满足而开会”。这是作者的老板常说的一句话，点明了无效会议泛滥的根源。

书中说到，之所以有那么多没用的会要开，原因之一就是老板喜欢开会。

在过去，手握重要信息是权威的象征，证明自己身处组织架构的顶层。所以领导通过召开会议、传达信息，彰显自己的当权地位。

而且一些上司喜欢事事操心，明明没什么大事，也想把员工召集起来，听听每个人干得怎么样，最后不痛不痒地说一句，“这次没什么特别的情况，接下来大家继续努力”。

根据日本民间智库PERSOL与日本立教大学共同展开的一项调研显示：在公司规模达到1万人的企业里，每年因为无效会议而造成的损失可达15亿日元左右。

如今信息沟通的方式更加便捷多样，组织架构日益扁平，作者建议，作为领导应该控制住开会的冲动。作为下属，如果觉察到上司仅是一时兴起想开个会，可以问一声：这次会议的主要目的是什么？想取得哪些成果？如果得到的答案与自己的工作无关，可以尝试婉拒。

在亚马逊的文化氛围下，即使面对上司，事关工作效率，该拒绝的要求也应该拒绝。

在职场万花筒、打工人茶水间脉脉上面，随处可见在下班、周末、节假日开会的领导。很难不让人觉得，他们开会并非为了高效地推进工作，而是享受随意支配下属时间的感觉。

除了开会的频率，参加会议的人数也会影响开会的效率。作者回忆道，在亚马逊工作期间，他和上司两个人前往合作方公司开会，本来需要和他们对接的只有负责运营、系统和财务的3名同事，但对方出席会议的人员多达15人。

他和上司不得不表示，“不用如此兴师动众，只让必要的人员出席就可以了”，但第二次开会，对方仍有七八个人出席。

作者深切地感受到，与会人员冗余，是很多企业根深蒂固的通病，不仅浪费员工的时间，也容易在会上引发无关的讨论，打乱会议节奏。

比如，在确认项目进度的会议上，如果高层领导来参加，主持人就不得不把会议议程搁置，先解释项目详情。如果领导突然提出一通之前从未提过的指导意见，又会扰乱会议的正常进行。

作者观察发现，这是很多亚洲企业的通病，原因是这些企业在职务分工和责任划分的机制上与美国企业存在差异。

美国的企业里，项目执行时由负责人决策，负责人无法判断时再找上司商量，不需要让上司参与到具体进程中。而亚洲的企业往往权责不清，开会时就得把相关人员都叫上。

总结下来，亚马逊的核心开会技巧有4个：不允许用PPT、会议资料控制在1页或6页、开会前15分钟一言不发、在会议室多放一把椅子。

前两项原则都是关于会议资料的制作。在作者看来，没有会议资料，就无法让与会者知道讨论的主题和目的，以及作为讨论基础的各种数据和前提情况。在信息不全的状态下展开讨论，开会不过是所有人聚在一起说说话、做做样子而已。

早期的亚马逊，和很多公司一样，也在用PPT进行汇报。但PPT只列出了要点，依赖主讲人的陈述对要点进行拓展性说明，但与会者会后很难回忆起这些细节，一旦产生误解，就算一开始失之毫厘，造成最终的结果谬以千里，无法实现最初的目标。

2004年，贝佐斯和高管科林·布莱尔(Colin Bryar)在一次旅途中读到了一篇耶鲁大学教授分析PPT汇报弊端的论文，文章指出，要解决这些问题，最好回归到文字形式上来。

于是2004年6月，在贝佐斯的授意下，科林向亚马逊全体成员发了一封邮件，表明未来会议将采取Word形式，取消原有的PPT形式。

最开始，诸多员工表示不理解，但渐渐地，亚马逊内部对汇报材料形式形成了共识：要么1页纸，要么6页纸，不要有什么格式上的技巧（比如缩小字号等），可以把一些不重要的信息放在附录。

1页纸用于简单汇报，比如新项目启动时阐释初步计划、策划促销活动时说明活动的大致内容，以及如果某个项目出了问题，列明调查结果、问题详情、原因、对策和结果等。

6页纸用于大型项目的具体策划，除了说明项目概要，还有预算、时间进度、成员编制、应急计划等。

在会议的一开始，主持人明确了会议目标、说明讨论议题之后，会专门留出时间默读会议资料，1页纸的阅读时间是5分钟，6页纸的阅读时间是15分钟，目的是避免会议中的无谓提问，耽误时间。

在2018年的一次领导力论坛上，贝佐斯说，“禁止在亚马逊做PPT演示，这可能是我们做过的最聪明的事情了”。

此外，在需要得出结论的会议中，与会者常常走进的误区是——向社交场合的氛围妥协，得出折中结论。

比如，如果同时问A、B、C三个人：“天花板有多高？”A说，“应该有2米”；B说，“我觉得是2.8米”，在这种情况下，第三个人常常会说，“那我们就取两个人意见的中间值，算作2.9米”。

这种情形，存在于很多公司的开会现场，最后得出了早就预料到的妥协结果，还感觉“会议进展十分顺利”。

在亚马逊的决策会议上，靠从众和妥协得到的方案会遭到排斥。亚马逊的会议室里总是会多放一把椅子，用来提醒大家——整场会议最重要的人是客户。每当争执不下，就想想怎么做对客户最有利，而不是选择一个折中的方案。

至于开头提到的参会人员冗余问题，贝佐斯提出了“两张披萨原则”。2张披萨通常足够6-8个人吃。贝佐斯认为，不论会议、还是工作团队的人数，都不该超过2张披萨能喂饱的人数。

亚马逊的办公空间设计也秉承这一原则。在亚马逊，很少见到能容纳几十人的大会议室，大多数会议室的最大容量是8人或4人。

这本书虽然以“开会”为主题，但背后反映出的是亚马逊的企业文化和贝佐斯的管理理念。借重新审视开会这件事，不仅能提高会议的效率，还能重新审视一家公司的整体运作，包括工作方式、企业文化、组织和人事制度。

希望这本书，能给困在低效会议里的你一些启发。正如冯唐所说，我们谁都不喜欢开会，但是如果想成事，请把开会作为你最喜欢的运动，且修炼成你最擅长的运动。