老板们往往都有自己说到但不能做到的话。

关于中国饲料老大新希望集团，有文章记录它当年的雄心。“2011年，新希望集团饲料销量达到1540万吨，同比增长16.9%；集团合并销售收入达760亿元、汇总销售收入突破830亿元，达到了历史新高。”彼时，中国饲料行业看上去还在高速增长的背景之下。“新希望集团的高层气势大振，提出2012年要进军千亿元的目标。”

但是刚刚跨过2012年，整个行业的风向便发生了变化。四年过去了，直到今天，新希望的收入都没有跨过千亿，一直在700亿元规模上下徘徊……迄今，新希望的上市公司新希望六和还没有披露它的2015年年报，但从一些行业媒体传出的消息，“2015年新希望六和收入为630亿-650亿左右，相比去年下降7%-10%。但是净利润有明显提升，或将达到三年来最高水平。”报表显示，新希望六和2015年前三季度，实现净利润17.75亿元，同比增长12.85%。

根据虎嗅对新希望创始人刘永好、新希望董事长刘畅、新希望六和联席董事长兼CEO陈春花、新希望六和总裁李兵等人的交流采访，新希望高层这几年早放下了对“收入规模过千亿元”的执念，而把关注点放在新希望既有模式的改造转型与可持续发展上。

四年前的新希望，是一家拥有8万员工，超过500家分公司的传统农牧企业，看上去既臃肿又土气，不仅如此，主营业务还出现了连续五年的亏损，“当时新希望已经连续五年亏损，2011年行情最好时还是亏损的。”（陈春花语）那怎么概括新希望这几年的转型？刘畅称，新希望是从单纯的饲料销售变为打强“两端”，一端是基地端（即养殖），一端是消费端（即将生鲜产品交付到消费者手中）。从基地端到消费端的核心是——一块肉，也就是说，从前新希望是围绕“一袋饲料”来做事、卖饲料赚钱，现在则是围绕“一块肉”来做产业链、卖好肉赚钱。

“所以，新希望的事情变得简单，就是一句话：怎么做好一块肉。”陈春花说。

这一句战略说起来简单，但对它的思考、提炼，牵一发动全身的践行，对新希望这么一个几百亿销售规模、三十多年历史、身处相对落后的传统农牧产业的大公司来说，有多难，只有做过企业的人才知道。

回顾：产能效率低下、盈利模式单一

1982年，刘氏四兄弟（刘永言、刘永行、刘永美、刘永好）加入改革开放浪潮，创办了新希望，用了近20年的时间做成了中国的“饲料大王”。经过30多年发展，现在的新希望集团业务涉及饲料、乳制品、肉食加工、化工、金融、房产等多个领域，其中新希望六和集团是其农牧产业的主力军。

2005年4月，新希望集团并购山东六和集团45%的股权，成为其最大股东，新希望董事长刘永好兼任六和集团董事长。2010年9月，新希望集团通过资产出售、资产置换及增发新股等方式，进行了一系列股权并购交易，其中包括收购六和剩余55%的股份。一年后，证监会审核通过了新希望六和集团的重大资产重组，重组后的新希望包括新希望农牧、六和集团及上市公司原有农牧三块资产，当年以700亿的年收入规模，一举成为国内最大的农牧企业。

然而这个农牧巨头当时正处于“病发期”，主要表现在新希望方面，2008—2011年的新希望主营业务收益甚微，利润大部分来自投资收益。其屠宰及肉制品业务（千喜鹤公司）一度出现过亿亏损。随着六和集团注入新希望，有效解决关联交易与同业竞争等问题，但以饲料收入为主（在总营收中占比超过70%）盈利单一的病症也传导给六和，持续至今，成为新希望六和集团的一大隐痛。

“我们之前以饲料做切入点进入农牧业，在中国养殖业非常分散的情况下走得非常顺。但到2012年产量最高时，饲料行业出现了产能过剩，这个行业产能利用率38%左右，多数企业连40%不到，我们最好也大概50%左右。”陈春花告诉虎嗅，饲料行业产能过剩其实是中国过去30年的经济增长规律的一种反映。

受制于产能过剩，而新希望六和依靠饲料单一的增长模式必然遇到了成长瓶颈，转型调整势在必行。

刘永好退居幕后，新希望六和新老混搭“三人班子”登台

“船小好调头”，而彼时的新希望六和已经是一家拥有8万多名员工，旗下500多家分公司的“大船”，轻易掉头哪有那么容易，需要经验丰富的船长来掌舵。于是，有了今天的新希望六和“三人班子”——董事长刘畅、联席董事长兼CEO陈春花、总裁李兵。

