记者 | 徐诗琪

一个是中国的“微波炉大王”，一个是美国百年老牌家电；一个是中国家族企业，一个是外资品牌。格兰仕收购惠而浦，成为近年来家电行业很有代表性的海外并购案。

格兰仕自去年8月向惠而浦（600983.SH）发起要约收购，于今年5月完成了对后者的控股，斥资约20.48亿元，之后格兰仕一路增持。截至今年6月29日，格兰仕对惠而浦占股53.77%，其余19.9%股权仍由美国惠而浦持有。

7月28号，格兰仕与惠而浦召开了收购后的首次发布会，对两个品牌的未来战略做出详细说明。

“很多人问我做了80多天上市公司法人，有什么感想，”年轻的掌门人梁惠强在会上率先发言,“未来，我们在团队经营上绝对不会出现像以前一样战略摇摆的问题。”

他表示，在产品品类方面，未来惠而浦专注冰洗（冰箱洗衣机）类白色家电，格兰仕专注生活电器，淡化冰洗品类。惠而浦和格兰仕将共同发力厨电。

此外，母品牌下还分有两个子品牌：惠而浦子品牌“帝度”，以及新发布的格兰仕子品牌“易厨”。

具体到惠而浦的品牌定位上，梁惠强说，惠而浦定位高端，面向城市中产消费者；帝度则面向95后，定位于年轻化。

高端定位在产品上就有所体现。界面新闻记者在现场看到，惠而浦的产品设计相对简洁，功能上也偏向海外消费习惯，价格也相对更高，产品品类还包括更受海外消费者欢迎的嵌入式烤箱、洗碗机。

惠而浦作为美国品牌，在国际市场上知名度很高，被LG视作最大竞争对手。但在中国，惠而浦市场份额却不及本土品牌美的、海尔等，和很多外资品牌一样，遭遇“水土不服”的窘境。对此，梁惠强也承认：“之前因为一些战略上的摇摆，惠而浦在中国的经营上走了很多弯路。”

他对媒体具体解释过这些“弯路”：一是合作伙伴与管理层变更比较频繁；二是品牌没有统一管理，有时品牌定的很高端，有时候又想扩大规模，就往中低端走，甚至有一部分产品品类授权给渠道商，造成产品体验和售后维护不佳。

梁惠强也承认，中国企业收购国际品牌有许多失败的案例，“失败的案例远多于成功的，我们也非常清楚。”但他表示，格兰仕收购惠而浦，是基于十余年几代管理层的相互信任，并且看到了惠而浦作为国际品牌在中国“存量升级”市场上的潜力。此前，格兰仕长期为惠而浦的白色家电做代工。

身为格兰仕创始人梁庆德之孙、惠而浦（中国）新总裁，1995年出生的梁惠强被外界称作“创三代”。“创一代”梁庆德1978年在广东顺德创立了格兰仕，之后，其子梁昭贤接过衣钵，目前任格兰仕集团董事长。梁昭贤之子梁惠强，过去几年在格兰仕曾担任总裁助理，今年5月8日，正式履新惠而浦中国总裁，同时兼任格兰仕副董事长。

就任总裁80余天，梁惠强表示，短时间内改变一个有几十年历史的企业很难，核心的方法论是：品牌聚焦，回归产品。

这些日子里他对惠而浦的组织架构、日常管理、业务运作模式等做出了改革，并且重视研发，提高了研发人员的薪资待遇。

根据财报，惠而浦中国去年归母净亏损达到1.5亿元，营收49.44亿元；今年一季度，公司亏损2458万元，营收14.11%，同比上升近60%。

尽管经营势头向好，梁惠强仍肩负着扭亏的重任。“我现在的精力百分百在惠而浦这边。”梁惠强说。