想起杨元庆，我突然想起以前写过的两个人，克里斯托夫·高尔文和约玛·奥利拉。估计已经没多少人记得这两个名字了，但在十来年前，这可是整个世界都为之侧目的两个大佬。

克里斯托夫·高尔文的父亲是罗伯特·高尔文，曾长期担任摩托罗拉CEO和董事会主席；祖父是保罗·高尔文，摩托罗拉的创始人。1997年，克里斯托夫·高尔文开始担任摩托罗拉CEO。他赶上了移动通讯的好时代，迅速成为了霸主。

约玛·奥利拉曾经是诺基亚的CEO和董事会主席。他曾经带领诺基亚成功转型，在2000年的时候，诺基亚是全球最大的功能机制造商，同时还是欧洲最具价值的公司。那时候，联想集团正在筹备分拆，杨元庆分拆后成为了联想集团CEO。

十来年前，诺基亚和摩托罗拉在中国乃至全球手机市场上的地位，就如同今天的苹果和三星。整个世界似乎都被它们联手统辖。可是如今呢？

2011年8月15日消息，谷歌和摩托罗拉移动公司宣布，谷歌将以每股40.00美元现金收购摩托罗拉移动，总额约125亿美元。作为霸主的摩托罗拉消失了。

诺基亚因为将公司未来压在Windows Phone系统上。豪赌失败后，2013年9月3日，微软将以72亿美元收购诺基亚手机业务，以及大批专利组合的授权。在智能手机市场上，诺基亚可以忽略不计了。

这才仅仅是开始。2014年1月30日凌晨，联想集团证实以29亿美元从谷歌收购摩托罗拉移动。摩托罗拉移动3500名员工、2000项专利，品牌和商标，和全球50多家运营商的合作关系都归入联想移动业务集团，由联想集团时任执行副总裁刘军执掌。仅过了两年半时间，摩托罗拉移动的价值就变成了29亿美元。

当一切结束，尘埃落定之后，谁还记得克里斯托夫·高尔文和约玛·奥利拉？谁还记得，1928年保罗·高尔文建立高尔文制造公司（摩托罗拉前身）时的雄心？但在那个年代，“高尔文”就意味着一个神话，保罗·高尔文被认为“始终是一位有创见的思想家”，摩托罗拉是美国制造的代表。

一瞬间，它们都崩塌了，几近消失了。那些曾被誉为“伟大”、“杰出”、“最优”的CEO，销声匿迹了。

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如今的联想集团规模有多大？市值迄今还未恢复到100亿美元（截至今日收盘，总市值：725.4亿港元），尚不及2011年谷歌收购摩托罗拉移动的总额。联想集团拥有什么？全球最大的PC出货量和全球前四（根据2015财年Q3报告）的智能手机市场份额，以及超过3亿美元的净亏损和智能手机市场份额的下降。

在一个移动互联网时代里，这样的规模、盈利能力和转型方式称得上安全可靠吗？时间很残忍，现实很残酷。假若联想集团倒下了，十年之后，谁还会记得杨元庆？他会不会像克里斯托夫·高尔文和约玛·奥利拉渐渐被人们遗忘？

我们不希望联想集团倒下。确切地说，在我们这代人心中，“联想”曾经是一个崇高的名词，被寄予了过高的期望。我们希望它成为“标杆”、“代表”和“里程碑”。但杨元庆执掌联想十五年过去了，仅从市值上看，一切都似乎回到了起点。这十五年，堪称是联想失去的十五年。这是令人痛心的。

十五年前，联想集团就如同一个帝国，如今则如同一个衰落的帝国。巨亏固然主要由“重组费用”导致，但它毕竟是巨亏；移动业务虽然扭亏，但出货量下降、市场占有率下降，也是财报中公布的事实。

杨元庆多次称“柳总是政治家”，而柳传志先生喜欢“举例子、打比方、讲故事”。柳传志喜欢读《明朝那些事儿》，我们姑且以明朝的崇祯皇帝打个比方。崇祯是位励精图治的君主，爱民如子，被老百姓当作是好皇帝。他为了帝国崛起可谓殚精竭虑，不眠不休。但大明帝国早已沉疴不起，只能在凋敝中等待衰亡。

李自成的农民军攻陷京城之后，崇祯在煤山上吊自杀。他的衣襟上留下了这样的遗言:“朕自登基十七年，逆贼直逼京师，虽朕薄德貎恭，上干天咎，然皆诸臣之误朕也。朕死无面目见祖宗于地下，去朕冠冕，以发覆面，任贼分裂朕尸，勿伤百姓一人。”“百官俱赴东宫行在。”

