3月15日，招商局集团有限公司与中国外运长航集团有限公司在京召开重组干部大会，国务院国资委任命赵沪湘和李晓鹏为招商局集团副董事长，这起人事任命标志着两家企业的战略重组进入全面深入实施阶段。

在此之前的2015年年底，国资委批准中国外运长航集团以无偿划转方式整体并入招商局集团，成为其全资子企业。

招商局集团董事长李建红透露，两大集团战略重组的预期目标是能重组出效益、竞争力和带动力，能为国企重组改革探索出新的经验。

记者独家获悉，此次重组目标是实现“三个世界一流”和“四个全国领先”的产业战略，新招商局集团到2020年的管理资产规模达到13万亿元，年收入达到7600亿元，年利润总额达到1800亿元。

记者亦独家了解到，招商局集团与中外运长航集团在业务层面需要重组调整的主要集中于物流与航运板块，目前这两大板块的重组方案正在制定中，或将以赵沪湘主导物流重组，招商局集团副总裁苏新刚则主导航运板块重组。

为何整体并入？

与中远海运集团的重组不同，招商局集团和中外运长航集团的重组声势要小很多。

在合并重组前，中远集团与中国海运集团总公司旗下多家上市公司纷纷停牌多时，而招商局集团与中外运长航集团的重组只是由中外运长航集团旗下部分上市公司发布相关公告，曲线透露了此次重组的方式跟以往央企重组不太相同。

果然，2015年12月28日，国资委发布消息，批准招商局集团与中国外运长航集团实施战略重组，中国外运长航集团以无偿划转方式整体并入招商局集团，成为其全资子企业，不再是国资委直接管辖的央企。

中外运长航集团为何会选择以这样一种重组方式成为招商局集团的子公司？

事实上，自2008年底开始，中外运长航集团就一直处于重组调整之中。当时国资委批准中外运集团与长航集团进行战略重组，但是这两家央企融合过程极不顺利，内耗不断消耗了新集团的竞争力。加上2008年金融危机爆发，航运市场急转直下，长航系公司资金链出现比较大问题，因而中外运长航集团连续实施了两个上市公司的破产重整、关闭转型了一批行业产能过剩长期亏损的企业，减员3万人左右，直到2014年底中外运长航集团才基本走出危机，摆脱亏损，并盈利20多亿元。

赵沪湘表示，中外运长航集团2015年起走上了健康可持续的发展道路，资产负债率降到55%以下，利润总额超过50亿元，“大的问题处理得差不多了，之前一些小亏也已经消化完。”

可以说，如今的中外运长航集团无论在盈利能力、抗风险能力，资产资本的结构和市场化经营意识都处在历史的最好时期，家底也比较殷实。在这一阶段做出整体并入招商局集团的决定，对刚刚从上一轮重组阴影中走出来的中外运长航集团上下6万名员工来说，做这个决定并不容易。

中外运长航集团董事长赵沪湘回忆起去年作出重组决定时，意识到尽管中外运长航集团“生存没有问题，但距离真正的世界一流物流企业还有很大差距”。他认为，央企重组整合是优化资源配置，打造具有国际竞争力的世界一流企业的需要，也是大的趋势。

肖亚庆随后在会上指出了这一意义所在，肖亚庆表示招商局集团与中国外运长航集团的重组是深化国有企业改革的重要举措，是加快建设世界一流企业的迫切需要，是更好实施“走出去”战略的重要途径，他要求两家央企全体员工要充分认识重组的重要意义。

重组目标

不得不指出的是，对比中外运长航集团的业绩，招商局集团的运营能力要高得多。2015年，招商局集团各项指标再创历史新高。招商局集团全年实现营业收入1257亿元，同比增长35%（实现权益法收入2157亿元，同比增长41%）；利润总额483亿元，同比增长43%；净利润412亿元，同比增长49%。截至2015年底，招商局集团总资产约8600亿元，同比增长38%，所有者权益约3500亿元，同比增长36%。合并招商银行(15.6, -0.10, -0.64%)总资产60.4万亿元，招商局集团已经连续11年被国资委评为A级中央企业。

合并中外运长航集团后，招商局集团总资产将可超过9600亿元，离进入万亿资产公司俱乐部只有一步之遥。

李建红认为，中国外运长航加入招商局集团后，将会实现“六个更”——机制更好、实力更强、规模更大、发展更快、效益更高、更有市场竞争力。招商局集团有中国外运长航这样一家实力雄厚的企业集团重组加入，则会如虎添翼，加快实现“三个提升”，即进一步提升招商局集团的央企国家队地位、产业整合者地位和行业领先者地位。

