中国女装巨头溃败背后，库存隐忧如何解谜？
文|深氪新消费 沐九九
编辑|黄晓军
昔日女装巨头跌下神坛。
百度爱企查显示，前段时间，新疆拉夏贝尔服饰股份有限公司新增多条被执行人信息，仅9月以来被执行标的已超86万元。今年1月以来，其被强制执行40余次，总金额累计超8亿元，平均每月被执行1亿元。此外，该公司关联多项失信被执行人及终本案件，未履行总金额超4亿元。
图源：爱企查截图
为解决债务问题，拉夏贝尔不得不将总部大楼出租，以期填补漏洞。然而庞大的债务危机下，此举不过杯水车薪。
没能扭转危机的拉夏贝尔，暂且只能怀念曾经的无限荣光。
2017年，拉夏贝尔曾市值高达120亿元，门店数量直抵9448家，一路绝尘，把不少国际品牌的门店数量甩在后面，也由此坐上了“女装巨头”的交椅。
荣光不再，如今的拉夏贝尔走上了“断臂求生”的自救策略。
自2019年，拉夏贝尔开始大批量关店。截至今年6月底，其“现存”店面仅427家，不及巅峰时期的1/10。
从疯狂扩张，到大规模关店，拉夏贝尔的库存危机暴露无疑。
其财报数据显示，2016年拉夏贝尔库存周转天数为203.36天，但此后5年几乎连年增长，到2020年的存货周转天数达到了417.83天之高。期间，拉夏贝尔仅2015-2016年，拉夏贝尔的库存就多达17亿元。尤其在2017年疯狂扩张门店后，其库存账面价值高达23.45亿元，同比增长36.83%。
大规模的门店扩张，换来的却是更多商品卖不出去，拉夏贝尔被库存拖垮。
高库存，几乎是整个传统服装行业的缩影。
在服装销售过程中，从采购、制作、销售，再到分销，中间每一层都可能预留部分库存。
曾有业内人士透露，在传统服装行业，生产商每卖出一件衣服，至少需要准备2.5件进行库存周转。对标到整个服装行业的销售数目，其库存总量可见一斑。
据第一纺织网统计数据显示，2021年上半年，沪深两市88家纺织服装上市公司整体实现营收1327.49亿元，然而其存货项目高达960.87亿元。
其中，森马服饰、太平鸟、美邦服饰、七匹狼、雅戈尔等知名品牌分别面临着32.21亿元、24.39亿元、15.16亿元、12.64亿元、12.7亿元的库存商品，无一幸免。
而库存积压困境之下，实则是整个传统服装行业的问题—陈旧的订货会模式。
2007年开始，订货会在服装行业成为潮流。
一年时间内，服装企业往往举办2—4次大型期货订货会形式，而品牌商则借此提前6-8个月预定新季度服装样式和数量，抢占市场先机。
春季预定秋季拟销服装，这样的事，在这个行业并不稀奇。
有数据统计，仅2012年，服装类订货的占比已达80%~90%。
然而大型期货订货会下，长达至少6个月的准备期显然脱离市场需求，对时尚风向难以把握。一旦出现预期误判，可能直接导致库存积压。
这在十年前的美邦服饰上，表现尤为明显。
2012年，在整个服装行业消费疲软状态下，美邦服饰的存货高达20.1亿元，最终不得不通过降价促销等手段缓解库存压力。
促销手段虽能缓解部分存货压力，但长远来看，显然有损品牌形象。优化库存结构，探索库存解决新路径，应该才是诸多服装企业的思考点。
在这个基础上，快时尚应运而生。
有别于传统服装品牌依赖订货会，甚至从设计、制造到达零售店需要花费70-90天时间，以ZARA、H&M为例的快时尚，实现新品出货仅需2周，15天能配送至全球850多个门店。
缩短时间差异，快速把握时尚趋势，并限定推出新品，快时尚明显避开了传统服装行业可能不够时尚的问题，有效缓解库存压力。
但即使是H&M、ZARA这样的快时尚，在紧跟时尚潮流的同时，也仍旧对库存问题无可奈何。
有业内人士透露，H&M每年要烧掉12吨库存，而ZARA也面临着占销售额10%的库存问题。
库存问题，是快时尚也嚼不动的硬骨头。
为了咽下这块硬骨头，有人用试图”大甩价“摔碎，也有人用切割式分食消化。
海澜之家作为”男人的衣柜“，虽然标举着高营收的亮眼成绩，然而其高负债、高存货的”双高“危机也一度饱受质疑。
面对如此质疑，海澜之家也有底气。毕竟，从财报上看，海澜之家的成绩还算漂亮。
2020年年报显示，海澜之家期末服装连锁品牌存货69亿元。然而值得注意的是，在这69亿元中，可退货商品金额为 42.1 亿，不可退货商品为 27.2亿，整体存货以可退货商品为主。
图源：海澜之家2020年报
这意味着，在69亿元的存货里，只有约40%的库存流入海澜之家。
这和海澜之家轻资产和重资产相结合的经营模式有关。
