文|砺石商业评论 刘国华

划重点：

1.埃森哲是一家总部位于爱尔兰的典型美国公司，有超过68年的历史，提供战略、咨询、数字、技术和运营等五大领域的咨询服务。

2.埃森哲的前身是全球安达信(Andersen)会计师事务所的管理咨询部门，后于1989年组建独立的安达信咨询(AC)，并于2001年采用现在的名字埃森哲(Accenture)。

3.几乎所有大型的管理咨询公司的创始人均为大学教授，合伙人中也有大量的大学教授存在，这几乎是早期咨询公司合伙人的标配。

4.咨询公司业务最好的时期往往是企业最难的时期，竞争加剧和经济下行往往会激发其它公司对咨询公司的需求。

5.对咨询公司而言，知识本身是最重要的企业资质。因此，对咨询公司内部知识的管理是每一个咨询公司需要考虑的核心议题。在很大程度上，埃森哲公司的成功亦得益于其强大的知识管理系统。

6.建立自己的发声渠道，如创办内部刊物、在权威媒体上发表观点及理论工具、举办论坛等成为咨询公司让客户了解、认可及达成交易的重要方式。

根据美通社在2019年12月6日的报道，埃森哲(Accenture)几天内晋升了787位员工担任董事总经理和资深董事总经理。对于那些只有几位董事总经理，甚至几十位董事总经理的公司而言，这“787”的数字着实有些吓人。但对于埃森哲这家服务全球120多个国家，业务范围涵盖40多个行业的全球最大管理咨询公司而言，却是件很正常的事情。

埃森哲的咨询业务繁杂，全球员工总数超过45万人。咨询行业大多数规模都在十几个、几十个人，上百人的咨询公司就不多见了，因此，埃森哲可以算是咨询行业的巨无霸。与我们熟知的麦肯锡、BCG、贝恩等战略咨询公司有所差别，埃森哲主要集中在技术信息咨询领域，大量的人员是负责咨询项目的落地，数字化人员、技术人员和外包业务人员占比最大。这一点与IBM业务有些类似，它们也是直接的竞争对手。

在埃森哲内部，员工工作类型、收入等都相差非常大，很难用一套统一的框架去评价和分析这家公司。事实上，埃森哲可以看作是一个虚拟化存在的咨询服务公司，没有实质意义上的总部。由于要为各个企业提供咨询和落地服务，它们的员工大多数的时间是在客户的公司，与客户待在一起工作。

有句玩笑话说：“咨询公司是向你借表以告诉你时间的人”。咨询公司的角色，有的时候的确是企业本来自己有表，只不过借咨询公司说出来。但是大多数时候，企业自己还真没表，无法做到像旁观者那样清楚，需要咨询公司诊断它们的问题，给出解决方案。尽管很多公司领导并不喜欢咨询公司，但现在美国3/4的大公司正在使用外部咨询公司的服务。本文试图从埃森哲的发展，来梳理咨询公司，尤其是战略咨询公司的运行逻辑。

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具有“绿岛”“绿宝石”“翡翠岛国”这些美好称呼于一身的爱尔兰，人口不到500万，却深受跨国公司的喜欢，纷纷把总部或者是欧洲总部放在这里。美国几乎所有的知名科技公司，例如谷歌、微软、脸谱等，也将其欧洲总部放在了爱尔兰。全球前十大制药企业中的八家，都把欧洲总部设在爱尔兰。2010年初，全球最大的咨询公司埃森哲(Accenture)也从百慕大群岛迁到爱尔兰首都都柏林，并成为注册地在爱尔兰的企业中营收最高的一位。

尽管注册地在爱尔兰，埃森哲却是一家地地道道的美国公司。从最早创始人Joseph Glickauf推出“Glickiac”计算机开始算起，埃森哲到今年已有68年的历史。就整个咨询行业的历史而言，比埃森哲成立更早的两家公司值得一提：一个是麻省理工学院Arthur Dehon Little教授成立于1886年的ADL公司，这也是世界上第一家管理咨询公司。ADL成立40年后，芝加哥大学商学院教授James O’McKinsey在芝加哥创建了后来声名显赫的麦肯锡咨询公司。1937年，随着James O’McKinsey的过世，麦肯锡公司被分裂成两个公司：一个承袭麦肯锡的名字，总部迁往纽约，另外一个则是A.T.Kearney(科尔尼公司)。

在《财富》2019年“世界500强”排名中，埃森哲位居全球第298位，营收为409.93亿美金，折合人民币约2884.8亿元；利润为40.599亿美金，折合人民币约285.71亿元，平均每天利润大约7828万人民币。

