从提高生产力的角度来说，划分等级的考核制度效果很明显，但是另一方面，如果是团队运作，强制分布会对团队的合作产生很大的冲击。
文 | 华夏基石商学院首席导师、华为公司顾问、中国人民大学教授、博导 黄卫伟
编辑 | 薛冬霞
华为的人力资源管理其实是部分地借鉴日本的人力资源管理制度。
日本在人力资源管理方面实行终身雇佣制，它不是法律意义上的终身雇佣，而是一种惯例，一种默契。终身雇佣的背景是二战结束之后，劳动力短缺，尤其是高素质的劳动力短缺，在八十年代达到高峰。当时一些日本的经济学家和管理学家在金井贤一和小工龙太郎两位学者的组织下，编辑了《日本企业制度》一书，这本书对当时日本企业成功的原因以及实行的制度进行了非常透彻的分析。
1985年，美国、日本、联邦德国、法国以及英国的财政部长和中央银行行长在纽约广场饭店签订广场协议，以解决美国巨额的贸易赤字问题。广场协议的签订，导致日元大幅升值，经济发展陷入停滞，整个九十年代——被称为“失去的十年”，这些变化促使日本的管理制度也发生了很多的变化，尽管有变化，不过日本大企业的终身雇佣，直到现在还比较明显。
在所有权方面。日本的经济学家和管理学家，将企业的实际控制权称为从业者主权，包括经理人在内的员工比所有者在企业如何发展和利益分配上拥有更大的话语权；而英美企业是股东主权，经理人受股东委托来经营企业，经理人为股东利益最大化服务。
在剩余价值索取权与利润分配方面。日本企业股东可以得到高股息，在日本经济和企业的繁荣时期，能够实现双方的利益各得其所。而英美企业是股东拥有剩余价值索取权。所谓剩余价值索取权是扣除了成本、折旧、税费等以后的净利润。尽管很多企业员工也有权分享利润，但是从制度设计上来说，股东拥有剩余价值索取权，而员工和经理人从法律的角度没有权利去索取剩余价值。
工资制度方面。日本实行资历工资制，只要进入大企业，工资逐年增长。员工年轻的时候，工资补偿不了他的贡献。随着年龄的增长和服务年限的增加，后期工资高于他的贡献。有日本经济学家认为这是员工在年轻的时候向企业抵押了他的工资，当时没有获取，服务年限达到一定程度以后，企业进行偿付。这种机制使员工有了在企业里长期工作的诉求。因为抵押了工资，中途离开，就等于自动放弃。年纪越高，工资越高，为什么不留下。因此这种制度相对来说比较稳定，也比较僵化。而英美企业的工资制度是完全基于劳动力市场的供给和薪酬水平决定的，企业在招聘员工时，更多基于员工本身的能力和经验，很少考虑员工的年龄和资历，所以也基本不存在能力与工资极不匹配的情况。
晋升制度方面。日本企业实行年功序列制，也就是员工随着服务公司年限的增长而晋升。因为晋升的人数有限，只能基于员工的贡献和能力，所以员工之间的竞争非常激烈，尽管看起来貌似一团和气。这种激烈的竞争，推动了日本企业的生产力和效率，尤其在上世纪80年代，日本企业的业绩达到峰值。激烈竞争带来的另外一个收获是工艺质量的提升和管理经验的累积，在这一点上，美国企业望尘莫及。另一方面，日本企业的高管基本上都是满头华发，很少有年轻人或者中年人就爬到高管职位。
本世纪初，我陪同当时华为公司的高级副总裁，现在的轮值CEO郭平总去参加当时日立集团和我国政府之间的一次会谈，日企高管和中方高管相向而坐，在互相介绍交流后，日本高管得知郭总只有32岁，大吃一惊。因为这在日本几乎是不可能的，日本高管要按年功，随着年龄的增长一级一级地升上去。
英美企业奉行主管负责制，强调责权对等，即承担责任就要有相应的权利，所以，很大程度是向下授权的。而在日本，晋升由高管和人力资源部共同负责，不管到这么细，就无法实现具体的人员晋升。
