近期，经纬HR小组针对企业服务初创公司的细分招聘需求，做了一些技巧分享。HR小组刘霄Vivian从启动时间、招聘技巧、决策等多个方面进行了分享，希望对早期创业公司有所帮助。以下是来自她的分享，Enjoy：

大家好，首先我给大家简单介绍一下经纬的投后招聘团队，我们小组三个人，要支持三百多家经纬系公司。主要提供两种服务：一种是做重点和业务关键岗位招聘；另一方面，我们会利用经纬兄弟品牌优势帮大家做一些联合活动和横向联盟。比如去年40家企业的联合招聘，我们差不多收到四万份重点高校学生的简历。接下来，我们还会为portfolio提供更有针对性和高效的服务。

接着介绍一下我自己，我在招聘行业从业过程中，一部分是在拥抱互联网，例如从09年大量中概股在美上市的时间点，到最近几年和A轮B轮公司打交道；另外一半时间在服务传统大的IT厂商，比如微软、intel、Apple、Netapp等厂商，一年半以前加入经纬。我们的团队是中国的风投里面比较早一波凶悍的提供全面投后招聘服务的。

今天分享的内容源自我最近遇到的一些真实的案例，针对这些真实案例，我们想分享一些便于操作的方法，可能更适合一些早期比如在天使轮或者A轮公司。

很多早期创业是纯产品技术团队出身，类比夫妻，你是技术出身，那你只是一个单身狗，你要寻找你“门当户对”的另外一半,如果恰好他/她也有着“高尚的情操”,灵魂的伴侣又是可遇而不可求的。然而，销售和市场人员和技术出身的人，本身是两种不同的基因，也可能是金星和火星的距离。今天先简单分享一些如何找到火星人的10个方法（怎么找到市场销售的另外一半）。下次有机会，我们再分享如何让火星金星人“相爱”的方法~~

初创公司需要专人辅助CEO招聘  

首先要给大家敲一个警钟，在公司创业的非常早期，你就要开始思考这个问题，去找一个专门的人来对招聘这件事儿负责，这个行动越早越好，最好从现在开始。大家可以找一个专门来辅助CEO或者是辅助核心创始团队做招聘的人，也可以在创始团队内部找一个招人经验比较丰富的核心创始人让他专注到招聘上。

那么，如果有这么一个人到位了，我作为CEO，是不是就可以把所有招聘的东西全部交给他呢？不是的。对一个好的公司管理者来说，在各个职能上都应该至少做到60分。如果你在招聘上什么都不管，那这一项你就是零分。我们的CEO要尝试修炼内功，提升自己在人员招聘上的方法论，包括看人眼光和鉴别能力。我觉得每一个方面大家最少也要做到60分，并且努力朝80分的方向发展。千万不能有任何一项是零分。

打磨产品时间，请配置BD人员  

市场销售的岗位，我们从什么时候开始看呢？我观察有一部分朋友可能并没有那么着急，很多人会说：“我还在很努力打磨我的产品，并不需要销售与市场人员介入”。

我们有一个经验性的总结，你在做小版本的时候，你就应该找一个人去专注前期BD。你现在产品没有出来，也许提销售还太早。但这个时候，你需要有一个人专注在客户上，他可以是全职也可以是兼职，或是内部早期创始团队有专人投入精力去做BD，确保你的小版本定期能向你的种子用户沟通，分析出真正的需求，确保你的产品迭代的方向是对的。

启动招聘先做好“自我营销”

可能另外还需要提一个醒，技术团队基因的创始团队，尤其要注意这一点，千万不要过于陷在技术世界里而忽视了商业端。建议大家可以和已经发展到B轮和C轮的经纬兄弟公司多多交流，听听他们在销售及市场团队搭建过程中遇到的问题，踩过的坑。

我们怎么启动市场和销售的招聘呢？

我举个形象的例子。你要像一个好的销售卖产品一样做招聘，销售在卖东西时候，需要讲好你产品的故事，做好竞品分析，准备好白皮书，用这个东西来说服高端客户。那我们在招聘优秀人才的时候，也要准备一份公司的白皮书，创始人自己的白皮书，这个团队的白皮书。

具体怎么操作呢？

对早期公司来讲，首先你要给你的公司或者产品线起个让人印象深刻的名字。经纬系portfolio里也有提供知识产权服务的，大家在起名字时，可以问下在这块有没有一些风险需要规避。

