我走过的最长的路，都是需求的套路。
文|华夏基石e洞察 高正贤
编辑|李泽慧
今天的专题是“真实的需求”，而我走过的最长的路，都是需求的套路。为什么这么说呢？因为需求向上承接整个战略，和企业的整个规划共同形成了“输入”。假如需求是错误的，或者是不全面的，就如同盲人摸象，会导致我们对整个战略形成片面的理解。同时，需求输入进来以后，我们马上会投入大量的资源去立项，进而进行开发，后续还有一系列的生产制造活动。它会带来的问题是，我们的资源是否真实有效？能命中客户需求，命中我们要提供的社会交换对象吗？所以，需求中间还存在着很多的套路。
接下来，我们共同进入需求管理的内容。真实的需求共有六个维度。
第一个维度，是需求的定义和价值。需求到底是什么？中间有哪些环节和内容？第二个维度是用户角色与动机。这是需求中最不确定性和变化最大的部分。所以，唯有把角色动机搞清楚，后面的很多事情才会水到渠成；第三是场景与用户旅程。这是整个需求中最丰富，最需要想象力的部分；第四到第六个维度，是需求与开发，以及与开发解码相衔接的内容。这时候，我们要对需求管理进行排序，形成几个备选的概念和方案。也会引入一些产品概念，并进入一些需求设计的环节，来做后端的验证。最后一个是有关需求变更的内容。
圈内人经常会提到痛点的问题，痛点既需求。那么，究竟什么是需求？比如，我想吃饭，但是自己不会做，也不想出去吃，怎么办呢？这时，在线点餐的业务出现了，进而，一个行业也出现了，“饿了吗”“百度外卖”“美团”等APP纷纷登场，这其实就是一种需求。还有一些人既不能频频光顾KTV，又想一展歌喉，并且还希望有听众，还希望能与人合唱。针对这样的需求，“唱吧”“K歌达人”之类的APP也出现了。所以，需求其实是人在欲望驱动下的一种有条件的、可行的最优选择，而且这种选择能使欲望达到最大限度的满足。那么，我们所讲的需求，其实就是在选择我们所能负担的范围内选择的最佳物品，这就是需求。
1. 需求从哪里来
产生需求有两个重要的条件，一个是用户要有意愿，也可以理解为我们做某些事情的动机；另一个是能够，即有条件和有能力实现。只要明确需求，挖掘到了足够的痛点，才能引起购买，才能让产品效益得以持续，并最终形成我们的盈利和优势。因此，需求的定义和价值是整个需求的起点。
2. 区分用户需求和产品需求
这二者存在差异，但是很多产品经理和开发人员经常会弄错。在产品的构思初期，我们会收到很多需求，但有些需求是伪需求，有些需求是不具备实现价值的。怎么去判断呢？每天都有无数的需求和无数的产品出现，我们怎样去把握它们，尤其是把握用户的需求，同时又不能毫无克制地去满足各种各样的用户需求。如果我们把所有用户提出的需求都加载到产品中去，这个产品将会变得非常臃肿，也会变得失去了灵魂，或者说是缺少核心定位。所以，怎样把两个纽带建立起来，使用户需求和产品需求能够最大化地统一起来呢？需要考虑三个方面的内容：
（1）用户需求是从哪里出发的？它其实是用户对某种功能的某种期望，是用户从自身角度出发的。但是，用户对整个的产品定位和设计并不了解，因此，我们就需要认清楚，用户需求的出发点。
（2）提炼真实的需求。在整个产品开发的过程中，必须要提炼和分析用户的真实需求，并且期望同一个解决方案能够同时满足用户的需求和我所做的产品定位。在这里，解决方案可以被理解为一种功能，一种服务，一种活动，或者是一种，它能为客户解决需求和问题。
（3）挖掘用户内心真正的目标，并转化为产品需求。整个用户需求分析的过程，其实是一个不断挖掘用户内心真正目标的过程。所以，我们不能简单地听客户讲什么，并把它理解为真正的需求，而是应该站在用户的角度，了解他的内心是由什么驱动而产生的这种需求。将这种驱动因素分解，我们可以得知，用户需求的本质来源于人性。那么，人性是怎么转化为用户需求，并且和产品需求产生连接的呢？其实，人性是动机的本源，是人在不同的环境、情境或者是不同的行为中，为达到某种目标所驱动下，因此产生的各种各样的动机。而产品需求正是为了迎合这种动机，来帮助用户实现人性驱使下的目标。因此，用户需求分析的整个过程，就是为找出这个动机并提供解决方案，从而实现从用户需求到产品需求的转化。
3. 需求源于人性
