在中国，伊藤更像是一家成都本土性的企业，逆势而成长的伊藤为何能够活的那么好?
文|鹿鸣财经 苏苏
编辑|封成
近期，沃尔玛在国内和国外走出了冰火两重天的业绩。
据最新的Q2财报显示，沃尔玛以1410亿美元的营业额超出市场预期，股价自今年6月来也一直上扬，市值已经突破4千亿美元大关，但国内却接连传出关店的声音。
在沃尔玛宣布关闭北京朝阳店之后，8月20日，沃尔玛重庆欣阳店宣布关店，而近4年来，沃尔玛已经在中国关闭了80家店铺。
中国业务的衰落，为这位世界排名第一的零售商蒙上了一层阴影。
这几年，唱衰传统零售的声音不断，但有一家跨国零售商却以细致的服务打动着顾客，并且业务还在向周边的三四线城市延伸。
这家零售商就是伊藤洋华堂，以其中高端定位的精品百货和商超，在成都地区开设了7家店铺。扎根成都二十余年，成都人已经和伊藤洋华堂深深绑定，开一家便火一家，甚至能够带动周边房价的上涨。
成都伊藤洋华堂双楠店更是当之无愧的“单店之王”，2019年，这家开在社区里的百货商场以16亿元的销售额摘得了伊藤全球销售冠军，同年成都伊藤总销售额近60亿元。
伊藤洋华堂已经融入成都人的生活中，但走出成都，却鲜少有人知道，以至于成都人不免疑惑：别的地方没有伊藤洋华堂吗?
在日本，伊藤洋华堂是一家全国性的企业，但在中国，伊藤更像是一家成都本土性的企业，逆势而成长的伊藤为何能够活的那么好?又能给中国零售业带来什么启示?
二战之后的日本，一切都百废待兴，整个社会经济开始高速的增长，消费需求旺盛促进了零售行业的发展，并且出现了集团化和连锁化经营的趋势。而在这之前还主要是夫妻小店的形式存在于街头。
伊藤洋华堂最早创立于1920年，最开始是一间街边的杂货小店，而带领伊藤洋华堂走向集团化的则是伊藤雅俊。
1958年，伊藤雅俊的哥哥去世之后，伊藤雅俊继承了兄长的小店，并且注册了洋华堂公司，至此伊藤亚军真正意义上拥有了一家属于自己的公司。
伊藤雅俊在美国考察业务时敏锐地察觉到，未来零售的市场将属于超市，于是伊藤雅俊带着当时经营洋货的商店向超市转型，并且逐渐衍生出了“超市+百货”的日式GMS模式。
这样一站式的购物方式很快就在日本遍地开花，之后的几十年间，伊藤雅俊缔造了一个庞大的零售商业帝国，并且将其做到了日本第一名。
1964年，伊藤洋华堂与美国南方公司签订区域性合作条约，将便利店7—ELEVEN引进日本，凭借其灵活的选址，和先进的POS单品管理模式迅速扩展，目前在日本本土已有两万多家。
1991年，伊藤洋华堂收购了美国南方公司73%的股份，美国南方公司正式更名为7—ELEVEN。
1971年伊藤雅俊将公司改名为“Ito-Yoka堂株式会社”，公司于1972年实现了在日本东京证券交易所上市。
1998年，伊藤洋华堂在世界500强中排名第33位。2005年，由于便利店业务已经超过了超市和百货商店的营收，伊藤洋华堂正式更名为Seven&I Holdins(中文名柒和伊控股集团)。
之后，柒和伊收购了日本崇光百货和西武百货，成为了日本最大的零售商，而伊藤洋华堂在日本最高时也有两百多家。
在最新一次德勤发布的《2021全球零售力量》报告中，柒和伊控股以总营收609亿美元排在了第18名。这样一个普通的街边小店成长为了涉及超市、百货、便利店、金融等业务的零售跨国巨头。
02 绕不开的成都
上世纪九十年代后期，改革开放已经经历了十多个年头，率先一批尝到了改革红利的北上广深等城市，一栋栋高楼大厦拔地而起，整个社会的精神面貌和生活方式都经历了巨大的变化，这些城市的人们率先释放了足够多的消费空间。
因此外资在进入中国市场的时候，基本上会在这些一线城市开设首店，测试中国市场的反应情况，麦当劳在进驻中国大陆时，前期就经历了几年的调研，最后选定了深圳，开业当天，来品尝麦当劳的人被围得水泄不通。
1995年，中国发布了《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》，进一步扩大外商投资领域，世界零售巨头闻风而动，家乐福将北京作为起点，沃尔玛随后落户深圳。