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联想集团是否像沉疴中的明末，我们无从判断，但今日所遭遇的局面，的确可谓困厄重重。造成这些困厄的深层次原因，我个人认为包括：

需要改造的联想文化

柳传志一直说，“联想是没有家族的家族企业”，“联想是大家庭”。既然是“没有家族的家族企业”，其文化必然是“没有家族的家族文化”。家族文化的根本是父父子子，“没有家族的家族企业”，其文化的根本就变成了父父子子加君君臣臣。这种理解浅显，也或存在偏差。

主流创业企业的文化是什么？毫无疑问是“合伙人文化”，简单类比就是“兄弟文化”。郭广昌最近在推行的“全球合伙人”计划，不就是为了多找些“兄弟”，让更多人一起襄助复星未来吗？

“兄弟文化”里没有老太爷，只有大哥，只有领头人。“兄弟文化”中没有绝对的威权，而更多提倡竞争与协作；家族文化中有绝对的威权，只能一个人拍板、说了算。既然如此，公司陷于困厄，就只能问那个“威权”。这是领导者的义务，也是宿命。

联想曾经有机会建立兄弟文化，然而伴随着倪光南与李勤反目，最终演变为柳倪之争，告状告到至少三位政治局常委批示，演变为“柳传志心中永远的痛”，兄弟文化破产了。伴随着兄弟文化的破产，也是联想路线的调整，从倪光南坚持的“技工贸”变成了柳传志坚持的“贸工技”。

不停变化的时势

因为时势的变化，我们不想说“技工贸”正确还是“贸工技”英明。这是时势造出的选择。时势造英雄。“贸工技”的选择决定了“贸”是联想的主要基因，是一种以销售为主导的战略选择。长于销售和执行的杨元庆能够脱颖而出，可谓天然的选择。他带领联想的微机事业部击溃IBM，赢得了中国市场第一的业绩，也使他赢得了人望和柳传志的信任。

时势是动态的，从1995年12月联想首次赢得与IBM的“数据较量”，迄今已经过去了二十年，也跨越了两个时代，互联网时代和移动互联网时代。互联网时代联想集团已经错失，但联想集团并购了IBM电脑部门，最终成长为全球电脑之王，并保持比较好的利润率。虽然中间经过了2008财年的亏损，但毕竟在柳传志复辟之后重振旗鼓。

数字不撒谎。这是杨元庆不可撼动的业绩证明，也是他的底牌。但如果没有柳传志复辟，杨元庆能独立带领联想走出低谷，他的业绩会更有说服力。然而并不存在如果。

我在前面文章中说过，移动互联网时代，联想集团错失了先机。移动互联网时代的场景与PC时代不同，与互联网时代也不同。因为这巨大的变化，是动态的。规模虽然依旧重要，但已经不再是移动互联网时代的核心竞争力；做强和做大的选择，对于很多传统企业来说，变成了两难选择。联想集团毫无疑问想做强，也想做大，但它首选了做大，依旧通过并购的模式。

大意味着巨大的运营成本，甚至巨额的“重组费用”；强意味着技术投入上要冒巨大风险，甚至会有资金断裂“突然死亡”的风险。2015年12月18日，在乌镇的世界互联网大会上，柳传志接受白岩松专访时就说：“因为这个世界变化特别大，有很多不确定性，这里面一个重大的不确定性就是科技创新、商业模式的创新会颠覆任何一个行业，颠覆任何人包括人的生活方式等等。确实我们还要想很好地活着，还要想往前发展的话不得不注意这些。”

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并购摩托罗拉移动后，因为巨额的“重组费用”，联想集团的“饭碗”越来越不好端。2015年12月5日，在“2015中国企业领袖年会”上，柳传志说：“杨元庆的队伍要往前发展，要不断冒更大的风险，如果没有其他的饭碗，也不敢说坚决支持杨元庆，因为要活着要有吃饭的饭碗。有了新的饭碗后，才能有力支持他们突破。”

“PC之王”是杨元庆吃饭的“饭碗”，但“新的饭碗”却还没出现。“新饭碗”是移动业务，也许是“生态互联网”。端谁家的碗和端碗的姿势，都已发生改变的当下，联想能否顺利完成转型，对于联想集团、柳传志和杨元庆来说，都是至关重要的。这决定了他们两代创业者在商业史中的定位。