既然需求源自于人性，我们就需要了解人性的本质。马斯洛在其经典名著《人的动机理论》中指出，需求源自于人的动机。他认为，人类的需求基本上分成五类：生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的。最低一个层级是生理需求，简单地说就是衣食住行，是人类生存的基础。所以，很多行业强调“用户刚需”，所谓刚需，就是人类最基本的生理需求。往上一层是安全需求，是人对生活有所保障，避免外界伤害的一种需求。一般来说，我们的社会基础设施，比如工业化时代的建筑物、电网公司等等，所提供的产品或者服务，就是为了满足人们的安全需求。第三个层次是社交需求，是在前两个需求得以满足之后所产生的一种生理情感，包括一些经济贸易的需求，就是人类在全球化的进程中，为了建设“地球村”，将人类视为一个整体而衍生出的一系列行为。慢慢地，很多互联网企业还推出了一些满足各类社交需求的软件，比如腾讯的微信、阿里的淘宝和网课、会议所使用的钉钉等。第四个层次是受到尊重的需求，即得到认可和赞赏，希望获得诸如声望、地位和名誉等等。这种需求，还可以以另外的形式得到满足。比如，为什么很多人会为的奢侈品买单？其实都是因为持有了这个品牌，以及品牌所提供的一些所谓的VIP服务，使消费者得到了受尊重的感觉，进而映射到社会上地位受到的尊重。最高一个层次的需求是自我实现，这是一种非常高层次的需求，很多企业从生物学或者从高科技的角度去研究它。目前，类似于满足自我实现需求的一些游戏软件，比如模拟人生，似乎可以使人在虚拟状态下找到这样的感觉。未来，可能会有更多更好的产品能帮助消费者达到自我实现的高度。
除了马斯洛的需求层次理论，《圣经》还提出了傲慢、贪婪、色欲、嫉妒、暴食、愤怒及怠惰等“七宗罪”。很多人不认可人有这七宗罪，但是我们确实每天都在受到美食和美味的诱惑，要不然哪来的瘦身需求。一些电商平台经常用双十一促销或者红包、优惠券来诱导消费，而我们也常常受到吸引，那是因为我们的渴求更多。我们也都有懒惰的一面，这是很有意思的事情。世界其实是为懒人创造的，科技是因为懒人而进步的。如果没有懒惰，人人都乐于用最原始的方式在最古老的土地上耕耘，那怎么会有时代的进步，还有这么多高科技的创新呢？愤怒也无处不在，所以，诞生了很多的杀戮游戏。嫉妒、傲慢之类的情绪也不可避免，所以网络上经常会有不同的声音，拉仇恨，打地主，也有各种各样虚荣的行为，晒名车、名包，炫富等等。还有色欲，整容，美颜软件，主播横行天下，现代社交软件、视频点播等等形式的出现，很多是为了满足人的这种需求。也有很多产品的存在和发展隐藏了“潜规则”的需求，比如比特币，现在也常被用在不可追查的资金需求上。
不论是人的需求层次，还是所谓的“七宗罪”，其实都在说明，人性是需求的基础，需求是因人性基础上受驱动而产生的。
4. 需求伴随着整个产品的生命周期
未来，需求会被导入到产品当中，所以，需求在产品生命周期中可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期，是一个动态的过程。在产品的导入阶段，产品从无到有。由于需求早期并不普及也不明朗，产品经理重点在于挖掘用户的基本需求，先让大家用起来，让子弹飞一会，还没有到需要关注用户体验，增加杀手级业务的层面，所以，仍处于初级探索的状态。
第二个阶段叫成长期，是在已经有了一定的产品基础的情况下，对原有的不合理之处进行完善，进一步挖掘和分析需求，并选择性地满足客户的过程。
第三个阶段是成熟期，是产品已经平稳，需求也已经趋于理性，大部分基础需求已经得到了满足。这时候，进一步挖掘需求的难度更大了，因此需要产品经理更加关注细节，包括用户体验，包括隐性需求等等。
最后一个阶段是衰退期，用户对产品的激情慢慢消退，产品的活跃度在日趋下降。这时候，产品经理需要考虑的是，怎样挖掘更多的需求去满足用户。就像淘宝最早的时候是C2C模式，当它的这个模式发展到一定程度以后，为了应对C2C模式的衰退期，它适时推出了天猫平台，主要是以B2C 模式为主。这时候，整个淘宝的企业店铺的品质就得到了一个极大的提升。
5. 如何挖掘和分析需求
对需求的挖掘与分析，是要找到需求的来源。而需求的来源，其实是技术和市场需求的双轮驱动，就是技术和客户的视角。我们说，有些技术会颠覆现有的世界和运行规则，但只极有少数领先企业有机会成功的进行纯粹的技术变革，创造了人类未知的行为需求而获得商业成功。需求的来源既可以从内部挖掘，也可以从外部寻找。内部包括企业战略、团队头脑风暴等等，外部包括市场或者是一些竞品等等。
对需求的挖掘分析大致包括三个方面，包括用户的角色、使用的场景以及定义用户的具体问题。对用户需求的挖掘和分析有很多的方法论，供我们选择和取舍。其中一个是产品需求的洞察理论（5WH），是比较通用的一个方法，当然也可以增加6W2H。它的具体内容比较多，我们留在未来再去学习和分解。总的方法是根据场景选用问题。