这份成绩单对于那些制造汽车飞机的行业来说，并不值得骄傲。但作为一家主打咨询服务的企业而言，这个营收和利润水平却是令其它同类公司难以望其项背的。事实上，除了埃森哲本身是世界500强以外，它还与超过3/4的500强企业存在服务关系，这正是它强大的“硬核”证明。

此外，埃森哲还在世界品牌实验室2018年12月发布的《2018世界品牌500强》中排名第78位，在2019年6月BrandZ发布的《2018年全球最具价值品牌百强榜》中以391.84亿美元的品牌价值排名第28位，在福布斯2019年10月发布的《2019福布斯全球数字经济100强榜》位列第29位，在2019年10月Interbrand发布的《全球品牌百强榜》排名第31位，在《财富》杂志2019年10月发布的《2019未来50强榜单》中排名第46位。

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说起埃森哲，就绕不开其前身所属的安达信(Arthur Andersen)会计师事务所。

安达信会计师事务所的创始人亚瑟·安达信(Arthur Andersen)23岁时成为美国伊利诺斯州最年轻的注册会计师(CPA)，并在1912年27岁时接受芝加哥西北大学的邀请，担任会计学系的教职。任教后的第二年，亚瑟·安达信和普华会计师行的克拉伦斯·德莱尼(Clarence Delaney)在芝加哥创立了安达信公司。

当时一般会计师的工作仅限于核对公司的资产负债表和收益表，但安达信认为查账人的角色不应该只是最后的审查，也要进行最初的把关。他认为，一流的会计师应该为公司客户提出建设性的报告，帮助其解决管理上的日常问题。于是，他大胆地对传统会计师事务所的业务进行优化改进。安达信的先见之明给他带来了繁荣壮大的机会，快速成长为行业内的标志性企业。

在安达信于1947年1月去世后，其学生伦纳德·斯帕切克(Leonard Spacek)继承了他的衣钵。在斯帕切克的领导下，安达信主要业务开始从审计扩展到咨询业务。当时负责咨询业务的负责人叫Joseph Glickauf，他在1951年推出了自己的“Glickiac”计算机。两年后，安达信的咨询业务迎来了一次难得的技术信息咨询业务的机会。

1953年，通用电气正在为如何对全球125家分支机构和数十万雇员进行薪资管理而焦头烂额。这时，来自安达信的项目经理Joseph Glickauf提议通用采用商用计算机为超过四十万雇员的薪资统计。当时的商用计算机大多数还处在实验和概念阶段，在商业上的应用还十分不明确，可能跟今天的区块链状况差不多。

最终，通用电气在别无选择的情况下接受了这项建议。于是在1954年，通用电气就此成为全球第一家雇员薪资自动化计算的企业，从此开创了数据处理时代。这个项目可以算是埃森哲从事信息技术服务的起点，标志着安达信咨询业务的开始，埃森哲的官网也认定这一年为创始年。当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父，为商业咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河。

时代性对任何企业的发展都极为重要，对咨询公司也是如此。

安达信咨询起步的阶段正处在二战过后不久，美国企业在战后是一片欣欣向荣的景象。但这种繁荣对于服务这些企业的咨询公司而言，并不是一件好事。由于这段时间美国公司的日子太好过了，到处都是需求，但竞争者却很少。如果翻看当时的商业书籍，你很难看到有“竞争”一词。直到70年代早期的公司战略书籍里，也只有寥寥几页是关于竞争的，这与我们今天把企业竞争看作常态是非常不同的。一般在企业过得很好的情况下，对咨询的需求就会很弱，这与人在生龙活虎时不会想到医生是同样的逻辑。因此，在这段时间里，安达信咨询并没有多大的发展。

不仅安达信咨询如此，成立于1963年的著名BCG(波士顿咨询集团)在1960年代末还因为业务量不够，差点关门大吉。不过正是在这一段业务量不够的时间里，波士顿咨询集团才潜心完成了咨询领域最有名、最有影响力的咨询工具：BCG矩阵。

到了1970年，咨询公司的日子开始好转。好转的原因恰恰是美国经济上的衰退，使得公司们有了危机感。于是，美国企业对咨询的强烈需求被激发出来，“竞争”一词也开始频繁出现在企业管理层的口中。看到市场行情向好，当时波士顿咨询集团的副总裁贝恩(Bill Bain)在1973年也自立门户，成立贝恩咨询。