不同于其它服装品牌自建工厂有优势，海澜之家的生产，还主要依赖于上游供应商。然而其拥有的话语权优势，一点不比前者少。
在与供应商产品采购合作模式中，海澜之家的商品，兼有可退货模式和不可退货两种模式。
产品销售后，海澜之家将逐月与供应商结算。一旦有超过适销期仍未销售的产品，在剪标后可按照原价退还给供应商，且此类存货不计提存货跌价准备，而对于部分不可退货的商品，海澜之家才承担相应的存货跌价风险。
此种经营模式下，海澜之家明显将库存风险分给上游供应商承担。
显然，海澜之家这种库存转移的模式，值得各服装企业学习，但其董事长周建平也曾傲娇直言“海澜之家的模式，别人学不来。”
毕竟，海澜之家的高销量，不是所有的服装品牌都能达到的。
目前，海澜之家的销售渠道为线上线下相结合。除入驻天猫、京东等平台线上销售外，海澜之家线下门店覆盖全国80%以上的市级、县级城市，且远销马来西亚、泰国、新加坡等东南亚地区。
卖得多，就是海澜之家的底气。
更何况，即使对于剪标退货商品，海澜之家也承诺将再次购买。
其后，这些剪标商品将分发至东南亚地区、尾单处理店，以及旗下折扣门店—”海一家“，进行二次销售。
这样一来，既保证供应商利益问题，也缓解了海澜之家的库存压力。
相较于2019年88亿元，海澜之家2020年存货余额减少16亿元，下降18%，存货周转天数为263天。
如此模式下，即便分散了存货压力，海澜之家的库存问题仍未解决。
从2020年财报来看，分不出去的27.2亿元不可退货商品，海澜之家只得自己想办法咽下去。
在高库存压力下，C2M服装定制一直饱受期待。
近几年来，C2M服装定制市场火热，市场规模达2000亿元左右，且有望持续提升。在这个市场中，不乏新入局者，而衣邦人、量品定制等先入局者也在暗暗铆劲发力。
曾有数据统计，超70%以上的用户买不到合身的衬衣。
不仅仅局限于衬衣，事实是，有很大一部分人苦恼买不到一件合身的衣服。
尤其在电商崛起，网购普遍的情况下，样式多元化之外，产品规格也呈现出千奇百怪的差异。最后演变成：消费者越来越迷，买到一件合身的服装也越来越难。
在淘宝等电商平台的用户评价中，不乏看见“这家尺码比其它家大，谨慎购买”类似字眼，亦或是让其后的消费者选择更大或更小的尺码，以便不再踩雷。
然而在网购的过程中，不尽如人意却总是很多，合身成了消费者最简单的诉求。
为此，突破产品规格，C2M服装定制更强调消费者个性化需求，让客户选择满意且合身的服装。
作为先销售再生产的经营模式，C2M服装定制流程一般表现为：客户预约定制、量体师上门量体裁衣、反馈数据给工厂并制作，直至最后成衣产品快递到家。
每一次服务，都属于个性化定制；每一个过程，都在给高库存减压。
这样一来，如果C2M定制成为整个服装行业的现状，0库存的理想状态显然有望实现。
不过，依赖于C2M解决高库存，真的是救命稻草吗？
首先，C2M服装定制一般15天，供应链体系复杂难以实现大规模、标准化生产。
按照正常标准来看，数据第二天便可反馈工厂，每一道工序、裁片在员工手中的时间不足一分钟，整件衬衫完成无需30分钟，最后两天快递配送，即最长3-4天便可拿到定制服装。
然而事实是，其定制服装大概在第13天开始制作，中间空白的12天用来实现供应链缓冲，组织生产。
就像去饭店点菜，菜单是提前定好的。在运营过程中，厨师会发现，到店80%的客人都会吃菜单上20%的菜品。而在这些菜品种，会存在重合率最高的一项，比如肉丝。
在这个过程中，厨师可能会找一个师傅专切肉丝，再和不同的配菜搭配，从而达到高效。
C2M服装定制同理。在空白的12天，工厂等待点同一个”菜品“的客户，比如都选择泡泡袖、圆领、亦或是花边，最后实现一次裁剪布料，而不是多次搬运替换后再裁剪。
这样的等待期，即空白的12天。
只是，15天时间，远远长于逛街两小时，也超过网购3—4天。
其次，C2M也只是解决了合身问题，避不开服装设计单一的坑。
以量品定制为例，其为客户提供10多种领型、布料、袖口等选择，组合后或许能达到10多万个SKU。
但这些产品设计，依旧由设计师提供，只是让消费者在有限的样本中挑选出更喜欢的。
如此看来，所谓的服装定制，更像是个性身材，而非个性款式。
一旦要实现个性化款式，显然需要更大的成本，那它就不可能是大众化消费商品了。
这样一来，无论是从供应链体系，还是消费者个性化需求，C2M都难以成为大众化的消费商品。
服装行业的库存问题，显然还需要新的解决路径。