还有一个是需求的全方面要素，即用户什么时候，会从哪几个维度去考虑和购买某一种产品？他会考虑什么？这是在产品的管理、规划当中，在理解细分市场多维度的权重的时候所采用的一种方法论。它会联系到很多的维度，会涉及到市场差异化的分析和价值的创新等等，也提供了一些较为动态的理解和分析市场的方法。
在整个产品的开发过程中，通用性的$APPEALS市场分析方法涵盖了八个维度，即产品价格、可获得性、包装、性能、易用性、保障程度、生命周期成本、社会可接受的程度。通过使用这种模型，可以建立与每个细分市场的对应图，确定目标细分市场全面的客户需要和欲望，并建立客户驱动的需求记忆。它可以做一些分界标准，找到客户选择公司产品的主要差异。这里，我们会有几个动作。第一，通过一些用户调查，具体分析用户关系的哪个维度，根据这些调查数据来确定每个维度的权重；第二，分析自己的公司和竞争对手在各个维度的评分，然后画出一些韦达图，确定它的面积，进行经营的差异化分析；第三，根据公司的战略目标和市场策略，重点关注哪些功能、特性和核心要求，最终实现，减少自己的劣势，提升自己的优势，实现差异化的再创新。
讲到用户角色与动机，我想先讲几个有关需求的故事：
故事一，一名大学生和女友在网吧上网时，女友的手机被盗。为了帮助女友找回手机，这位大学生决定在网吧兼职。蹲守了很多天以后，终于把小偷抓获。女友知道后非常感动，但最后，她跟送她iPhone的学长相爱了。故事二，客户要买一个电钻；故事三，客户不是要买电钻，而是要买墙上的那个洞；故事N……
其中，第三个故事还可以继续往下讲：那个洞是用来干嘛的呢？打钉、挂画。挂画是为了什么呢？也许是为了美观，也许是为了晒照，可以有很多的解答，每一种解答后面还可以衍生出更多的场景和情节。提到用户需求，我们都会想到上面这个案例。这个案例告诉我们，大多数的需求和行为的表象都是输入，而真实的需求是为了输出。比如，我们松土、挖土、播种、灌溉、浇水、除草、杀虫、收获、售卖成果（果实），这一系列的行为都是输入，但用户最终收获的是什么？是卖掉果实之后的收益，这才是输出，也是需求的目的，我们产品开发就是要围绕这个输出目的打造产品，才能命中需求的靶心。所以，很多人之所以觉得自己不懂得用户需求，是因为我们经常被用户的行为输入所迷惑。比如，客户要买电钻，如果我们只注意到了他要买电钻的事实，就会不停地研发各种各样的电钻，有不同的外观和性能。而一旦专注于寻找输入，我们就会陷入一个泥潭。反之，如果我抓住了用户的输出，结果是什么？我的洞察力就会形成精准的命中。回到故事一，女朋友的手机丢了，她的男友一定要知道，买一个新的，更高档次的手机，可能要比蹲守在网吧去抓一个小偷的效果要好得多。当然，并不是所有的女孩子都是这样的，但是这个故事告诉我们，输出的结果很重要，否则，一旦搞错了，你付出很多，但是却未必有收获——这是对用户需求的洞察。
下面的这个故事，印证了我们开篇的看法：我走过的最长的路，是需求的套路。
索尼打算开发一款智能音箱，于是召集了所有的目标用户来做研讨。对于新产品应该是黑色还是黄色的调查结果是，人们普遍更加喜爱黄颜色的。组织者为了表示感谢，在调研结束时，每个用户都可以免费领取一个音箱。结果，每个人拿走的都是黑色的。
所以，我们在做用户调研的时候最应该了解到的事情就是，用户是用脚投票的，而这个结果并不可靠，所以要观察他的行为，行为代表了真正的需求。当你拿不准用户需求的时候，就要和他靠得更近一些，近距离地观察他是如何使用这个产品，在使用过程中又有什么样的不方便。在互联网中，我们还可以潜入用户，观察用户都在讨论什么。记得马化腾先生曾说过，他推出了聊天室功能之后，首当其冲是自己先去陪聊。不亲自陪聊，怎么能开发出沟通情感的产品？所以，产品经理离“炮火”越近，你开发出来的产品就越贴近客户。只有通过观察用户的实际行为，才能对我们的产品迭代和后续的营销推广产生价值。
1. 丰田需求挖掘经典“五问”
