得上海者失全国、得北京者得天下。

这是中国营销界的著名魔咒，曾被无数企业用血的教训验证。放眼电商行业也不乏先例，1号店、易迅等先后起家上海、败走北京，甚至退出一线阵营。可现在，生鲜电商巨头“天天果园”CEO王伟偏偏不信这个邪，誓要用O2O打法重启北京战役！

北京市场为何如此重要？O2O打法靠谱吗？生鲜电商市场到底有多大？本期深受读者欢迎的《生鲜电商列传》专栏就来简单八一下。

【内部邮件，背水一战】

实际上王伟不但不信邪，还发了一封《天天果园北京战役内部动员信》的内部邮件。措辞之激烈、态度之坦率、决心之大，引起了生鲜电商圈里不小争论。

在邮件中，王伟坦言，从今年4月份开始试水到现在，天天果园进入北京市场已有半年时间。对比同步进入的华南市场，天天果园在北京市场取得的成绩远远没有达到预期。这对王伟来说是一个无法接受的挫败，所有参与这个项目的人员都需要深刻反思。

当然也有人归因于北京市场的诸多难点，一是竞争对手太多，对手们烧钱烧得太厉害，到了不惜成本的地步。另一个是北京市场的消费特点偏平民化，天天果园相对较高的客单价不太适应这个市场。

“谁会拒绝好的东西呢？说北京消费者对服务的要求不高，那是因为他们没体验过好的服务。说北京消费者对水果的要求不高，是因为他们没吃过好的水果。接下来你们要做的，就是将天天果园更好地商品和服务，渗透到更多的消费人群中，让他们从手机里卸掉中粮我买、顺丰优选、许鲜和一米鲜！”王伟霸气侧漏，决心不变。

我曾写过，互联网公司的内部邮件历来都是抄送全国人民的。。。因为互联网的核心精神之一就是信息透明，而且很好地利用了人性喜欢窥私的弱点，变成了企业传播的大杀器。无论你爱与不爱，它都是这个时代的传播新规则。

所以，王伟的内部邮件看似自暴其短，其实是互联网时代的企业管理风格。直面现实、快速迭代，也是团队公开背水一战的勇气。现在已经没有退路可言，只有拼了！

【战术手段可以迭代，战略决心永远不变】

为什么要背水一战拿下北京市场？因为王伟的雄心，或者说天天果园的战略，从来都是成为水果乃至生鲜电商的领头羊，京师必须攻克。

核心逻辑在于，天天果园的目标是一家全国性的公司，而不是偏安华东一隅的小打小闹。要做全国性的公司，就一定要拿下北京市场，这样才具备向全国其他城市复制的基因和底气。因此，战略决定了北京战役是一场硬仗。

当年。毛泽东对抗日军政大学有三句著名的校训：“坚定正确的方向、艰苦朴素的作风、灵活机动的战术”。方向是第一位的，而且要坚定、正确，这就是创业中的“初心”；在这个基础上，作风艰苦朴素；在具体执行上，就是战术手段灵活机动。政治、商业某种程度上殊途同归。

当然了，不能光打鸡血不给资源。为了支持北京团队彻底拿下市场，天天果园给了倾斜性的资源支持。现在，北京市场成了是整个公司的“特区”，很多资源优先给到他们。如褚橙和12月份将上市的智利樱桃。北京的冷库，也是天天果园全国最先进的冷库。

王伟对重新成立的天天果园北京项目组提了几个要求：“首先，一定要有归零的心态，忘掉之前在北京做的基础，一切重头再来；其次，要有创业心态，公司会倾斜大量资源给到你们，包括在北京给你们建全国设备最好的冷库，包括在APP上将天天到家放到首页位置，用O2O更高频更高效的去接触消费者，还包括我们把受北京市场认可的褚橙谈下来给到你们。你们要做的，就是放下市场第一的架子，重新去了解北京市场，重新了解消费者，重新去研究竞争对手的打法！”

王伟认为，“我们要做的，就是打破这个魔咒。1号店、易迅和光明食品做不到的事情，我们来做。天天果园创业以来的使命感，决定了我们绝不满足于做一家小而美的公司！”