也正是在这样的背景下，哈佛大学的迈克尔·波特(Michael E.Porter)教授于1980年出版了一本影响深远的著作《竞争战略》(Competitive Strategy)，并在1983年创办了战略咨询公司摩立特集团(Monitor Group)，4年后又登上《财富》杂志的封面，成为世界上知名度最高的商学院教授。

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享受这一咨询红利的，除了BCG、麦肯锡、贝恩、摩立特等公司外，安达信咨询业务也在上世纪八十年代后期迎来繁荣。

不过，发展壮大后的安达信咨询业务，与原来安达信的传统业务经营模式的矛盾却越来越大。于是，安达信咨询(AC)在1989年选择独立出来，开始独立自主经营咨询和技术服务业务，与主营会计业务的安达信会计师事务所(AA)成为姐妹公司，均由位于瑞士的安达信全球管辖。

尽管到上个世纪90年代末期，安达信会计师事务所(AA)已经与普华永道、德勤、安永、毕马威合称为当时世界最大的五大会计师事务所。但有趣的是，安达信最终抵制不住咨询需求迅速增长的诱惑，开始悄悄承接咨询业务。被安达信咨询拒绝的中小型企业的咨询项目，安达信会计会暗地里接手过来。到了1997年，安达信咨询(AC)已经成为世界上最大的咨询公司，而安达信会计师事务所(AA)的咨询业务也已经跻身全球第十四名。

随着安达信咨询规模逐渐超过安达信会计，两者的矛盾到了不可调和的地步，安达信咨询决定完全脱离安达信的掌控。作为“分手费”，安达信会计认为安达信咨询必须支付100亿美元的违约金，及继续使用“Andersen”这一名称的品牌使用费。安达信咨询则指责安达信会计私自发展咨询业务，违反1989年义务分类的协议在先。

争端持续了两年半。到2000年，仲裁结果是允许安达信咨询与安达信会计完全脱离，但安达信咨询必须放弃安达信(Andersen)这个名称，并且必须在147天内另行取名。

为此，安达信一方面请来专业命名机构兰道协会，同时还向全球雇员征求名字。结果，兰道与安达信员工累计取名达5600个，最后由兰道从中精简到30个，再由1250名伙伴投票。结果一名丹麦员工奉献的“Accenture”高票胜出，取意“重在未来”(Accent on the Future)。2001年1月1日，安达信咨询正式更名埃森哲(Accenture)。

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一个企业的发展，运气总是存在的，而且有些运气还会决定企业生死。

现在回想起来，如果没有这一次被迫的改名，埃森哲今天也许会不复存在，将与“安然事件”一起遭受毁灭性的打击。

20世纪90年代中期，安达信与当时名列《财富》杂志“美国500强”第7名的安然公司签署了一项补充协议，包揽安然公司的外部审计工作。不仅如此，安然公司的咨询业务也全部由安达信负责。然而，安然从1997年到2001年间虚构利润5.86亿美元，并隐藏了数亿美元的债务。美国监管部门的调查发现，安然公司的雇员中居然有100多位来自安达信，其中包括首席会计师和财务总监等高级职员，而董事会中也有一半的董事与安达信有着直接或间接的联系。

2001年10月，美国证监会(SEC)宣布对安然进行调查，安然财务丑闻爆发。可就在同时，安达信的休斯敦事务所从10月23日开始的两个星期中销毁了数千页安然公司的文件，直到11月8日收到证券交易委员会的传票后才停止销毁文件。2001年12月，安然宣布破产，成为美国企业史上的最大丑闻之一。

当时9.11刚刚发生不久，加上美国仍然处于全球金融危机的元气恢复状态，安然的破产重创了投资者和社会公众的信心。一时间，安达信会计师事务所因为安然公司丑闻而身败名裂，全球各分支机构从大树底下好乘凉变成树倒猢狲散，导致有89年历史的庞然大物安达信轰然倒塌，百年老店毁于一旦。

为逃避株连，安达信的海外公司纷纷自寻出路，脱离安达信的全球网络，如中国内地和香港的安达信宣布加盟普华永道，中国台湾安达信宣布并入安永，罗斯安达信、新西兰安达信、新加坡安达信、菲律宾安达信、日本安达信和泰国安达信等并入毕马威，加拿大安达信宣布与普华永道进行合并谈判，西班牙安达信也宣布脱离全球体系。

而此时的埃森哲(Accenture)则因为歪打正着的改名，毫发无损。埃森哲的股价在纽交所反而站上了16.5美元，触及上市三个月来的历史新高。本应身处漩涡的埃森哲，反而成了隔岸观火的众人之一。