虽然调研的大多数结论可能都是错的，但并不代表调研和访谈没有价值。所以，要挖掘真正的需求点，比较好的方法，就是去挖掘那些描述性的内容。比如，福特当年是怎样调研人们对交通工具的需求的呢？在那个时代，大部分用户会说，我需要一匹更快的马。“马”这个词重不重要？大部分的产品经理会想方设法培育或者引进更优良的马种，但是在现代化的生活中，更重要的是“更快的”三个字。福特正是抓住了“更快的”这个精准的需求，结合了机械和石化的技术，于是选择了造汽车这个方向。再比如，我们对一些女性的调研结果是，她们需要一款“更加保湿的化妆水”。这句话里面的描述性内容是什么“化妆水”，还是“更加保湿”呢？因为用户对产品并不专业，她可能认为，唯有“化妆水”才是保湿的，而这里面最重要的描述性的信息其实是“更加保湿”。这时，我们完全可以推出更加保湿的面霜，或者是具有更加保湿功能的其他产品。所以，描述性的内容是已与用户达成的任务直接相关的。在这个过程中，我们可以有非常多的方法。当然，我们还可以继续追问，她为什么需要保湿的产品呢？因为她希望看上去更加年轻。这时，我们的产品思路就又开阔了一些，我们可能有无数个新产品或者服务，能够帮助女性达成这个愿望。所以，要不断的追问为什么，观察用户的行为，捕捉用户描述的思路。唯有根据用户完成的任务来提供不同的产品解决方案，你才能够把握到真实的需求。
为此，丰田提出了五个追问：
（1）为什么需要使用电子邮件？回答：为了接收和发送信息。
（2）为什么要接收和发送信息？回答：为了分享和得到信息。
（3）为什么要分享和得到信息？回答：为了了解同事、朋友、家人的生活。
（4）为什么要了解别人的生活？回答：为了知道自己是不是被需要。
（5）为什么在意是不是被需要？回答：因为害怕被圈子抛弃。
这套方法论，是丰田管理系统理论的重要组成部分，也在精益管理的6Σ管理实务中得到了普遍应用。我们既可以把它用于产品的需求调研，也可以用于生产管理体系当中，进行根因分析。不断地追问为什么，能让用户不断过滤掉伪需求，问题的本质原因就会被暴露出来。就如上这五个追问而言，用户本质的需求，是他害怕被圈子抛弃，这种本质的恐惧感可能是我们在设计新产品中需要把握的。因为新产品就是为了不断地安抚和减轻用户的恐惧感，让我们的产品经理或者产品公司变成可以信赖和依赖，可以为他提供确定性服务的企业。
2. 找准目标客户群最关键
一千个读者心中就有一千哈姆雷特，用户的需求也是千奇百怪的。而产品不可能做到大而全，去满足所有用户的需求。所以，怎样去找准目标客户群很关键。那么，分析用户的要点是什么呢？第一，根据用户使用产品的基本定位来明确用户分类；第二，挖掘用户的群体特征并列出来；第三，了解这个群体的客户想要的是什么；第四，我们能否满足用户想要的产品或特性？
我们以一个旅游网站为例来进行用户分析。
比如，这家网站提供了一些旅游攻略，包括自驾游、自助游等等，还有一些旅游社交的网站，拥有一定的用户群。这时，我们可以把用户划分为几类。第一类是分享型用户，他非常喜欢旅游，喜欢分享在各地旅游的感受；第二类是“潜水”类用户，他们喜欢浏览各种旅游攻略和他人的游记；第三类是通过旅游来赚钱的，比如一些背包客，他在旅游过程中的需求是最好既省钱，又赚钱；第四类是软文推广类的，出自一些小职员或者是旅行社；最后一类，是组团旅行的人，他们也会顺便在网上订酒店、订门票等等。根据这样的用户分类，网站的定位怎样？是针对特定客户群，还是要全面覆盖呢？重点做什么，我们就可以从这个角度去分析。
1. 基于场景进行需求设计
即在故事化场景中对用户的描述。因此，在用户旅程中，还有一个重要的内容就是使用场景，通过用户使用的具体场景，我们也能够挖掘到他的真实的、本质的需求。场景分析也叫模拟场景，是在这个场景当中发现一些故事化的内容。
比如，一个人要组织几个人去打羽毛球。在这个过程中，你经常会遇到的一个场景是，你打电话给小张，他说羽毛球我是想打，但是距离太远了，我不想去。这里面的内容场景就是“太远了”。他还可以有其他一些理由，比如他就是不喜欢打羽毛球，或者他更希望和小王一起打。如果小王不去，他也不愿意去。在这样的情况下，假如你想做一个运动类的软件，或者是为一个场馆去设计软件，你会发现，如果在软件中实现距离定位，并且还能匹配兴趣相同的朋友，就可以解决距离和交友的问题。如果你还能够让这个软件关联微信朋友圈、关联通讯录，那么，它的性能或者说体验就会非常之好。
需求场景的设计。我想，大家都应该看到过上面这两个界面。很多时候，我们把手机放在裤袋或者是包包里。当来电时，我们从裤袋里往外掏手机的时候，就可能引起误操作。为了让用户方便接听电话，同时还要防止误操作，产品方设计了左侧这种滑动接听的方式。而在未锁屏的场景下，比如我们正在使用手机的某种功能时，来电界面是右图的样式，有“接听”和“拒绝”两个按钮，旨在满足用户快速决策、快速点击的需求。可以感受到，同样是来电显示，不同的设计是基于用户不同的场景需求的。