当你一旦走入市场，你再想去改变你的产品名称时候，对品牌是有影响的。一定要避免你自己品牌的名字和竞品的名字容易混淆的情况发生，这对公司发展，人才招募，都有影响，这些都是有真实案例的。

另外，你的公司白皮书，还应当包括你整个公司发展的脉络，整个产品线的故事，公司简单的组织结构。这些都是你要准备的，关于公司的卖点。对于早期公司来讲，我们要说服一个候选人加入我们早期的团队，最重要的是你讲这个公司的业务和发展够不够有吸引力，你的话语够不够有力量。

“自我营销”的话术与技巧  

发展阶段的描述方面，中国的语言艺术非常精妙。如果我们的发展还在初期，那么是否可以阐述为我们是非常高速发展的早期公司，未来发展潜力和空间更大？包括整个市场是否发展足够快等等这些，你都要对候选人去分析的足够到位。

我们作为创始团队，需要对自己的行业有非常深入的分析和理解。你们想要的目标候选人，是对业务起到绝对关键作用的市场销售人员，往往位高权重。他很在意你对市场的理解包括你对公司战略打法的思考。

你对市场的了解程度，你对竞争对手的了解程度。他会在跟你沟通过程当中逐步感知你对这块思考的清晰与否。如果你对市场的信息比较模糊或者你对战略和打法还未思考成熟，胡吹还不如很实在的一起探讨。否则沟通也会很低效，最后效果也肯定不好。

剩下还有三个故事也要讲好。我们要会讲技术的故事，这个技术如何形成？比如从某个开源社区起家，技术卖点要用对方听得懂的语言讲一个通俗易懂又有应用场景易于传播5分钟内能讲明白，让对方听上去非常激动的技术故事。

人和团队的故事也很重要，我们要在一个泛众的市场找到对事业有帮助的销售与市场候选人，就需要让他们在情感上和我们产生共鸣。

分享你的创业经历，比如三、五个人的团队，相爱相知的故事，革命战斗友谊故事要分享给对方听。对方有可能会被革命友谊，战斗情感所打动和你产生共鸣，这是非常加分的一点。

设置合理的招聘预期  

另外最重要的是，我们要提前对所招聘的职位本身有深入思考。销售或者市场VP，也不是万能，我们不要有不合理的期望，想清楚几个点：半年到一年中他可能会面临什么样的挑战，你希望他解决什么样的问题或者是困难。前提都是基于合理的预期和合理的判断。

我的第二个关于早期团队的比喻是基于我以前招聘经验中，对量上的统计。在座各位都是做企业服务，我们对销售漏斗的概念是非常熟悉的。其实做招聘管理和管理整个销售漏斗的原理非常类似。

1-15-100？请乘以2

我们有一个国外软件行业招聘的参考值。如果我们要去招聘一个人，至少要接触100目标候选人，从这100人里筛选10-15个人来面试，。而事实上，我们经纬内部帮助早期团队招聘的实际操作经验表明，遇到的困难和挑战比这个数字还要大。至少应该都乘以2。因为我们的公司阶段更早期，市场上人才也更稀缺。对人才追求的所有质变都是基于量上的飞跃。

让公司每个人都参与招聘，尤其是中高层  

早期公司，我比较推崇不仅仅是HR或者是CEO做这个事情，我希望全员皆“招”，每个人都要参与招聘。并且，“我招你”不是说一个简单的动作，而是把“我要持续吸引最顶尖的人”变成公司基因的一部分。

这里再分享一些落地的方法。我经常会碰到创始人或者CEO会问说：“Vivian，我最近想找个销售，你能帮我问一下吗？”

我首先要说，这个发问的方式是错的。千万不要用开放性的问题寻求帮助，你要学会诱导性发问。我们想想FBI，间谍片里，他们是怎么去诱导性发问在短时间内得到最关键的信息，我们可以去参考他们的方法。（不要问开放的问题，要诱导性的发问，诚恳的寻求帮助，信息落实到人名联系方式甚至多维评价，不放过任何一个keyperson 推荐的机会。）

要让团队每一个人都要为招牛人做出努力，把“招比自己还要牛的人进来”作为公司文化的一部分，不停给内部人宣传这种价值观。

另外，需要关注内部推荐率指标，尤其是总监以上中高管的推荐比率，这个最能够能够体现出你的团队里的个体对这家公司内部的认同感。

我们要充分利用到我们内部的人脉。举一个例子，我们把人脉分为1度、2度、3度的人脉，我的创始团队和新团队要利用好1度人脉，把2度人脉迅速转化成1度人脉。早期团队来讲，同学、校友、前同事、同一个开源社区的朋友都是你的1度人脉。我们每一个核心创始人都应该积极做内部推荐，为公司延展脉做贡献。