在绩效方面。日本的考评制度很严格，因为要解决终身雇佣制可能带来的员工松懈问题，严格体现在考评结果分级。
华为现在也用A、B、C、D考评分级制度。最初是由彭剑锋教授领导的团队设计的，其中包政教授有日本留学的经历，是他引进来的，一直延用到今天。这个评级半年一次，大致的比例是：20%的A、60-70%的B，由于 B的数量太多，B中又分出B+和B、10%的C，还有百分之几的D，员工的考核结果在这些档里或上升或下降或持平。不过需要说明的是，华为的考核结果是管理团队集体评价得出的，避免了个人主管说了算，这和西方的制度不太一样。同时，评价的结果要公开，以尽可能地体现公平。评级都由各级主管来做，上一级的人力资源管理部门对下一级的考评只规定ABCD分布的比例，不进行具体的评级干预。
刚开始把日本的评级制度引入到华为的时候，员工的反响非常激烈。许多人不能接受，认为是把人分成了三六九等。同时要确定不同等级的比例，就会存在竞争，就会有冲突，特别是可上可下让员工们意见很大。
那要不要实行这种制度？领导们有点犯难。当时任总私下给我说：“整体来说，华为员工现在已经到了几千人，这么多人，如果绩效没有一个级别横向比较的话，人力资源管理就会很难，调薪只能普调，普调就是吃大锅饭。如果有评级作为基础，调薪就会更有针对性，更能体现出差别。配股也同样，不同级别配不同数量。”
听了任总的想法，我对任总说：“从整个公司来说几千人，绩效的分布上确实存在着ABCD的差异。但是按这个比例强制性地一直下达到具体的部门，这个部门如果只有二十几个人。也这么把它分成ABC的20%、70%、10%，恐怕就不合理了。如果这个部门本身业绩又很好，在里面强制评出C，就会让员工有情绪。但是从公司层面来说，必须要有10%的员工是C。
最后，明知道评级会引起很多的矛盾，华为还是一路坚持了下来。总体上，华为管理十九万人需要一个评级制度，否则很难把这么多人的潜力和创造力充分发挥出来，导致人员的平庸和一团和气，出现退出障碍。
华为的文化是长期坚持艰苦奋斗，这是基于人性提出来的。人性本身包含懈怠，尤其是富裕之后，懈怠可能的表现形式是追求生活的质量、追求闲暇、追求与家庭与亲人更多的相处等等，但对企业来说，如果高管追求闲暇，追求生活质量，这个企业的奋斗精神从何而来？如果高管不奋斗，如何让员工去奋斗？
对企业来说，自发的趋势实际是懈怠，而不是奋斗。奋斗一定是企业的制度、政策、机制创造出来的一种状态，不是一种自发的状态。华为用热力学第二定律来解释这个问题。按照克劳休斯的表述，对于一个封闭的热力学系统来说，热量不会从低温物体向高温物体传递，而不引起其他的变化，其他的变化就是做功。热力学第二定律几乎成为华为人力资源管理的一个基本假设和理论支撑。
严格意义上，热力学第二定律所阐述的规律是针对封闭组织的。如果是一个开放企业组织的话，按说不符合热力学第二定律的前提条件。其实我们把自然科学的一些概念引入到社会科学的时候，都会遇到这个问题，就是前提条件未必满足。一些重要的定律和定理的前提条件假设往往在社会科学，在社会组织中很难建立起来。比如用生物上的生命周期来比喻企业的生命周期，这种借鉴是可以的，但不能严格等同。
英美企业也有严格的绩效考评。最典型的是杰克 韦尔奇在通用电气实行的评级的制度——ABC三个等级：A级占比20%、B级占70%、C级占 10%。评到C的员工，基本上就属于要被淘汰的员工，会在年末被劝退。不过总体上而言，英美企业划分等级的绩效考评并没有日本这么普遍。
从提高生产力的角度来说，划分等级的考核制度效果很明显，但是另一方面，如果是团队运作，强制分布会对团队的合作产生很大的冲击。