与中国时差只有一小时的日本伊藤洋华堂也认为这个时候进入中国的时机成熟了。1996年6月，伊藤总部发起动员，时任商品采购部部长的三枝富博决定放弃当下优渥安逸的生活，前往中国开辟一番新事业。
当时伊藤洋华堂的中国首店设立在成都春熙路，三枝富博担任春熙路店住居部的部长，开启了他在成都长达20年的生活，在中国的经历也助推他走向了事业上的巅峰。
但令人匪夷所思的是，伊藤洋华堂这个全球排名第五的零售商，竟然会选择深入西南腹地，首店落户成都。毕竟当时成都市全年的GDP只有869亿元，排在全国第10名，二环内大片地区还是农田，总体发展相较于沿海是落后的。
其实，伊藤方面最开始确实是将北京作为第一选择，当时中国筹备组已经在中国考察了一段时间，等待批准下发的期间，却被成都市政府“截胡了”，成都方面许诺将会在各个方面提供更大力的支持，伊藤毅然决定转战成都。
1997年11月21日，在一片喜庆的气氛下，成都春熙路这家伊藤洋华堂百货大楼开业了，这是最早一批进入成都的外资百货商场，甚至由于名字奇特还被认为是药房(类比同仁堂)。
伊藤洋华堂和当时一般众人所熟知的百货商场有所不同，而是日式GMS商场，即一楼经营生鲜食品，往上走就是各种家居百货等，即中国人熟知的大卖场，那时中国人的购物习惯仍是食品去农贸市场购买，伊藤是第一个将这个模式带进成都的企业。
那个时候成都范围内的百货商城仍以国营为主，服务意识较差，伊藤洋华堂漂洋过海带来的日式服务可以说是“吊打”本地服务业，伊藤就像是池塘里的一只鲶鱼，带来了先进的经营理念和服务水平。
在服务上，每天早晚开店闭店之时，都会有日方高管带着员工向顾客行鞠躬礼，还提供免费的母婴室、饮水机、婴儿推车、自助打包袋、生鲜冰块，厕所还提供梳妆台、吹风机等产品，下雨天也会有免费租赁雨伞等服务。
在模式上，伊藤洋华堂是典型的日式GMS大卖场，即底层为自营的食品生活馆(生鲜超市)，楼上则是熟悉的百货商场，尽管现在我们对这种形式已经屡见不鲜了，但当时的民众却习惯于去农贸市场购买食品，去百货大楼买生鲜，还是一个新潮的事物。
而伊藤洋华堂和欧美零售商最大的不同是，其各方面带着浓浓的日式风格，且定位中高端，并不和传统商超打价格战。伊藤的商超相较于沃尔玛、大润发等西式卖场占地面积小很多，半熟食比例很高，会售卖别处难以买到的日本产品和日式料理，楼上的百货商场也会引进日本品牌。
此外，伊藤洋华堂有意将自身模式变“重”，坚持自有品牌“伊藤品质”，从供应商处直采商品，冷链商品直接可以从源头溯源，顾客能够吃得非常放心。
一直以来，日本商品在国人心中就是高品质的代表，以往在成都人眼里，伊藤就是高端洋气的代名词，用成都话说，能够去伊藤购物是一件很“洋盘”的事。
一方面是极致的服务，另一方面是高质的商品，伊藤填补了成都中高端商场的空白，在很长一段时间里伊藤就是春熙路中的顶流。
成都人对于伊藤的喜爱是显而易见的，在二十多年的时间里，定位于精品卖场的伊藤洋华堂能够在成都开出8家，2012年伊藤洋华堂成都4店年营业额分居全球第一、第二、第三、第五名，其中坪效最高的双楠店更是打破了伊藤在全球的销售记录，不止成都，目前伊藤洋华堂还在向周边的眉山、乐山等城市延伸。
在这二十多年的时间里，三枝富博也从春熙路店住居部部长一路升任为成都伊藤代表、中国区代表，这位儒雅随和的日本人也被成都人亲切地称呼为“三哥”。
伊藤也成为了中日关系的晴雨表，成都市民与伊藤始终保持着一种“相爱相杀”的微妙关系。在反日情绪高涨的时候，一大批市民就去砸伊藤的玻璃，但砸完之后又继续买买买，根本停不下来。
有媒体曾经做过一份关于“最喜欢逛的商场”的调查问卷，在收回的185份样本中，伊藤以25.9%的高份额票当选最常逛的商场第一名。在成都伊藤，到处都是。
这种喜爱，以至于成都人到外地的时候都会问上一句：别的地方都没有伊藤洋华堂吗?