“我们三人要保持一致行动，每周要进行重要的沟通。我在战略与组织调整做得多一点，刘畅在治理结构、风控方面做得多一点，落地执行方面，总裁李兵则做得多点。整个转型中，我们在方向、战略选择上没有犹豫过，具体项目和操作层面中有调整，实施过程中有一些局部的调整。”陈春花表示。

因为董事长刘畅是新希望创始人刘永好之女，作为传承家族事业的接班人，在外界看来，陈春花、李兵都只是辅佐她的左膀右臂。而陈春花在接受《福布斯》采访时，对此问题已有明确回应：“我在新希望并不是辅佐者身份。刘畅代表着大股东对于新希望六和的支持和担当，我则代表着战略转型、可持续成长、组织能力打造转型成长的责任。”

刘畅在电话另一头告诉虎嗅，在新老搭配的领导班子中，身为80后的她代表着年轻一代，虽然有海归背景，但自己也是从基层岗位开始，此前大量走访了新希望海外工厂，自己也是跟随着新希望的发展成长起来的，对也熟悉之外还有特殊的感情纽带。

“（2013年5月）永好董事长及年纪较大的董事主动退出，有他们的提名与支持，才有了新班子的搭建和成长。李兵总是典型的从新希望内部成长起来的干部，善于执行；陈老师是大学教授，有非常高的战略高度，又非常刻苦、敬业，她曾做过六和总裁，一直是我们的顾问，对行业很熟悉，并不是普通意义上的‘空降’。”

据陈春花介绍，在“三人班子”之外，2014年底开始，新希望六和围绕互联网金融、养猪、食品购并与服务、内部创新等方向增设了新的平台事业部。另据刘畅透露，围绕年轻人在互联网方面的创新，公司就设立了创新基金，并且为不少失败的项目买过单。

转型需要踏对点，2016是新希望六和转型的关键年

在刘畅看来，新希望是一家有求变基因的公司，成立30多年来一直在做调整，1998年公司开始走出国门，而这样的变化，每次只是比同行超前半步。

“2016年是传统企业转型的重大一年，很多的传统企业在探讨转型。所以，我们的转型正好进入这样一个关键的年头。”谈及新希望在互联网背景下的转型，刘畅如此表态。

陈春花的态度也是如此。她认为，在2015年前是消费互联网，最重要的是渠道创新、顾客沟通及全新商业消费模式的变化，但2015年之后，互联网进入产业互联网，互联网要跟产业互动，所以传统产业的机会来了。

基于互联网技术带来所有商业模式的冲击，陈春花判断：新希望不能只以饲料为经营模式，必须解决食品安全的问题，还要有能力对接全球化分工，公司要具备互联网属性。按照这个逻辑来调整，无论是传统企业，还是新兴互联网企业，大家需要融合才能够创造新的机会。

新希望六和互联网转型的第一个“三年”

2013年确定战略的时候就提出了“新希望六和＋”，迎合了陈春花在互联网转型观念中对外部力量的融合。她表示，第一个“三年规划”只是新希望六和这一任领导班子为下一个“三年计划”做的战略储备。

回顾陈春花为新希望六和制定的首个“三年计划”，他们又是如何去执行的呢？

1.目标设立

第一步的战略规划，陈春花很清晰的告诉大家以饲料增长为核心，没有变的。同时延续2011年提出的年销售额过千亿目标。

陈春花觉得千亿目标的达成，应该从两个角度去理解：第一，个是进入全球竞争的时候，实现千亿目标是要达成的基本规模；第二，达成它在什么时间点，不能够把它做成为了达成而达成的事情，一定要有稳健的经营。事实上陈春花的“千亿梦”至今还未实现，而她一再坚持“我相信下一个三年战略规划会继续喊这个目标，直到有一天达成。”

在目标设立上，陈春花表示，短期内他们更追求盈利和经营能力的增长，一段时间内的能力建设必须在短期内得到检验，当期必须产生相应的影响，才能产生未来的影响。就此，陈春花举例他要求同事先把产品品质做好，然后再做品牌、溢价，结果通过产品的利润贡献率能进行衡量。

2.统一思维

目标达成一致后，行动前的统一思维才能事半功倍。这一点，从事企业管理与大学授课30余年的陈春花笃信不疑，所以她也给整个公司提出一个要求，从产业思维转向消费者思维。

事实上，新希望六和客户大多是农牧业上下游产业链的农民、养殖户，与终端消费者还存在着一定的隔阂，那为什么要从产业思维转向消费者思维？

陈春花给出的解释是，新希望六和的商业模式正由 “公司＋农户”转“基地＋终端”，从产业思维转向消费者思维，是让自己承担消费端价值转化，让养农户更加专注养殖，这样他们才有不可替代的价值。为保障消费者食品安全，他们专门成立一个SHE部门，有总裁李兵亲自把关。