2. 基于用户旅程发现问题
还有一个常见的方法，就是如何基于用户旅程发现问题。我们可以以一个人进入餐厅用餐为例，来看他的心态旅程有什么不同的变化。一般来说，人在进入餐厅之后，首先他看到店面整洁漂亮，情绪就会很高涨。找到吧台点餐时，选择困难症，情况回落到正常值。菜上来的时候，色香味俱全，又会有一个期待小高潮。所以，人的情绪或者心态会一直存在不同程度的起伏。这就是我们要讲的问题点，即找到用户旅程中情绪的跌落点，并把它设置成问题，然后，餐馆的经营者，或者是软件、产品的设计者，就要去捕捉这些内容，了解这些内容。根据这些内容整理成痛点和问题，也就是我们需求要命中的靶心。我们常说这个产品很走心，很贴心，就是说命中了特定场景下，我们心里情绪的想法。
3. 用户需求的采集和分析
那么，用户需求如何采集和分析呢？科学的方法分为定性分析和定量分析，具体有四种方法。第一种是用户访谈。即首先确定好访谈的目的，进行事先的提纲设计，包括一些开放性的问题，然后邀请这些用户来做标注，区分性别、新老用户，是初级还是资深网民等等。方式可以是问卷的，也可以是现场的，也可以二者兼而有之。访谈时，建议大家创造一个相对轻松的环境，之后对访谈结果做出统一的分析，并产生一定的结果。第二种是调查问卷，这种方式我们在生活中或者是互联网上经常会遇到，是定量分析的一种。第三种是可用性测试，主要是邀请用户回答在产品的实际使用中遇到的问题，分为测试准备、测试需求和测试分析等几个阶段，找出用户的根因行为。第四种是定量的数据分析，比如在产品中植入一些统计代码，我们称之为锚点，用来抓取用户的一些实际数据，是一种非常科学的分析方法。
那么，怎么做用户调研？确定调研目标以后，就要准备好调研内容。一般情况下，我们会对调研进行细分，首先要从人口、行为、心理等角度进行分类，互联网企业会更加复杂一些。对工业产品的调研，还会把调研对象分为客户和用户，用来进行不同信息的跟踪。在调研的过程中，需要特别注意的是，首先是对用户的洞察，然后是对用户行为的介入和分析，要保证它的准确性。完整的调查报告包括基于大纲的调查背景、调查目标、时间安排、用户的访谈记录等等，还包括总结提炼出来的用户痛点，以及访谈的满意度和完整的总结。
这里有三个关注点，第一是对任务的关注，因为用户购买产品也是为了完成任务的；第二是对使用的效果的关注，我们会系列化的指标来衡量；第三是限制条件。
4. 将用户动机代入场景
在这个过程中，如何把用户动机带入场景？如果只看到产品或者需求，就很难看到设计背后的逻辑，即用户动机。所以，一定要将用户动机带入场景才更容易洞察。首先是基于什么样的环境，必须深入到地铁、办公室、公共场合等等，这是一种环境的要求；第二是什么类型的用户，比如他的身份、收入、所在地等等，其特征也各有不同；第三是基于他的哪些行为，是操作行为，还是购买行为，或者是一些公司行为等等，这就是场景分析中会考虑的环境因素，是用户和行为相关联的。
著名的Y理论对此的解释是，解决方案之下，是隐藏在背后的目的。所以，将用户需求一律表现为解决方案往往并不科学，比如以上图的“Y”图形中，产品功能（3）一定是从用户需求（2）转换过来的，而不是凭空想象。
1. 需求管理核心是做减法
上图是用户需求管理的模型，其中很重要的内容就是怎样做减法。有时，决定不做什么比做什么更加重要。产品经理或多或少有一些完美主义情结，既担心自己的产品少了些什么，也担心增加了不必要的内容。但总的来说，现在大多数产品都会倾向于轻产品的设计原则，即适当砍掉一部分需求。既然要做减法，那么它的核心要点就是怎么样去做减法。围绕产品的主题定位，产品经理需要根据产品的价值和定义，以及需求的边界来把握，哪些核心需求是最重要的，哪些是边界以外的，无关紧要的需求。在这个过程中，也要生成需求管理的文档，要涵盖很多模块，去描述市场背景、描述业务目标，要有相应的需求举证，把产品定位和价值说明匹配起来，甚至要列出简单的项目计划。因为需求文档会起到支持立项报告的作用，而立项报告直接涉及到资源，涉及到产品的开发。因此，需求管理文档应当拥有相对体系化或者系列化的内容。
2. 需求的分类管理
了解需求的分类，再挖掘需求，会让我们更加有方向性，同时减少遗漏的可能。上图并非通用化的模型，但是有助于我们对需求分类的梳理。