杨元庆毫无疑问是焦虑的。在刘军离职之后，他在联想移动业务集团内部开会，做了讲话，互联网上的传播主题旨是“你们拿榔头敲都敲不醒”。

我们将杨元庆讲话原文分享出来——

很多人都很惊讶，也都很想知道我们为什么要做人事变动。当然，这跟我们现在的业务状况有关系。但我相信每个人都知道，业务状况是种什么瓜得什么果，是长期积累的结果。在过去这些年，我们的个人电脑业务突飞猛进，这并不是一日之功，而是经过很长时间的准备，积蓄能量、建立起核心竞争力之后，才有现在的腾飞。

这次调整，无关乎责任，而关乎机遇。当然，我们应该吸取过去的经验和教训，但我们更要关心未来怎么做、未来有什么样的机会。如果大家要记住一个理由、一个原因、一个词，那就是CHANGE(改变)。我们用过去做事情的经验来做新的业务，在很大程度上导致了我们今天所面对的问题：我们在PC上的成功经验，想用在手机上；我们发展传统产品的经验，想用在互联网时代……

正是这些根深蒂固的意识和深入到基因的东西，造成了今天的结果和状况。所以，不变化，肯定不会看到成功的结果。这就是此次人事变化最重要的和最根本的原因。

过去做PC产品比较简单。因为所谓用户体验，更多不是由我们掌控，而是由微软掌控，所以我们只要把硬件跟操作系统做好就行。但现在每一家的用户体验都不同，它不是由Android掌控、谷歌掌控，而是由我们掌控，这在中国尤其明显。这就对我们的产品提出了更高、更苛刻的要求。

互联网提供了直接接触用户的方式。今天，我们可以跟用户直接互动，了解他们的需求，响应他们的反馈，快速地开发和迭代产品，让用户得到最优体验。

过去我们的销售方式也是很传统的，从分销商、代理商、零售商，再到用户。而小米们没有这些，那么我们怎么跟他们竞争？

营销也一样，这已经不是大把撒钱的时代了，而是靠脑子、靠智慧营销的时代。我们现在开始用微博、微信，才意识到过去有多吃亏。如果今天有上千万的粉丝，只要发一个微博，那就是广告，一分钱都不用花。

在此之前，我们的竞争对手们已经做了多少免费广告？过去我们也有变化，但只是把传统媒体转到了数字化媒体，却没想到社交媒体已经如火如荼，而竞争对手们已经活跃在这些平台上。

所有的环节都已经改变，所以我们需要改变。

这已经不是PC时代，只要靠运营，再加上渠道和品牌的优势就能取胜。现在需要的竞争力已经完全不同。如果我们被榔头敲都敲不醒，我们就将错失机会。这就是我们这次调整的意义所在。我们希望通过这样的调整，给这个团队注入更多活力，让变革来得更彻底、更到位、更猛烈。

在互联网时代，尤其是在中国，一定要把产品做精做好。但是如果不能拉住粉丝，不能让粉丝帮助推广，是不可能把产品推广好、销售好的。另外，在互联网时代，我们要更加积极、更加进取，而不能被动、不能保守。这些都是我们需要的精神。

最后，要想建立一个成功的业务，就必须建立一支求胜心强、希望不断去赢的团队。求变以及建立“赢”的文化，是我们这次做调整的意图所在。所以我们要认真制定组织整合的方案，认真地去重定战略、策略，认真设定业务计划和目标。在完成这些调整之后，整个团队就要重新启动，一步一个脚印地达成目标，真正成为胜利之师。

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杨元庆描述当下为互联网时代，我们更愿意定义其为移动互联网时代。我们也期待着联想集团能够开创出新的“大场面”。然而巨亏毫无疑问不是我们所期待的“大场面”；即使我们乐观地相信，巨亏是“大场面”的前奏。

联想集团有足够多的员工，足够强大的销售能力，足够强大的公关能力，足够强大的法务能力。但联想集团真正需要的，是一位真正具有变革能力的CEO。他需要带领联想走出泥淖，走进移动互联网场景中，并且能看到未来。

我们并不希望联想集团成为摩托罗拉，杨元庆不必走克里斯托夫·高尔文之路。当他拿榔头试图敲醒他的“胜利之师”时，需要有更多人拿榔头敲醒沉湎在旧日宏图霸业中的联想功臣们。