内部思维统一后，如何调动产业上下游合作伙伴配合转型？陈春花觉得这并存在阻力，统一外部思维只需要让农户得到好处，好在农牧业是在短期内有效果显现的产业。为此，在2013年9月新希望六和设立一个“福达计划”，开设“养殖大学”，分别在信息技术、生产资金及养殖技术上对农户进行扶持。

3.组织/人的改造

新希望六和转型的首个“三年计划”把饲料的产能调下来了，而要求是保持利润的增长。事实上陈春花与刘畅做到了这一点，虎嗅仅从新希望六和2012—2015年的财报可以直观感受到（如图）：

主营业务收入表中可以看出，新希望六和在转型中试图改变饲料收入单一模式，降低该部分收入占比及产能过剩情况下，收入增长出现瓶颈的形势。

尽管营收增长乏力，但三年转型中盈利能力有所提升，反应出净利润率与产能效率在提升。

达到这样的效果，陈春花将人和组织归结为根本因素。她提到，首先要做结构内的组织重组，他们总共做了三次“组织变革”：

第一次， 把原来“四大片区”（青岛中心、成都中心、海外中心和三北中心）进行分拆，其中青岛中心分拆成五个特区。

第二次， 再次分拆，围绕养殖建立“聚落一体化”，即从种禽到屠宰形成一个系统闭环，聚落头称为“聚落总经理”。

第三次， 调整从“公司＋农户”转为“基地＋终端”，围绕基地建聚落，为农产品向消费端打下基础。

不管怎么结构重组，都要求“内部一体化”——保证养殖的安全，保证养殖效率的水平，投入产出比要高于同行。“组织管理一个最大的好处，就是让本不能胜任的人可以胜任。”陈春花强调。

组织一直匹配目标的，当组织匹配目标之后，可以组合不同的人，能力也是要调的，个人的能力、组织结构都要调，组织调的时候要求个人能力和目标匹配。

微观到对“人”的改造上。陈春花同样有一套自己的逻辑。公司管理层要保持与同行、跨行业的不断交流与学习，在2013年时，新希望六和“三人班子” 就去到华为、美的进行高层拜访学习。

具体到系统方面的全员改造方式：

1）全员竞聘。让有能力的人可以有机会跳出来，要求大家是真的有能力的人，把机会给大家显现出来。

2）组织读书。每年全公司展开覆盖面比较大的读书学习，陈春花每一年会推荐4本必读的书，而这些书适合公司所处的发展阶段。然后通过读书分享会，让大家交流自己的见解，如此“洗脑”让大家在转型中形成共同语言。

3）会议培训。每一次开会要做培训，陈春花、刘永好等公司高管都要出来讲，这样的培训小到几十人，大上千人。据陈春花不完全统计，她这三年里在内部的讲话和培训文字记录下来的就近60万字。

4）与经理人写交流信。担任新希望六和联系董事长的近三年里，陈春花已经写了八封信，每一封信都会反应公司当前的使命或工作重心调整。

5）“三英”培训体系。“新英”新员工入职培训计划；“精英”到公司工作3-5年后的年轻人培训计划，为选派年轻人承担更大的责任做好准备。“雄英”在岗经理人的培训计划。

4.技术改造

新希望六和的互联网转型，并不是要做出是实实在在的互联网产品，在陈春花看来，更多是把互联网手段、互联网思维融入到新希望既有的业务流程中。拿“福达计划”来说，是打造一个覆盖40万农户的云服务平台，包含“福达在线”、“云养殖”、“云学堂”、“云动保”、“云兽医”、“云金融”等板块，用云覆盖的概念来做疫情控制，养殖数据分析可提高养殖功效。

新希望六和除了在技术投入上除了软件系统、数据库系统投入外，还在专业队伍上有所投入，如设立“首席科学家”制度，在养猪、养殖技术、动保、饲料营养等四个方向，分别引入首席科学家，提高农牧业的安全可靠性，保障规模化的现代养殖。