第一是用户的基本需求，这是产品开发早期或者在第一阶段很容易把握的内容，包括易用性的需求和可操作的需求。基本需求是一个产品的源需求，即最原始的需求。比如刚才讲到的外卖APP和唱吧APP等，在线点餐或者在线K歌都是最基本的需求，可以站在用户的角度，结合他的使用场景去思考。易用性主要针对的是用户体验，比如点餐的方式，有没有可能设计出一些筛选功能，让用户更容易筛选到自己想吃的食物。可操作性是指用户在绝大多数情况下都能操作、使用，比如，手机上能用，PC也能用。当然，有些功能在移动端和PC端可能是有区别的，比如手机可以定位，PC就不行。有些功能在手机上比较容易实现，但是在电脑上就比较难。当然，科技手段可以通过一些高阶的方式实现手机和PC功能的完全一致，但目前二者是有区别的。
第二个是运营需求，主要针对的是一些公司的运营部门。这类需求是为了方便运营工作的开展，因此可以做一些数据的统计，比如排行榜等等。运营需求中还会涉及到政策、法律性的需求，这就要与当地的政策、行业的法律法规相适配。
第三个是系统性需求，这是一个相对隐性的，或者说比较高阶一点的需求。比如，出于安全性的需求，一些软件设计了短信验证码这个功能，从而避免了软件遭受攻击或者破解，也为用户隐私加了一道“锁”。此外，还有一些对性能的需求，比如更快、更可靠、更流畅等等，也包括可维护、可植入等等，都是我们要充分考虑的。
3. 需求的价值评估
需求价值评估的方法论主要是卡诺模型，是实现需求和用户满意度的关系。按照满足度和满意度两个维度，我们可以把需求划分为三大类：基本型、期望型和兴奋型，如上图中的三个曲线，此外还包括一些逆反的需求，都需要进行评估。比如我们说，女孩子喜欢白马王子一样的男人，这里，“白马王子一样的男人”是需求。它有什么特点呢？可能是爱与被爱，是安全的；第二个需求是期望型需求，希望这个“白马王子”能够为自己带来生活上的保障；最上面是兴奋型需求，比如他是帅气而有才智的。那么，对于一个期待白马王子的女孩子而言，需求价值模型可以用来评估她的需求的特征，从而帮助她进行这方面的筛选。所以，基本需求是为解决用户痛点而必须具备的，期望型需求是对满足需求的期望，最后一个是嗨点，即超出期望的需求。
4. 需求分类的筛选与排序
首先要确定需求分类筛选与排序的方法论，我们用鱼骨图来表现，对需求按分值进行重要性评估。其得分的来源可以按行业以及业务客户的反馈，可以根据领导、老板或者是合作方的角度，还有一些竞品的监管数据等，并对得出的综合性评分给予加权。最后，分值较高的需求就会被排在前面。这种方法首先能够帮助我们把需求的价值或者有价值的需求做出排序，并有助于我们从中挑选出合适的解决方案，也能准确地把目标用户群体匹配出来。最终，它会帮助我们画出完整的商业价值地图。
在对需求进行管理和排序的过程中，我们曾经做过一个关于西餐沙拉的调研。针对这种食物，你认为用户的需求是什么？回答往往是，a，更有利于健康；b，为了获得一次与中餐不一样的体验；c，让同事发现我是一个健康食物的爱好者；d，我的减肥之路又近了一小步。通过这样的调查我们发现，有50%的用户是为了a，只有5%的用户b。这里面最有意思是事情是，我们在做需求管理的时候，是不是通常会认为a是利益最大化的选项？如果所有人都以a为目标，我们会发现什么？我可以告诉大家，如果你对沙拉产品全部的设计思路都是基于a的，那么很多店都会倒闭。为什么？在所有的需求中，我们要根据自身的资源和竞争局面等因素作出取舍和判断。在这个案例中，b才是可能让企业利益最大化选项，所以要对需求进行管理和排序，并且要结合自身资源、行业背景和竞争。只有这样，才可能把真正的需求找出来。小孩子才分对错，成年人只讲利弊。因为需求是一个非常不确定性存在，市场是动态的，今天大卖，明天过气都有可能；今天无人问津，明天挤破脑袋也是常有的。因此，在需求的价值管理中，最重要的内容是结合场景和历史输入把有关价值与利益的部分想清楚，并在需求排序中表现出来。
1. 设计产品不能只考虑功能层面
产品的概念和方案如何构建？当整个需求价值排序明确，确定了所要达到的方向的时候，就会构成自己的产品概念和方案。针对这个概念和方案，首先要思考，它是怎么盈利的？它的形态是什么？我是怎样运营的？整个业务的模型是什么等等。
第一个是业务模型。业务模型是如何构建和运行的呢？比如，在出行市场，企业拿到运行牌照，经营出租车公司是一种模式，链接个人司机和车是一种模式，是两种业务模式的构建，也是两个不同的方向。滴滴打车就是利用软件平台来连接客户和司机的模式。这里面既可以是2B的（对企业的），也可以是2C的（对个人的），还可以是多重的。
第二是盈利模式，也就是产品如何赚钱。是羊毛出在猪身上，还是搞联合运营，还是对服务进行收费等等。