是的，伊藤只在成都复制了它的繁荣，而在其他城市，伊藤洋华堂的战略却节节败退了。
1996年12月和1997年9月，伊藤洋华堂先后在成都和北京两地设立了合资企业，伊藤方面是第一大持股股东，成都的公司为成都伊藤洋华堂，而北京的则叫华堂商场。
很显然，即使首先进入成都，但伊藤还是难以放弃一线城市的市场空间，决定以北京成都两座城市为根据地，之后再向其他城市辐射。
但北京业务和成都业务形成了鲜明的对比，成都业务蒸蒸日上，整体营业额接近60亿元，但北京华堂商场却节节败退。自2014年开始，华堂商场开始接连在北京关店，如今只剩下亚运村店一根“独苗”。
丢失北京市场着实让人可惜，这不得不使人感叹一句“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。为什么两地的经营情况会如此不同呢?
伊藤方面总结出来的还是定位不够清晰，以及本地化不够，商场缺乏对顾客的吸引力，只能与周边商场陷入价格战的漩涡之中。
2013年，已经升任伊藤洋华堂中国区总代表的三枝富博派出了成都总经理今井诚接管北京业务，开启了大刀阔斧的改革，包括形象升级，邀请品牌入驻等多项举措。但很显然，带着成都的经验还是无法挽救颓败的局势。
而北京的失败，让伊藤方面曾明确地表示，未来将不会去其他城市拓店，而是集中在以成都为中心的西南地区发展。
在北京这样商业地产竞争激烈的城市，类似伊藤洋华堂这样的“老商场”都面临着挑战，不仅来源于电商，还来自新式的商业综合体。
2017年，曾经是北京最大连锁百货商场之一的北辰购物中心，关闭了在北京的最后一家店，这个曾经在1994年销售额就破亿的商场，正式退出北京的舞台。究其本质，还是百货业态在中国的老化，已经无法满足国人的消费需求。
调查报告显示，2019年中国百货业态年营业增长率仅为1%，同样网络零售的增长率达到了11.7%，购物中心也达到了6.8%，其中49%的百货商场营业额都呈负增长。
成都伊藤洋华堂的成功来自于一笔长达20多年的投资，用真诚细致的运营理念打动了成都人民，毕竟不是每个零售从业者能够挨家挨户去拜访市民的家，观察他们的生活习惯。
从北京到成都，从一线到新一线，消费转型有着一定的时差。有专家就曾经指出，“商超+百货”的业态已经对消费者难以有吸引力，整体百货业都面临着转型的困境。
是的，就算是被称为“神话”的成都伊藤，也挽救不了伊藤洋华堂在全球范围内的衰落。
2017年3月，三枝富博被调回了伊藤洋华堂日本总部出任社长，这次任命调动离不开三枝富博在中国深耕二十多年，以及在华的耀眼成绩。
当然还有一个重要的时间点，那就是日本国内伊藤洋华堂面临着业绩困境，大多数经营并不理想，顾客正在流失，与成都地区稳健上升的业绩走势并不相同。
目前包含伊藤洋华堂在内的超级市场业务在整个集团中的营收占到了31.4%，但是净利却只占据了8.1%，总体盈利能力堪忧。
三枝富博回国之后，开始对旗下伊藤洋华堂业绩不好的店铺实施了关停策略，近年来，已经从巅峰时期的182家，下滑到如今的132家。
虽然伊藤在成都创造了良好的口碑，但随着成都城市面积的不断扩张，民众消费能力的上升，商业中心也呈现了多点开花的态势。
在数年前，伊藤洋华堂能够算作春熙路的“顶流”商场，随着春熙路商圈的不断扩充，也显得没那么突出了。以往伊藤洋华堂“高端”的代名词，也被太古里、IFS等重奢购物中心抢走了。
