文 | 华商韬略 吴苏

近三十年以来，中国产生了不少优质民族品牌，这些优质的企业贯穿于人们的吃穿住行各个方面，有的品牌至今发挥着重要作用，有的公司发展不力直至破产，也有的品牌被国外公司收购，慢慢淡出人们的视野，比如活力28、小护士、三笑等。

收购背后，是外资品牌对中国民族品牌的围猎和绞杀。这些外资收购民族品牌后，不是深入拓展其原有的资源，而是用来“嫁接”国外企业自己的品牌，这样一来，很多民族品牌被掏空，最终的命运大多是销声匿迹。

其中，法国达能集团堪称中国民族品牌的绞杀者，其收购乐百氏一事，已成为经典的“反面案例”。

乐百氏曾是业界知名企业，它创办于1989年，创始人何伯权凭借镇政府投资的95万元，成立中山市乐百氏保健制品有限公司，招牌产品是一款乳酸奶，面世后大受欢迎，一度卖到脱销。

1992年，乐百氏产值已达8000万元，第二年更是成为全国第一大乳酸奶品牌，更曾连续六年稳坐第一的宝座。

而除了乳酸品相关产品，乐百氏还在纯净水方面影响深远，曾连续两年市场占有率位列全国第二。

然而，2000年，达能集团“染指”乐百氏，以23.8亿美元收购了乐百氏92%股份，成为乐百氏的实际控制人。紧接着，以何伯权为首的创始团队出局，乐百氏却开始走向下坡路，2005年亏损1.57亿元，2007年亏损8000万元。

到2016年，达能集团仍然无力改变乐百氏的颓势，于是将乐百氏品牌及6家工厂卖出。

而和乐百氏一样，益力也是一个老品牌，上世纪八十年代就开始生产，多年蝉联华南矿泉水市场第一，比同出自深圳的怡宝更有市场竞争力。

卖给达能集团后，益力也曾力推儿童瓶装水，还是与滴滴合作，但没有发挥其真正的作用，益力业绩下滑，对达能的利润贡献率也不高，以至于在今年年初彻底停产。

而与之形成鲜明对比的时，最近两年，往日落后的怡宝却得以成功杀出广东市场，一跃成为国内瓶装水第二大品牌。

但达能集团多次收购民族品牌，却接连失利，并不是因为对中国市场不熟悉。要知道，早在1987年，达能就已进入中国市场，而且在广州成立了酸奶公司，“迅速占领了广州及上海的酸奶市场”。算起来，达能已经在中国市场摸爬滚打三十多年。

问题在于，达能的策略是砸钱收购或者合作，聚焦于公司控制权，而没有真正“消化”。最初，达能集团和光明乳业成立合资公司，成为第二大股东，后来想变身为第一大股东，却以失败告终，原来的合作自然无以为继。

此后，达能集团又和娃哈哈合作成立合资公司，出姿四千多万美元，占据合资公司51%的股份，顺利成为第一大股东。最初方各取所需，都获得了想要的利益，也就相安无事。

不过，好景不长，达能驻合资公司的董事发现，娃哈哈还成立了自己的非合资公司，这些非合资公司也为娃哈哈带来巨大利润。为了争夺更多利益，达能提出收购娃哈哈非合资公司将近一半的股份，但娃哈哈掌舵者宗庆后却果断予以拒绝。

载入史册的“达娃之争”一触即发，双方就商标所有权问题打了数十场官司，从国内打到国外，更被称为“改革开放30年来最大的国际商战”。最终，达能拿钱退出，娃哈哈胜诉，宗庆后稳住了公司的控制权。

而达能集团到处寻找“猎物”的做法，使得相关资源没有精准聚焦，不断调整“围猎”目标的同时，也深刻影响了被收购公司及自身的发展状况。

这一点，在中低端瓶装水市场中表现得淋漓尽致。

拿下乐百氏后，达能集团没有乘胜追击，反而在广告推广方面的投入越来越少，技术投入也日益收窄。而对于益力，达能集团做出策略调整，试图把益力矿泉水的影响力推广到全国，但却错误地在消费者并不熟悉益力的北方市场布局，在短时间遇冷后，没有继续深耕，很快便放弃。

如今，在中国瓶装水市场，农夫山泉、怡宝、百岁山三大品牌，分别占据26.5%、21.3%和10.1%市场份额，加上康师傅、冰露、娃哈哈，六大品牌占据80%以上的市场份额。这也等于宣告了：不管是乐百氏，还是益力，都没有了“插足”其中的机会。

达能集团在中低端瓶装水市场的失败，在其业绩上也有所反映。2019年第三季度，达能全球销售收入约64亿欧元（相当于505亿元人民币），同比增长3%。但与之形成鲜明对比的是，在中国市场，饮料业务发生下滑，主要是旗下功能性饮料“脉动”不再像从前那么热销。

为此，达能官方提出，将聚焦“效率最大化和审慎的资本配置”等战略，来强化运营模式。

作为世界500强，达能实力雄厚，仅凭借去年一年，就从中国市场赚走577亿元。但是，达能在中低端瓶装水市场折戟沉沙，在瓶装水高端市场，虽然拥有依云、富维克、波多等著名品牌，但也不断遭到其他食品饮料巨头及国内企业的阻击，竞争越发激烈。

需要其直面的问题是，达能在“舒适区”还能待多久？

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