按照设想，招商局集团与中国外运长航实施战略重组，其规模效益及协同效应将在包括综合物流、能源及散货运输、园区开发及港航联运、装备制造等多个领域逐步显现出来。

一方面结合双方的海运、空运、陆运、仓储及客户等资源，将有利于提供全程供应链解决方案和一站式服务，有利于提高全球性的综合物流服务能力，有利于打造“海、陆、空” 供应链体系一体化的综合物流企业。

其次是通过远洋及内河能源运输的无缝衔接，保证国家的能源运输安全，将致力于打造世界一流的能源运输船队，同时通过充分发挥两大集团在干散货运输领域的资源优势，实现规模及效益上的提升，为建设领先的干散货运输船队奠定基础。

双方还打算通过在地产资源、运营、管理的全面协同，结合邮轮母港、园区平台建设、跨境电子商务、金融互联网+等领域的突破创新，可有效地实现实业与地产的良性互动。

另外结合双方在枢纽港、支线码头和驳运网络的资源优势，有望搭建覆盖长江经济带、珠三角的江海联运港航体系，并经过完善海外布局，致力于搭建连接东南亚、欧洲等区域的港航网络体系和“21世纪海上丝路之路”供应链管理平台。

此外，两家集团还打算通过持续优化船舶修造及海工资源的配置，加强研发设计，实现产业的不断升级，在装备制造业的细分领域中取得行业领先地位。

李建红对两家央企重组后的期待颇高，记者独家获悉，招商局集团对此次重组目标是实现“三个世界一流”和“四个全国领先”的产业战略，新集团到2020年的管理资产规模达到13万亿元，年收入达到7600亿元，年利润总额达到1800亿元。

在李建红的构想中，在物流板块，招商局集团和中国外运长航的整合将产生中国最大、最具影响力的物流企业，通过招商局集团与中国外运长航间的资产互换，形成VLCC和干散货两大世界级专业船队，整合后，VLCC船队的规模将成为世界第一，散货船队的规模也将会进入世界前列，而在物流地产板块，招商局集团和中国外运长航的整合将会产生市场规模领先的物流地产商。

重组步骤

尽管目标很宏大，有鉴于中外运集团与长航集团重组时遭遇的不顺，李建红很清楚当前双方首要任务就是要加快融合。

李建红表示要有效推进战略融合，要加强双方十三五战略的衔接，确保在战略蓝图上保持一致，立足招商局总体规划，充分考虑中外运实际情况，走资产配置优化、市场竞争优化、经济管理优化的新型改革创新发展道路。

另外也需要有序地推进管理融合，李建红透露招商局集团将会进一步推动总部管控改革，给二级公司更大权限。另外也准备在中外运长航总部建立招商局综合物流事业部，两块牌子一套班子，承担招商局集团在北京某些总部功能。李建红还特别强调人才融合，表示在全球管理层选拔中会对中外运长航集团的干部优先使用，充实招商局集团高管队伍。

记者了解到，由于招商局集团的主营板块与中外运长航的主营业务交叉之处不是很多，重组内容主要集中于物流与航运板块，目前两大板块的重组方案还在制定之中，重组路径尚未明晰。

但按照李建红在重组干部会议上透露的信息，物流业务或将以中外运长航集团方面主导，赵沪湘在管理层主管物流板块，或将由其主导整个物流板块的重组方案。航运方面则很可能交给招商局集团分管航运的副总裁苏新刚负责。

有鉴于重组可能遭遇的困难，尤其是在中国经济新常态下，为此国务院国资委主任肖亚庆携副主任张喜武，及十余国资委司局局长参加重组会议，一方面向两家央企干部管理层强调重组的意义，另一方面亦希望国资委相关司局为央企重组的顺利推进实施提供相应协助。

肖亚庆希望能将两家企业的战略重组打造成为央企重组、行业整合及产业升级的典范和样板。在其看来，不少央企在管控模式、运行机制、创新能力、特别是国际化经营等方面与国际知名大企业有不小的差距。因而需要加快重组整合，提升竞争能力，向世界一流企业迈进。肖亚庆表示，现有106家央企中还有进一步重组的必要，“数量越少越好”，他认为招商局集团与中外运长航集团的重组模式，将是未来央企重组可供考虑的模式之一。

（编辑：李清宇）