此时的埃森哲眼里，没有悲伤，只有庆幸。

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对于世人眼前全新的“Accenture”这块招牌而言，埃森哲必须要考虑如何在众多的咨询大佬围剿下冲破重围。

2001年伊始，埃森哲突破了传统咨询公司一贯低调的做法，展开了强劲而颇富感染力的宣传攻势，甚至将广告牌树到了机场。为了配合新的名字和战略定位，埃森哲整合了当时全球最大的广告集团WPP旗下的6家代理商，在4个月的时间内进行了眼花缭乱的营销活动，平面、电视广告以及各种赞助事件此起彼伏，包括当年的“F1赛车”“达沃斯论坛”“超级碗”等。

这一战役花费超过1.75亿美金，结果是目标受众中未经提醒的知名度达到29%，埃森哲一跃成为市场心目中咨询领域的领导品牌。

其次，为推动公司业务增长获得必要的资金保障，埃森哲合伙人还在2001年4月投票决定进行首次公开募股(IPO)。2001年7月19日，埃森哲在纽约证券交易所正式挂牌上市，成为咨询行业屈指可数的上市公司之一。

此外，为了快速扩大规模，埃森哲也像很多大集团惯用手法一样，启动声势浩大的全球并购，从业务范围、地域和专业能力三个维度完成扩张。在这一阶段，埃森哲着重加强IT基础设施运营的能力，并购标的包括数据处理公司、IT外包与实施供应商，甚至还有位于挪威的运营商Telekom。2000年开始，埃森哲以每年2-4笔交易的速度收购位于北美、欧洲的电子商务、金融服务和技术供应商。2007年，埃森哲并购了乔治集团、Ariba等高价值且与埃森哲的业务属性有很强兼容性的企业，一举跻身咨询行业龙头。

随着竞争的加剧，埃森哲更是在2011-2019年进一步加速了收购的步伐。期间，埃森哲收购ASM Research以扩大其在美国国防中的军事医疗市场业务；收购Acquity、Fjord和avVenta，以提升其在创意设计、数字内容和电子商务平台之间的互动能力；收购Cloud Sherpas，以巩固其作为领先企业云服务提供商的地位；收购太平洋链接集团，以增强其在大中华区的数字营销和商务能力；收购FusionX，以进一步增强其网络安全能力，并购战略拓宽了埃森哲的经营范围、打破了埃森哲经营的空间限制。

在数字化营销领域，埃森哲于2009年专门成立了埃森哲互动(Accenture Interactive)。之后，先后收购了大量的创意公司、内容制作公司和数字营销公司。尤其是通过近6年来的频繁收购，埃森哲互动目前已经成为世界上营收最高的数字代理机构。

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一个咨询公司在市场上被认可，很大程度上是基于这家公司与大型企业的合作案例。埃森哲正是通过对大型知名企业的赋能，完成了自身品牌领域的原始价值积累。

与IBM类似，埃森哲以在信息技术领域的咨询和落地而著称。为了确立自己信息技术方面的领导地位，埃森哲先后与Microsoft合作推出了适用于Microsoft Azure的埃森哲混合云解决方案；与亚马逊网络服务合作，建立新业务集团，以帮助客户迁移到云；与苹果公司合作，帮助客户为iOS创建创新的解决方案，从而改变它们与客户互动的方式。

在提升用户体验与创新服务模式的同时，埃森哲收获了更多忠诚企业用户，为公司成功打下了坚实基础。

为了进一步扩大影响，埃森哲这些年不仅经常对外发布各种技术趋势、商业趋势的报告，还鼓励内部员工以专家的形式参与各种论坛，借以传播公司的专业形象。

埃森哲的这种做法也是典型的咨询行业的做法，源自当年波士顿咨询集团。1963年，布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson)成立了波士顿咨询集团(BCG)的前身波士顿安全存款和信托公司的管理咨询部。为了吸引注意力、拓展业务、阐明观点，亨德森在初期做了两件重要的事情：一是开始出版公司刊物，名为《观点》(Perspectives)，在客户中形成了不小的影响力。此后几十年里，波士顿咨询集团的《观点》出了几百期，阅读量最终达到《商业周刊》同样的规模。甚至在BCG的影响下，麦肯锡也于1964年开始出版表达它们观点的季刊。