陈春花与新希望六和的下一个“三年”？

在2016年将结束的三年战略规划中，新希望六和三大战略主轴是产品领先、服务驱动、全球经营。其中服务驱动包括金融服务、技术服务、养殖的服务、数据服务等等。

“我们第一个三年计划是基地端和终端的建设，其中基地端的建设速度会快一些。我预计到下一个三年计划，终端建设会有所调整，食品占的销售额和利润会大幅度加大。”陈春花给虎嗅描绘性新希望六和的下一个三年，理想中的状态是肉食品销售额与海外业务营业务分别占到总收入的50%、20%，打破当前以饲料为主的经营现状。

与之相应，刘畅认为过去三年，新希望六和转型中还有两点未释放出来：

第一点， 终端渠道变革力度不够，仍是B2B市场批发渠道，未来要向B2C渠道和自有品牌延伸，给终端消费者提供的不只是美食，还要是营养建议。给下游供应商提供的不只是商品，而是一系列的解决方案。

第二点， 海外市场这一块释放的空间还不大，现在海外市场营收在新希望的总体占比只有5%，未来还要提升更多，需要通过海外供应链金融，战略投资等方式去做。

因此，新希望六和未来三年的两大方向已经显现。

从基地到终端，早在08年时，新希望旗下的“美好”食品就在进行探索。2013年陈春花提出“新希望六和＋”正是一个大的铺垫。她比较欣赏华为从一个“管道公司”向“终端渠道”的转变。能够确定的是，未来新希望六和的食品要打造一系列的细分品牌。

在消费终端的发力，少不了资本的撬动。2015年8月17日停牌半年后，2016年1月，新希望六和以1.72亿元战略投资“久久丫”，占股20%。后者以鸭脖闻名，创建于2002年，是浙江顶誉食品有限公司旗下的休闲食品品牌，在全国20多个大中城市有近千家门店。

同时，据陈春花透露，新希望六和正在尝试一项“万店计划”，在其转型调整中，关闭产能落后的场房，将这部原本需要被淘汰的员工转移到新开的禽肉店。

围绕“一块肉”，新希望六和从“基地”到“终端”的下一个三年瞄准养猪业。2月17日，新希望六和发布公告，拟以6.16亿元（约2.16亿现金支付，4亿来自定向增发）的价格收购本香农业70%的股权，布局西北生猪养殖。本香农业创立于199年，起初也是饲料起家，后转型养猪，到2015年有30万头商品猪的养殖能力，出栏量超过20万头，其在陕西当地颇有名气，尽管如此，扣除政府补贴，本香农已经连续两年亏损。

这也不是一家公司的问题。虎嗅发现，其实在2015年国内养殖行业正加速并购整合，其中公开披露的交易来看，就接近40家（如图）：

从图中可以看到，新希望六和相比国内同行，投资并购已算相当保守了，或多或少也受到同行在养殖行业并购整合中的刺激。对此，陈春花表示他们在2013年就开始定增做资金储备，等待行业重组机会，2016年前，海外并购考虑多些，现在会加快国内产业投资并购的步伐。的确，就在新希望六和宣布收购本香农的同时，还公布了88亿打造养殖板块的计划。

全球化方面，新希望六和也在借助资本的力量。2015年10月，新希望收购美国蓝星贸易集团有限公司20%股权，成为后者第二大股东。蓝星是美国特拉华州的一家独立的大宗商品贸易企业，成立于1922年，是北美地区居区域性领导地位的粮食及大宗商品贸易商，业务主要聚焦在粮食贸易、饲料原料贸易、能源产品贸易三大板块。

刘畅还透露，未来新希望六和还要在新加坡组建一家贸易公司，为原料国际化做一些运作。谈到国际化，李兵表示，“我们过去是把别人改变成接受我们的文化，这只是国际化的一方面。未来要更多的去了解当地税收、环境、法律、宗教、社会习惯，融入当地养殖资源、饲料原料进行生产把控。”

展望新希望六和未来三年的同时，无法避免另一个问题：下一个“三年”会是陈春花的第二个任期？

因为三年前陈春花接受刘永好邀请，出任新希望六和联席董事长时，希望在自己的三年任期内能组建一支成熟优秀的团队。三年之后，不管她在与不在，公司都能良性地快速增长。

去年《财富》（中文版）对她进行了一篇名为《新希望的“救火队长”》的人物报道。不过从陈春花与虎嗅的两个多小时交流中，多次强调转型是“三人班子”领导全公司共同的努力。能感受到陈春花想淡化她在新希望六和转型中的个人色彩，让外界重视他们是团队协作。

所以在去留问题上，下一个三年，陈春花表示，“个人遵循合规性的安排，任期在哪，还是由董事会来决定。”相应的，虎嗅追问刘畅下一个三年是不是该一个人曾担，她也委婉回答“更愿意和大家合作”。

