95后执掌惠而浦中国80天:战略不再摇摆,欲破解“水土不服”

格兰仕“创三代”梁惠强,要如何重塑这个美国百年品牌?

 |  徐诗琪
惠而浦(中国)总裁梁惠强,图源:惠而浦提供

惠而浦(中国)总裁梁惠强,图源:惠而浦提供

记者 | 徐诗琪

一个是中国的“微波炉大王”,一个是美国百年老牌家电;一个是中国家族企业,一个是外资品牌。格兰仕收购惠而浦,成为近年来家电行业很有代表性的海外并购案。

格兰仕自去年8月向惠而浦(600983.SH)发起要约收购,于今年5月完成了对后者的控股,斥资约20.48亿元,之后格兰仕一路增持。截至今年6月29日,格兰仕对惠而浦占股53.77%,其余19.9%股权仍由美国惠而浦持有。

7月28号,格兰仕与惠而浦召开了收购后的首次发布会,对两个品牌的未来战略做出详细说明。

“很多人问我做了80多天上市公司法人,有什么感想,”年轻的掌门人梁惠强在会上率先发言,“未来,我们在团队经营上绝对不会出现像以前一样战略摇摆的问题。”

他表示,在产品品类方面,未来惠而浦专注冰洗(冰箱洗衣机)类白色家电,格兰仕专注生活电器,淡化冰洗品类。惠而浦和格兰仕将共同发力厨电。

此外,母品牌下还分有两个子品牌:惠而浦子品牌“帝度”,以及新发布的格兰仕子品牌“易厨”。

具体到惠而浦的品牌定位上,梁惠强说,惠而浦定位高端,面向城市中产消费者;帝度则面向95后,定位于年轻化。

高端定位在产品上就有所体现。界面新闻记者在现场看到,惠而浦的产品设计相对简洁,功能上也偏向海外消费习惯,价格也相对更高,产品品类还包括更受海外消费者欢迎的嵌入式烤箱、洗碗机。

惠而浦作为美国品牌,在国际市场上知名度很高,被LG视作最大竞争对手。但在中国,惠而浦市场份额却不及本土品牌美的、海尔等,和很多外资品牌一样,遭遇“水土不服”的窘境。对此,梁惠强也承认:“之前因为一些战略上的摇摆,惠而浦在中国的经营上走了很多弯路。”

他对媒体具体解释过这些“弯路”:一是合作伙伴与管理层变更比较频繁;二是品牌没有统一管理,有时品牌定的很高端,有时候又想扩大规模,就往中低端走,甚至有一部分产品品类授权给渠道商,造成产品体验和售后维护不佳。

梁惠强也承认,中国企业收购国际品牌有许多失败的案例,“失败的案例远多于成功的,我们也非常清楚。”但他表示,格兰仕收购惠而浦,是基于十余年几代管理层的相互信任,并且看到了惠而浦作为国际品牌在中国“存量升级”市场上的潜力。此前,格兰仕长期为惠而浦的白色家电做代工。

身为格兰仕创始人梁庆德之孙、惠而浦(中国)新总裁,1995年出生的梁惠强被外界称作“创三代”。“创一代”梁庆德1978年在广东顺德创立了格兰仕,之后,其子梁昭贤接过衣钵,目前任格兰仕集团董事长。梁昭贤之子梁惠强,过去几年在格兰仕曾担任总裁助理,今年5月8日,正式履新惠而浦中国总裁,同时兼任格兰仕副董事长。

就任总裁80余天,梁惠强表示,短时间内改变一个有几十年历史的企业很难,核心的方法论是:品牌聚焦,回归产品。

这些日子里他对惠而浦的组织架构、日常管理、业务运作模式等做出了改革,并且重视研发,提高了研发人员的薪资待遇。

根据财报,惠而浦中国去年归母净亏损达到1.5亿元,营收49.44亿元;今年一季度,公司亏损2458万元,营收14.11%,同比上升近60%。

尽管经营势头向好,梁惠强仍肩负着扭亏的重任。“我现在的精力百分百在惠而浦这边。”梁惠强说。