日本企业，法律规定是自由退出的，但是由于年功资历制以及年功序列制这种逐年晋升的机制，以及前面说的抵押机制。使得员工要在公司里长期服役，才能得到后面的这些效益。从这个意义上讲，日本企业是存在高退出障碍的，就是说员工不愿意退出所服务的企业。另一方面，因为日本企业的分工很细，退出以后，原本积累的专有能力在另一家企业未必能派上用场，也未必能得到合理的估价，员工之间的默契和新的关系也很难建立起来。因此，日本员工退出企业，从员工角度来说，代价和损失很大。
而英美企业的员工相对来说，退出障碍较低，产业级别的工会相对弱势。比如主动离职，只要按照合同约定，提前告知企业就可以，不会有多少损失，因此英美劳动力市场的流动性很高，工会的权力较大，组织能力也相对较高。曾看过许多案例，本来企业的劳资关系挺融洽，但是产业工会要罢工，要集体谈判，企业工会也不得不罢工。产业工会的组织和影响力很大。当然近年来随着高技术企业的发展和兴起，产业工会的组织能力和影响力在减弱。
不过员工在企业中长期服役，甚至终身服役，就会出现员工的成就感从哪来的问题？虽然员工可以按照年终的考核晋升到高位的职位，但是企业中高位的数量总是小于下面职位的数量的。所以这就导致了日本企业有一种内在的动力，横向扩张的动力，即实现多元化的扩张，以给员工提供更多的机会。
所以日本企业的增长和项目的横向扩张，不光是资本和经营者的行为，也是员工发展的需要。制度决定了企业必须扩张，这是来源于内在的强劲动力，所以雷诺控股日产以及戈恩到日产去担任CEO，对日产实行再造和重振。他的回忆录里记录了他为此采取的许多措施，比如在日产产能过剩，平均开工率仅保持在50%，成本高企的情况下关闭了三家工厂。
戈恩上台的时候，日产已连续7年亏损，被批评得一无是处，却也并没有撤换CEO，以前日本并没有CEO、CFO制度。
戈恩采取的第一个手段是裁员，裁了14,000人，这14,000人日产原来的管理层是很难下手的。这就是要请来请戈恩来的第一个重要原因。
第二是他也没有在企业长期积累的人际和人情关系，不会受到拖累，可以轻装上阵。所以他重点加大研发投资，开发新车。过去日产的新车开发进度缓慢是因为日产已产能过剩，导致成本上升，利润减少甚至亏损，无力去投资研发，最后形成恶性循环。
第三是出售非核心资产。日产为什么形成这么多非核心资产，其实就是多元化扩张导致的。
通过关闭工厂，裁减人员，出售非核心资产，加大新产品的投入。戈恩实施日产复兴计划的当年就实现了扭亏，新车就研发出来，工厂的利用率达到70%以上。企业运营进入到正常状态，成本也开始良性下降。
这几条措施，其实就是西方整顿亏损企业的基本做法。但是原来日产的董事长下不了狠手。为什么日本高管下不了手？答案是终身雇佣制。因为被裁的人基本都是老人，他们在年轻的时候，只获得了低工资，熬到一定年龄以后工资才上来，结果一上来就被裁掉，意味着他们年轻时的付出没有得到回报。这不符合日本的传统做法。
关闭过剩产能和出售非核心资产，很大程度上也和人有关系。这些资产的运作，在某种程度上都是为了把人扩散出去，尤其那些业绩评价较差的人员，没有办法采取辞退方式，只能转移出去。日本学者称为准开除机制。出售这些非主业和非核心资产，其实在某种程度上也是裁员，也会触及从业人员的利益。
日本企业的领导者为什么下不了手，其实是制度决定的，并不是不知道该怎么做。
而华为通过考核结果的强制分布，逐渐把靠后的员工边缘化，促使其退出，因为华为研发上根据不同的项目组成产品开发团队，团队领导确定了以后，便会由领导牵头组成团队，没有任何团队愿意让C类的员工加入，这就导致评为C类员工，就会逐渐被边缘化，最终退出组织。
所以一个公司的人力资源管理制度与公司治理的制度是紧密相关的，它们之间有内在的逻辑关系。