另外，除了刚才提到1、2度的人脉，对于市场和销售的岗位还有一定的特殊性。销售人员是非常客户导向的群体。他的客户在哪里，他一定在哪里。换位思考，我能不能延展到我想要销售对应的客户那里。请客户帮我拓展销售候选人。

招聘技巧：持续的更新公司进展  

为什么面试一定要“面对面” ？让他来到你的工作环境和你的地盘感受你的风格。现在都说互联网思维，让他来到你的地盘，感受你的风格，我们要营造候选人的粉丝经济。让他来你的地盘（公司环境）感受你的风格（公司文化），让他对你个人更欣赏（领导力）、更着迷（个人魅力），这对最终他去做决定加入是有帮助的。

如果早期我们办公环境艰苦一点，完全可以借用经纬的办公室来见候选人。一定要让对方有更好的参与感。销售和销售人员不是说辞职就能辞职。他可能来自大的世界100强的公司或是关键岗位，他会有一种观望的心态。当你圈定目标人选，一定要定期主动联络他，公司的融资消息，新的新闻，PR的稿件定期发给他，把利好消息持续给输出给他。即使他一开始可能拒绝了你，也要隔一段时间就表达“我依然想让你来”的开放态度，这样才能加大你成功的概率。

打好做持久战的准备  

另外，就是你务必要做好持久战的准备。因为越重要的岗位，可能越需要你花六个月甚至更长的时间来去找到。我记得前一段时间跟一个团队交流，我说你如果要找销售合伙人，需要做好六个月的时间准备。他说，这不可能，我觉得这两个月就能搞定。我说，你人才市场看人面人就需要两个月，你去追踪几个候选人又需要两个月。即使谈妥了，他去提离职，一个关键岗位的人提离职不是那么快，又需要两个月。他来你的平台上适应的时间可能又要更长的时间。

这样算下来，对于早期公司，六个月都已经是非常快的进展了。我们一定要把抢人、招人、招牛人这个事情提前来做。时刻保持着招聘的狼性和韧性。

正确下招聘决策的三项考量指标  

如何下一个比较正确的决策呢？针对销售及市场的岗位，一些很小的技巧对我们早期公司创始人可能会有一些帮助。有时候，候选人的的简历，包括候选人口头描述，会把自己说的很虚或很大。我们其实就可以把传统IT行业里面的销售、市场的工作，拆分成各种模块来问。

你可以有逻辑的问，他在整个组织体系里到底属于哪部分？这样我们才能判断他在整个业绩贡献到底是属于哪块。见招拆招很重要，我们还要继续拆解，他以前所在销售岗位业绩核算方式、激励等等这种问题上都要比较强势问到。如果你不问到，将来掉进坑里就是我们自己，一定要用拆解方式问他整个任务与达成。Team的Quota还是个人Quota，破冰的潜力，对竞品的人、项目等细节信息的了解程度等等信息来综合判断。

如何做一个比较正确的决策呢？外脑的力量一定要去借鉴，特别是我们团队本身不具备这样的能力的时候。我们团队只有技术、产品，我在引入销售或者市场这样的人的时候。首先，你要请一个外部比他级别更高的人帮你做面试和评价，可以是他的前任领导，或者之前合作过级别较高的人。

第二，如果这个人的基因给你们带来一些新的血液的话，我建议你们一定把这个人直接汇报给CEO一段时间。他和CEO的沟通紧密，对于你引入新的基因加强团队力量就越有帮助。如果他总是跟下面一级的沟通或者跟他业务完全不相关人汇报，那么这种人你招来你也留不住。

另外前文提到的“早期团队触角延伸的100法则”会帮你拓展你的直接人脉，这也会在你的决策上产生人脉红利。这也是为什么我们一定要去培养整个公司内部招牛人的文化，并它放在我们自己企业文化的原因之一。

最后，我觉得很重要的一点是，背景调查是要贯穿整个招聘流程的始终。这个东西可松可紧，我有一些简单的信息供大家参考。对于销售和市场人员比较重要几点：信用记录、商业利益冲突、薪酬范围等等，你在前期了解细致一些，对你后期谈判和入职以后降低管理成本更有优势。做好背调是我们避免掉到用人大坑很重要的渠道手段。