作者：沈闻涧

最近一段时间，日本老牌企业东芝爆发了自转型以来的最大商业丑闻：过去7年东芝营经营团队通过虚增利润的方式释放转型成果。这在挑战日本企业长期以来坚守的诚信体系同时，也真实折射出日本传统企业在互联网时代冲击下谋求转型和可持续发展的艰辛与不易。

可以清楚看到的是，这一轮发端于10年前，起步于5年前的日本传统制造企业转型升级战役，正是中国传统制造企业快速扩张和发展的黄金期。正如美的集团董事长兼总裁方洪波所说的，“以家电为代表的中国传统制造企业，在以前最美好的年华里失去转型升级的最佳机会。中国家电尤其是白色家电，与世界产业的差距不是在缩小，而是在拉大”。与此对应的，则是日本传统企业很早就感受到“不转型只有死路一条”的战略危急。

抛开当前日企东芝的利润造假丑闻不论，在日本还有松下和索尼等一大批企业已经走上转型快车道。特别是在今年以来，他们在经历过去几年的内部组织架构和体系变革的阶段性转型后，开始谋求在全球市场上以更加积极主动的姿态拼抢，并投身于全球新一轮的市场商战之中。

以松下、日立为代表的日本企业，其转型可以称得上“翻天覆地”，采取以市场需求重新梳理企业战略布局的策略。在操作上，基本上退出缺乏竞争优势的终端消费市场，转向大型工业和商业市场的竞争和布局，即通常所说的“从卖单一产品向提供系统解决方案”转型。这种变化需要企业在内部必须要清理原有组织架构和人员布局，另起炉灶建立新的市场营销体系和产品研发及服务体系。同时在从终端撤退转向向商用市场过程中还需要面临着传统市场份额快速下滑，新兴市场增长缓慢等挑战。不过在持续多年亏损之后，松下终于在今年迎来转型后的首次全面盈利。

以索尼为代表的日本企业则在这一轮转型变革中，表面上看非常平静，却采取以企业差异化核心竞争力重新定位市场布局和竞争策略。在操作上，采取“攘外必先安内”的举措。没有将转型的重心放在家用还是商用市场的选择上，而是更多专注于企业组织架构重组和核心业务体系梳理，在确立具有核心竞争力优势的业务体系布局之后，快速卖掉亏损的电脑业务，整顿手机、彩电等高竞争性业务，强化影像传感器业务，逐步在市场上释放出企业的差异化优势。特别是在最近几年来全球智能安防、智能手机市场放量上涨驱动下，索尼影像传感器业务也取得爆发式增长。同时以此为中心，索尼围绕用户需求构建从镜头到客厅的全球首条4K产业链条，实现了从硬件到软件、内容的全线掌握。由此这也让索尼在今年上半年取得5年来首次综合盈利。

虽然对于当前日本企业的转型来说，还在实施过程中，并没有取得全面性的胜利和成功。但是透过这些日本企业近年来的一系列转型布局和动作来看，无论是松下和东芝跳出原有业务体系，建立新的增长新通道，还是索尼基于原有业务体系梳理断臂谋生，实现在竞争白热化市场上的差异化崛起，看似有的向左走，有的向右行，实际上都没有跳出企业转型的两大核心支柱，一是具有自主技术创新体系的产品力，二是面向复杂多变用户需求的服务力。

同时在这一轮的日本企业集体转型背后，我们还应该看到的是，转型不是去简单地否定过去，无中生有新的发展通道。一定是基于过去传统技术优势和产业链积累基础上，去构建新的组织架构和商业模式。所以对于当前的中国传统制造企业来说，当前最大的挑战和命题不是经营转型和升级的道路和方向，而是尽快尽可能的建立自身在现有业务体系上的技术竞争力，要实现从做大规模向做强实力的变化，才能找到更适合自己的道路。

当然转型的挑战不只是存在于日本企业，对于所有传统制造企业，特别是中国相关企业来说，这不只是一场变革与创新的试水，更是一场关乎未来生存与发展的颠覆。可以说，已经在转型升级道路上领先中国同行至少三五年时间的日本企业，通过自身的转型升级动作和部署，以及在这一过程中遭遇的阵痛与断臂求生，让更多中国企业看到了隐藏在这一战略背后的艰辛与不易。但是也看到转型的迫切与必须。