第三是产品形态的构建，简单地理解，就是产品长成什么样子。目前，市场上比较主流的产品形态，比如，互联网类有很多直播、团购、众筹等等。产品设计有很多的方式方法，比如微创新，是在现有产品的形态之上的一些调整。也可以是原创。
第四是运营模式，和产品形态一样，它也是可以有多种方法的，尤其是在互联网企业，比如PAY AS YOU USE, Manage sevice，众包等等，都是比较好的模式。当我把这几方面的内容构建完成之后，就会形成一个完整的方案。
所以，产品经理在做产品方案的时候，不能只考虑产品的功能层面，还要从业务模式、盈利模式、产品形态和运营等方面去综合考虑。这样，不管你做出了哪些方面的创新和突破，我想你的产品都会有体现出不一样的特点。
2. OPPO手机“充电五分钟，通话两小时”案例
当然，你还可以有多种备选方案。比如，最让人耳熟能详的需求是“充电五分钟，通话两小时”，而这个需求源于一个用户的痛点。那我们是怎样判断出这是一个有价值的需求，并最终形成产品概念的呢？首先，大多数的痛点都是在高价值和低价值的需求中判断，结合刚才的场景方案，假如我们的一个用户是一名跑销售的业务员，他经常要到外面去拜访客户，需要频繁地使用手机处理事务。这时候你会发现，他手机的耗电量会非常之大。如果午餐时间不能回到公司充电，他的电量是不能支撑他这一整天的需要的。怎么解决这个问题呢？我们可以有四关注点，第一，是否迫切？你的手机没电了，这件事情迫不迫切？对于现在的手机用户来说，肯定是很迫切的。老板、客户都联系不到你，有可能一个生意就没了。第二，是否必须解决？第三，出现频率是不是很高？第四，持续时间是否很长？如果这四个标准都符合，那它就是一个具有很高价值的痛点。而当前市场上，一些手机企业就是基于这个痛点，提出了“充电五分钟，通话两小时”这样的口号，因为这是一个高价值的需求，也是我们讲的商业价值。如果它不是一个高价值的需求，那么，为了实现充电五分钟，通话两小时的目标，手机的成本可能会翻几倍，但是，客户愿不愿意为这个价值买单？用户愿意支付的价格减掉产品成本，是企业特定的商业价值。显然，用户对这个功能的欢迎程度是非常高的，这是一个典型的价值需求。
3. 罗马不是唯一的，价值需求存在多样性
不同的厂家、不同的企业，面对不同的洞察或者需求调查结果，各自的操作模型也是不一样的。比如，有一本书，叫《百事挑战中》，描述了百事可乐和可口可乐的一次竞争。一度，与可口可乐相比，百事从品牌、渠道和客户等等角度，都无法与之抗衡，只有从味道入手，想办法赢得客户。于是，他们就做了一个味道盲测的实验，把可口可乐和调成各种味道的百世可乐放在一起，请大家品尝。最终发现，当百事可乐味道偏甜一点时非常受欢迎，于是，百事可乐就据此修改了自己的配方，并加大了广告宣传力度。之后，它的销售额上升了30%。因为百事的盲测是公开的，可口可乐认为自己也可以这么干，于是也推出了味道更甜一点的产品，结果却大相径庭。这个故事告诉我们，同一个需求调查结果，由不同的公司来操作，先后顺序，其结果是不一样的。我们研究用户需求，最终会发现，同一个用户需求会产生不同的产品模式，不同的公司要用不同的产品方式，这也是我在职业生涯中经常遇到的。我以前在大企业做商业模式设计，我所设计的商业模式经常会为行业一起公司所模仿，对此我并不担心。就像上面所讲的案例一样，简单的商业模式模仿者并不会获得成功。那么，为什么用户不接受可口可乐的新味道呢，因为在大家的心目中，可口可乐之所以会领先于百事，是因为消费者喜欢可口可乐给人们“熟悉的品牌、熟悉的味道”。百事推出盲测针对的是百事自身处于跟随者的状况，因为在此之前，它的市场份额远远小于可口可乐，这个时候，它要考虑的是，怎样吸引消费者，甚至是吸引那些对可口可乐并不忠诚的用户。人们如果想换换口味转换个心情，也就会成为百事的新的消费者。从这儿可以看出，洞察用户的需求很重要，但洞察用户的不同需求、多角度的需求，并且选择对自己有利的那个需求也非常重要——这就是需求的套路。所以你会发现，尽管你学习了很多了解用户需求的知识，也自认为完整的了解了用户需求，也把它解构成了产品的需求，但最终的成果却不见得是对的，这就是“百事挑战”告诉我们的道理：罗马并不是唯一的。
4. 产品规划的四个步骤