天天果园去年同期时，还是上海市场占绝大多数份额。如今华东市场只占果园市场份额的30%左右，广州市场经过半年时间，在交易额上就已经赶上了上海市场。既然上海、广州可以，北京凭什么不行？

许多人嘴里喊着宏大愿景，但是一遇困难就想绕着走，哪个伟大公司不是打了许多硬仗一路走上来的？战略永远不能乱变，只是迭代战术而已。打不赢的硬仗的创业公司，能有啥出息？

【自信源于O2O模式】

王伟的自信，还来源于O2O与生俱来的模式。

所谓O2O，意思是线上到线下（online to offline）。在概念满天飞的互联网行业，O2O其实是一个务实、伟大的提法。互联网经济发展到今天，已经必须和实体经济进行深度的融合。让我们从“连接”的高度来观照，这一波O2O的超级行情其实就是高效的“人连接服务”。

而在生鲜电商中，水果有着与生俱来的高频次消费的特点，也就是传说中的入口。中国中高端水果生鲜消费市场兴起，电商逐步成为主要消费渠道，而天天果园是这一细分领域的领导者，京东近亿美元投资天天果园进一步强化了天天果园的行业领先地位。水果生鲜行业的马太效应已经显现。

回看京沪市场差异。上海的区域优势造就了金融、服务、贸易等领域的强势地位，而O2O的本质是对用户服务的提升。天天果园相信，只要把服务做好了，其他区域的用户也会认服务更好的品牌。这是天天果园对北京市从自信的一个重要来源。

正因为如此，天天果园为了打北京市场，特地将B2C与O2O两个业务部门组合了起来，在北京做试点。对外用O2O高频、高效的去触及用户。今年天天果园的策略是向一线城市扩张，打法验证之后，明年会大范围地向全国布局。

最新的尼尔森报告显示：中国生鲜电商目前的规模是500亿，而生鲜市场的规模是2万多亿，也就是说电商渠道只占了2%。作为行业老大，天天果园的年销售额是10亿元，也才占生鲜电商的2%。这两个2%说明，整个生鲜电商行业远未到寡头竞争的爆发期。O2O高频、高效的特点，有望将这个行业引爆。

值得一提的是，天天果园在北京市场不打算烧钱，而是高品质、好服务。O2O在北京是竞争最激烈的，各家都在拼命烧钱。生鲜电商行业今年获得的融资也蛮多。但天天果园还是希望更加理性的去看待O2O，烧钱烧不出来口碑。

我认为，中国波澜壮阔的消费大升级，高品质、高价格的商品是一个趋势，华为等本土优秀公司横扫低端山寨机、杂牌机、京东正在追赶阿里巴巴都是一个例子。生鲜电商的未来，也必将是如此。

【结束语】

目前整个生鲜电商行业的区域性比较严重，导致行业缺乏寡头的局面。天天果园是除天猫、京东等平台之外最大的独立生鲜电商平台，必须更加速圈地。圈地必拿下战略制高点的北京，这就是逻辑所在。

而重启北京市场，意味着北京成为特区，最终受益的是广大用户。当然，一旦这么套路被大规模复制，也许会像王伟希望的那样“生鲜O2O如果最终只剩一家 那家一定会是天天果园！”

方向对了，就不怕路远。

天天果园北京战役内部动员信曝光——

创始人王伟：生鲜O2O如果最终只剩一家，那家一定会是天天果园

各位参与北京项目的伙伴们：

从今年四月份开始试水到现在，我们进入北京市场已有半年时间。坦率地说，对比同步进入的华南市场，我们在北京市场取得的成绩远远没有达到预期。这对我们来说是一个无法接受的挫败，所有参与这个项目的人员都需要深刻反思。

考量很久，决定给大家写这封动员信，是希望大家能够统一思想，劲往一处使，拿下北京战役的最终胜利。

之前有北京项目的同事找我反映，吐槽北京市场的诸多难点。一是竞争对手太多，对手们烧钱烧得太厉害，到了不惜成本的地步。另一个是北京市场的消费特点偏平民化，天天果园相对较高的客单价不太适应这个市场。