此外，咨询公司还大力鼓励员工在一些具有影响力的杂志发表文章，比如1978-1981年，麦肯锡就在《哈佛商业评论》等权威杂志上发表了20篇员工论文。二是举办一些仅受邀可参加的商业会议，比如BCG在1964年的第一次论坛请到了8位演讲嘉宾，其中4个是大公司的执行副总裁级别。在这次受邀参会的8个公司中，有6个公司最终与亨德森达成了咨询合同。

与此同时，埃森哲基于未来咨询趋势的判断，在内部将业务重新梳理，划分出战略、咨询、数字、技术和运营五大类业务。其中，埃森哲战略与咨询业务为公司发展提供了核心驱动力，数字与技术业务则使其能够通过人工智能、区块链等多方面帮助公司及客户提高生产力和新的增长机会，而运营业务则致力于帮助客户优化运营流程。这五大业务相互联系、相互推进，共同促进了埃森哲在咨询行业多年来稳步发展。

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作为咨询公司，毫无疑问知识本身是企业最重要的资本，这几乎是全球咨询公司的共识。因此，对咨询公司内部知识的管理是每一个咨询公司需要考虑的核心议题，麦肯锡在1978年就开始构建“知识文化”。在很大程度上，埃森哲公司的成功亦得益于其强大的知识管理系统。

在埃森哲高层的眼中，一个企业的知识资本(Knowledge Capital)是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的流程。我们知道，埃森哲的全球员工通常需要在客户的办公地进行工作，需要随时调用已有的公司内部知识，以寻求在全球范围内传送最佳方案。换句话说，埃森哲分布在全球的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上，搭建新的知识体系，而并不需要他们再从头开始。否则就是对效率的极大损失，也是对企业内部已有知识的极大浪费。

为此，埃森哲的知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理，几百名专职的知识管理人员分布于世界各分支机构，并且公司为他们提供知识管理的专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。

埃森哲要求分布在各个客户公司的项目小组必须进行知识分享，并且被列为考核业绩的关键指标。通过这种方式，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。

目前，埃森哲已经建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络(Knowledge Xchange，简称KX)，能够提供业务文档、业务管理、专业研究、培训学习、沟通交流，以及获取外部资源等功能。埃森哲分布于全球的300个Lotus Notes服务器上，装载着数以千计的资料库，IT人员对资料库实现全天候的技术支持。为了便于员工分享这些知识，埃森哲在全球范围还实施了标准化工作站配置和技术基础架构。

此外，埃森哲的eScheduling网站还能对全球的工作人员进行快捷的调配，随时组建一个灵活的咨询服务团队。该网站包含了埃森哲所有员工的最新个人简历——说明他们的所在地点、项目经验、技能/专长、教育背景、所获培训和专业资质等，以备项目负责人检索。eScheduling还提供了双向沟通功能，埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。

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然而，庞大的埃森哲并非没有危机。实际上，“庞大”这个词本身就意味着危机。

2016年初，美国第二大汽车租赁公司赫兹(Hertz)最终选择埃森哲花费约合2.15亿人民币，让其设计、构建、测试和部署赫兹的新网站和应用程序，以此想改变其数字在线服务。根据合同，改版后的网站应该在2017年12月上线。但是埃森哲做了两年的网站，并没有如期上线。随后，埃森哲先将上线日期推迟到2018年1月，后又再次推迟到2018年4月，结果还是无法上线。

最终赫兹发现这拖延的5个月内，埃森哲的工作还没有达到整体要求的一半。于是赫兹在2018年5月一怒之下终止了埃森哲的服务。在对埃森哲的起诉书中，赫兹主要列举了埃森哲的十大“罪状”，包括：①网站没有响应式设计；②无视可扩展性要求；③代码有安全问题；④未进行适当的测试；⑤前端代码开发上有问题；⑥在AEM组件代码上存在严重缺陷；⑦Java代码不符合标准；⑧买了技术许可，埃森哲也实施不了；⑨项目管理失败；⑩只提供PDF版的视觉风格指南。

事发后，大多数人都感到很是震惊。有人表示，这是一个“巨额预算+巨大公司≠惊人结果”的教训。有业内人士表示，很多中小型的咨询公司只需要更少的费用，就能够完成1000倍以上的工作了。为什么这个本来埃森哲很擅长的项目会失败，或许大家可以从以下一个埃森哲员工的评论中找到一些答案：

“我曾在埃森哲做过程序员。我可以保证，程序员在那儿从来不了解真正的客户需求(未被告知过任何合同需求).......盲人领导盲人，这就是埃森哲的工作方式。只要他们能以某种方式盈利(通常是通过建议客户裁掉一群人，以便首席执行官能买一艘新游艇)，他们就不在乎结果。”

刘学辉|策划