这是一个非常传统的工具。在确定产品功能，构建产品方案的时候，要通过四个维度，对产品进行一些具体的配置。除了前面讲过的用户角色和角色中的任务，还要梳理它的关键任务节点。比如，我们在梳理一款互联网软件的关键节点的时候，会有一个功能，是给发布公众号的人设置一个发布文件的任务。这个任务可能就是写内容、发内容和看内容，或者是查找好友、添加好友等等，这是我们经常遇到的关键节点。最后一个是设计产品的功能。在公众号的运营过程中，对发放任务的一些节点，会形成相对应的功能需求列表。
5. 听用户的，但不要按用户说的去做
上面这张图，给我们讲了几个小故事。总体上说，都是用户基于自身经验提出来的解决方案，但是它并不专业。并且，这个方案会不会损害产品？其他方面的性能和质量考虑到了吗？它是不是我们产品中的最优方案？答案是未必。这并不是说我们完全不需要考虑用户给出的建议，相反，我们要重视他的方案。但是，这些方案和建议是进一步帮助我们理解，我们应该用什么样的标准来做这个产品，而不是不加分析地统统采纳。某一类用户，经常会对产品提出要求，比如以前的手机，除了放在专柜里销售，还会有一部分是由运营商协助分销的。那么，运营商对手机的设计就会有很强烈的参与感，他会对手机的大小、颜色、形状等等都给出意见。但如果我们真的按照这些要求去做，如果没有卖出去，很多物料都会压死在设备厂家那里，而运营商是不会分担这部分风险的。剃须刀或者是其他产品也一样，完全按照客户思路去做设计，不见得有好的市场反响。所以，这些案例告诉我们的是，真实的需求，一定是结合用户所提出的情景、规格，去挖掘它背后的内容。比如，上图中电钻的例子，他提出的要求，是希望产品更可靠、耐用、动力十足等等，而这些要求如何满足呢？可能需要产品采用一些新材质，使其磨损更小，寿命更长等等，是要将“耐用”这个评价标准转化成为一些具体的内容。
历史告诉我们，用户所提出的，所谓的体验更好、成本更低，更便于清洗等等描述，是他所期待的产品的模样。这些描述在营销宣传中是有人用的，但是在产品创新和设计方面则相当模糊，无法衡量。尤其在是用户体验中，诸如手机不要慢卡顿、微信视频要流畅啊、拍照效果要好、充电速度要快等等，都是模糊性的需求，并不能直接为我所用。因此，产品经理或者是研发经理是不能用这些“需求”来做设计的。只有真正了解用户购买这个产品背后的目标、任务，或者是他准备进行哪些活动，同时我们也有一套成体系的标准来衡量这个任务成果和预测目标的差距，通过这个产品能够帮助用户克服以前完成任务的一些障碍和现实条件，才能保证我们整个的产品设计和创新是能够满足其真实的需求。
设计需求分解分配（FSB）。就是把一个产品需求分解成功能、环境、性能、鲁棒性、可靠性、安全性、动力和重量等多个能在开发中支持的维度。
我们所说的需求变更是指需求评审之后，产品已封版，原则上不会再改动的需求的变更。有时候，市场的变化、功能的遗忘或者技术实现的困难，会导致产品需求的反复，因此需要进行变更。既然需求不是绝对不能变更的，就要有管理需求变更的手段和流程。
第一，要分析变更的需求。变更的需求分为三类，包括新增、删除和更改。不论是哪一类，均需按照前面讲到的，要从痛点、用户需求、产品需求等角度，进行场景分析，重走评审流程，来确认它的价值是真的还是假的，防止拍脑袋的决策。因为需求在变更的时候，时间往往已经很紧迫了，如果是拍脑袋的决策，可能导致的结果是非常不妙的。
第二，分析变更的可行性。变更需要动用资源，要重新分配任务，还对前期的一些工作成果进行调整，所有这一切都是有代价的，要讨论这种代价。显然，需求不能够频繁变更，因为一旦变更会引起后端的延迟，因此需要对变更的可行性进行充分分析。而你在变更的可行性分析中，就要考虑到用户在使用产品的时候，会不会受到影响。假如变更对用户造成的影响不大，而且这种需求也属于弱一点的需求，还有它会带来的一些成本因素，比如开发的工作量、人财物的影响、市场上的一些机会成本，包括产品的上线时间、推广时间等等。如果错过这个窗口，市场还会不会是我的？我将付出什么样的代价？
第三是执行变更项目的管理。变更的需求被评估以后，我们如何执行这种变更的管理？依然要考虑到自身的工作量、产品的流程、功能、原型记忆，还有一些文档的归档等等。还要考虑到要协调周边的组织、产业链的上下游，来做对应的调整。否则，对大家都不知道的变更，集成的时候就会出问题，因此要进行统一的协同。
最后是理清需求，需要正确的实现。所以，下一课，我们会进入产品当中，了解开发的密码，这是我们系列课程中最重要的部分。
本文根据4月4日高正贤老师《人人都是产品官——可持续发展的产品经营》（共8讲）系列主题直播内容整理，本文系第三讲“真实的需求”。