随之，定位于中端百货的伊藤洋华堂在成都人民的影响力也在逐渐减弱，2020年成都主要商业项目的业绩中，伊藤双楠店以12亿元的销售额排在第15位，排在前列的大多都是太古里、IFS、万象城这样的购物中心。
而伊藤母公司柒和伊控股集团的年报显示，成都伊藤洋华堂已经继2016年之后业绩首次迎来下降(当然疫情是一大影响因素)。
由上文可知，伊藤洋华堂在华一边关店，一边开店，数量始终较为稳定，在北京业务的失败之后，伊藤的开店速度也降了下来。
日本人对细节的打磨已经到了“变态”的程度，三枝富博在成都筹备第二家伊藤时，就曾经记录过一份多达3000多个条目的表格，并且要求这些项目的70%要达到行业之上的水准，才允许开业。
这样的运营方式使得他们能够在每一家店能够做到极致，但是却难以进行大规模扩张。
2020年6月，中国连锁经营协会发布了一份《2019中国超市百强榜单》，伊藤洋华堂以平均销售额6.7亿元摘得单店销售额第一的桂冠，当时伊藤洋华堂在全国的数目仅9家(目前为10家)。
而同是外资的沃尔玛、家乐福(现已被苏宁收购)，永旺等企业在中国门店数已经达到了429家、228家和67家。同一集团下，2004年进入中国的711便利店，已经在全国范围内开出了3412家，相较之下，伊藤的开店速度确实如蜗牛一样慢。
像伊藤这样的日式服务还有市场吗?将每一个细节吹毛求疵地做到最好，似乎已经有些“古板”了，毕竟免费提供雨伞租赁、免费巴士、甚至将纸杯从尖型换成圆形不会体现在公司财报上。
另一边，互联网公司高效的操作方式也运用到了以盒马为首的新零售业态上，截止2021年3月，盒马已经在全国拥有257家自营店，同时还根据市场衍生出盒马mini、盒马跨境Go、盒马烘焙、盒马X会员店(仓储超市)等多种业态。
这样的市场反应速度，是伊藤洋华堂这样的跨国日企难以企及的。
三枝富博曾经表示，企业必须要跟得上时代的变化，但同时他对现在的新零售也持有保守的态度。他认为科技可以赋能新零售，但不是强迫性的植入，甚至入侵个人空间。零售只是拥抱变革的方式之一，最重要的还是要研究消费者。
在笔者看来，中国当下遇到了和日本相似的国情：人口老龄化、少子化、单身经济等，而日企已经经历过这样的人口周期，使得他们在业务上更加偏向保守，当然这跟日本本土零售业数字化进程缓慢不无关联。
伊藤也并非不懂求变，2018年，伊藤首次以购物中心的形态在成都绿地468中亮相，此后伊藤在中国的项目大多以购物3~5万平方米的购物中心为主，即从以往的销售物品，变成了销售服务和生活方式。
2017年伊藤还上线了海淘等电商渠道，并且今年7月在成都连通了京东到家服务。
但抛开疫情的影响，成都伊藤洋华堂的营收增长已经放缓。蛇不蜕皮就死，摆在三枝富博这位保守企业家面前的，是中国瞬息万变的零售环境，未来打败购物中心的可能不是购物中心。
新零售的号角已经吹响，当年轻人不去购物中心之后，三枝富博这样老派的企业家所强调的“服务”是传统零售业的自嗨，还是真正为顾客解决问题呢?
参考来源：
1、《三枝富博励进的经商心路》
2、川观新闻——伊藤洋华堂全球销冠：成都双楠店一年“狂揽”16亿元
3、柒和伊控股历年财报
4、中国连锁经营业协会——《2019中国超市百强榜单》
5、中国百货业协会 —— 《2019-2020年中国百货零售业发展报告 》