转型阵痛

新希望六和“三人班子”的第一个三年转型中遇到过哪些阻力？期间哪些矛盾最为突出？

刘畅给虎嗅的答案是“一开始转型的时候”。当时他们业务还是以饲料为主，考核标准也一直是饲料，要让大家从饲料思维转换到养殖思维，上上下下的沟通成本非常大，很多人一时都不愿接受。

陈春花举例员工意识观念转变难，矛盾突出在“产销分离”。以前大家按照生产逻辑去做事情——以产定销，为快速消化生产出来的肉，最直接方式就卖给批发市场，产能过剩导致了加剧亏损。

2013年7月，新希望六和组织结构重组时，从青岛产区开始产销分离，并迅速扑向全国，把所有的屠宰厂归到饲料片区，禽肉事业部主管销售及渠道转型，对批发市场的销售占比要求从90%一步步减少到60%以下。

产销分离对渠道转变的要求提出后，压力瞬间积压。“养殖与工业不一样，生物生长周期固定，所有动作必须按生命周期去做。两百万顿肉加工出来，不能再靠批发渠道，压力确实大。所以产销分离进行了一百天之后，我们做了一次对话，那时候大家还不太能接受这样的转型。”陈春花回忆道。

当虎嗅追问陈春花在新希望六和过去三年的转型中最痛苦，做出“壮士断腕”的牺牲的事情时。她表示，当时最大的担心经营上的压力和转型对大家的带来的冲击。其中最让陈春花痛心的是转型中的裁员。

陈春花说，“我到任的时候接近八万人、五百多家分公司，现在接近六万人，这是一个很大的调整，淘汰落后产能也关了不少的分公司，再加上管理岗位的调整，分拆、竞聘，很多人被调整。当然我们调整比较顺利，在补偿机制、沟通各方面做得不错，总体上没太大问题，但是内心来讲很伤感，我个人的管理逻辑是不裁员。”

无独有偶，马云在去年年底浙商商会上分享中提到，“企业不到万不得已时，进行裁员。”

谈及刘永好在新希望六和转型中起到的作用时，陈春花除了表示感谢刘永好为代表的大股东支持，还感激刘在具体行动上的支持，内部宣讲为转型变革减小阻力，通过个人影响力与人脉整合外部资源，配合转型。

刘永好与陈春花的交流中得到明确指示：坚持变革与调整、全面拥抱互联网、认真用好年轻人、真正发挥国际化作用。2016年，新希望六和转型主题提出要求，“强内控，降成本，两手抓”。

在刘畅眼中，她父亲刘永好更关心公司“年轻化”，对公司没有提出具体的考核指标，而是在大方向上持续关注公司的变化与年轻人的成长。

陈春花的互联网转型心得

陈春花觉得，先要认识到互联网有三个特征：数据特征、信息对称、移动与互联。互联网思维就是开放和融合，没有竞争对手。她开玩笑说，“如果我是董明珠，绝不会与雷军打赌，而是合作做个小米格力空调。”

她认为，传统企业转型就是要利用互联网这个工具，将它的特征、形式嵌入到产品与服务中去。互联网背景下，要思考的是有效经营，另一个在商业模式的选择上也不能迷信互联网思维“羊毛出在猪身上”，反过来做经营的人，不能让资本容忍什么。

一个企业最重要的一件事情，就是组织可持续、文化可持续。传统企业转型中不需要焦虑，做好自己就行，激活每一个人，不能让组织僵化。而所有的颠覆，不是产品、技术、资本淘汰你，本质是顾客淘汰你。

虽然今天一些互联网企业倡导去中间化、去管理化、去中介化。但是陈春花的逻辑很简单，只要有人相关的，就是要把人跟资源组合在一起完成目标。为什么中国企业走得不够久，出现各种问题，就是知识的可传承做得不够。很多传统企业转型之所以无所适从，是因为他们对一些规律性的东西没有关注。不是知识本身有问题，而是个人在知识转化能力上的问题。

这种“知识转化”到实际的企业经营之中，陈春花与新希望六和的转型之路依然充满变数。

【附录】陈春花近四年给公司全员推荐的书，也代表着她在公司转型中每个阶段的思想。

2013年：《藏锋》《一路向前》《专业主义》。

2014年：《卓有成效的管理者》《阿米巴经营》《设计改变一切》《发现利润区》。

2015年：《乔布斯产品圣经》《CEO说：向企业家一样思考》《小米口碑营销内部手册：参与感》《从零到一》。

2016年：《激活个体》《我的工作与生活》《场景革命》《无边界组织》。