这里我想跟大家说一下，谁会拒绝好的东西呢？你们说北京消费者对服务的要求不高，那是因为他们没体验过好的服务。说北京消费者对水果的要求不高，是因为他们没吃过好的水果。接下来你们要做的，就是将天天果园更好地商品和服务，渗透到更多的消费人群中，让他们从手机里卸掉中粮我买、顺丰优选、许鲜和一米鲜。

这里我想先谈一下北京市场对于天天果园的重要性。天天果园的目标一定是一家全国性的公司，而不是偏安华东一隅的小打小闹。要做全国性的公司，一定要拿下北京市场，这样公司才具备向全国其他城市复制的基因和底气。之前不断有人跟我说，营销界有个魔咒，得上海失全国，得北京得天下。我们要做的，就是打破这个魔咒。1号店、易迅和光明食品做不到的事情，我们来做。天天果园创业以来的使命感，决定了我们绝不满足于做一家小而美的公司。

我们重新成立的项目组，首先，一定要有归零的心态，忘掉之前在北京做的基础，一切重头再来；其次，要有创业心态，公司会倾斜大量资源给到你们，包括在北京给你们建全国设备最好的冷库，包括在APP上将天天到家放到首页位置，用O2O更高频更高效的去接触消费者，还包括我们把受北京市场认可的褚橙谈下来给到你们。你们要做的，就是放下市场第一的架子，重新去了解北京市场，重新了解消费者，重新去研究竞争对手的打法。

具体的打法我不管，你们去研究，我只提3个要求。一、务必保证商品质量。宁可不做这个生意，也不做昧良心的事，这是天天果园的企业文化，也是我们的初心所在；二、11月底之前务必做到北京五环内全覆盖+2小时内送达，服务必须不落人后；三、围绕办公室、家庭全场景，满足用户的生鲜需求。

我们就拿北京市场当试验田或特区，给你们最好的资源支持，你们给我做一个最好的商业模式出来。

最后，我想跟你们聊一下在北京市场面临的竞争。最近无论是我们开内部董事会，或是出去跟投资人聊，大家都有一个共识，即O2O的投资寒冬即将到来，我们要提前做好御寒的准备。当投资潮褪去的时候，你会发现别人在裸泳，而我们还穿着衣服。

之所以做这样的判断，首先是从投资的角度去考虑的。经过6年的发展，投资人已经熟悉并认可了我们的商业模式，这就意味着别人还要做很多刷单之类的事情给投资人看时，我们已经能够全心全意的去做一些触动用户的事情了。他们做的事情是为了明天不饿死，我们做的事情是为了明天更美好。

其次，我们搭建的采购体系、物流体系、IT系统,足以支撑我们的商业梦想。而我们的对手们根本就没有能力，在短时间内建立起相应的支持体系。在供应链上，我们远未做到百分百的好，但一定已是国内最好。还是那句话，别人能做的我们一定能做，别人能做好的我们一定做得比别人好，我们能做的别人根本做不了。这是我们的核心优势。

开董事会的时候，大家开玩笑说现在各种“鲜”字辈在做的是O2O2VC，拼命烧钱做kpi给投资人看，买一送一算两单，现在开始买一送二了。玩笑归玩笑，但你们需要坚信，O2O绝不是请客吃饭，不是烧投资人的钱去补贴用户，也不是包治百病的良药，而是更好去服务用户的一个手段。

我们也须认清对手的优势。这些勇猛无比的对手们，光脚不怕穿鞋，今天做的决定，第二天就能实施。而我们逐渐已经开始有大公司病，包袱太重，考虑事情总是在瞻前顾后缩手缩脚。你们在北京市场，要丢掉这些包袱，摆出进攻姿态，打出我们在华南市场的气势来。

祝顺利！请记住，生鲜电商最终的决胜因素是商品和服务，而支持这一切的则是供应链和企业的格局。生鲜O2O如果最终只剩一家，那家一定会是天天果园！

王伟