小欧说

发展中国家企业做海外并购，往往被看低看轻，人傻钱多的例子比比皆是。而中欧国际工商学院会计学教授丁远敏锐地捕捉到印度塔塔汽车收购捷豹路虎的成功案例，其中的制胜关键是什么？中国企业在海外并购中会犯的通病是什么？发展中国家企业如何实现海外兼并的“逆袭”之战？本期的博闻课堂，有请丁远教授为我们一一解密。

2008年，印度的塔塔汽车收购英国老牌豪华汽车制造商的捷豹路虎，我不得不承认，当时我对这个事情是当笑话看。大家知道，塔塔生产的是世界最便宜的汽车，2000美金，还自燃过，质量很差的，却又买了英国奄奄一息的“白富美”，根本没戏。直到有一天我在报纸上看到他们经营得不错，后来我和杨国安教授（中欧国际工商学院管理学兼职教授）就开始跟他们联系，顺利进行了拜访。这个案例就是这些访谈和我们研究共创的一些结晶。

“伙伴关系”的建立

收购韩国大宇商用汽车

为什么这个事情能做成？主要是塔塔在2004年以1.02亿美元兼并整合了韩国大宇集团旗下商用汽车公司，这是印度汽车企业第一次进行海外并购。塔塔从此次并购中获得了经验，并将其运用到了和捷豹路虎的并购中。

塔塔为什么买大宇商用汽车？当时塔塔自己的汽车制造技术发展已经碰到瓶颈了，自己研发能力不行，而韩国的资产比较新，有熟练工人，又有很多技术在里面，这是它要获得大宇最大的目的，完全符合现在很多中国企业进行海外并购的状况。第二，塔塔需要国际化。在收购之前，塔塔汽车在海外没有什么市场，并购以后，他一步就变成国际公司了。而且不同的国家，不同的区域他的卡车行业的周期性是不一样的，有对冲的效应，像一个组合投资一样。当然最重要的是能够丰富塔塔的产品，获得技术人才。

塔塔最担心什么？第一，人才走光了，韩国人很骄傲的，他们唯一服的是美国人，这个情况他们非常担心。要采取什么样的对策呢？强制性地派一大堆印度人去接管？这是不可能的，只能慢慢来，而且要以礼服人，以价值观去“柔性外交”，这很重要。所以，塔塔一直强调大宇还是在韩国的韩国公司，看不到任何印度的概念。大宇总裁和核心管理层不变，只有两个副总裁是塔塔集团派过去的，而且是受韩国人的领导。

此外，塔塔对大宇整合是一个渐进式的整合，而不是上来全部推翻，并且承诺三年不减员。还有很重要的一点是，对大宇的经营采取支持而不是管控的态度，对大宇一些新的项目持续给予资金的支持，让韩国人很高兴，把他们现在开始的研发项目都做完了。

刚才说了，塔塔最看重的是通过并购，能够在研发产品设计上提升能力。大宇的产品设计能力强，就将塔塔与塔塔大宇产品开发团队整合为一；在制造技术方面，也对双方工人进行交换，以提升塔塔的产品开发、设计、生产能力和运营。而塔塔集团内部的IT能力是很强的，他们就投资对大宇原来的IT基础设施升级，引入外包系统。

我们总结一下，在并购中存在几种不同的类型，有的时候被并购方变化很大，或者变化很小，有的兼并方变化小或者变化大。根据不同的类型，分为复制贯彻、创新整合、反向学习和一国两制（伙伴关系）。中国企业的海外并购，理想化是最后都要走到这种一国两制的伙伴关系，走这条路有希望吗？希望不大，因为我们很多走出去的企业自己还没搞清楚，风险很大。蛇吞象需要把海外好的东西学过来。

成功经验的复制

收购捷豹路虎

塔塔2008年以23亿美元收购捷豹路虎（JLR），当时媒体是有普遍质疑的：发展中国家企业收购发达国家的企业，低端汽车收购高端汽车。塔塔如何能比福特更有效运营捷豹路虎？

很简单，塔塔把在韩国干的事情拷贝、放大，重新做了一遍。塔塔给自己的定位是战略投资者，其交易前对JLR的承诺是“Light touch”，JLR仍然是“立足英国的英国企业”。我们去JLR从早上一直待到晚上采访完，只有餐厅里的印度咖喱有一点“印度”的元素，别的什么也没有。塔塔还保证了2011年前所有工厂的人员配置、员工薪酬条款，保证了所有员工的利益；商业计划也还是继续执行。也就是说JLR该干嘛干嘛，塔塔继续给你输血。

在战略布局上，塔塔设定了并购整合的三大阶段，第一是扭亏，第二是成长，第三才开始全球布局。为了扭亏，在并购后的一年半内，塔塔聘请毕马威为JLR建立了强大的现金流管理体系，并请罗兰贝格制定了基金的降低成本的计划，先把血止住。成长阶段，进行新产品的开发和大量销售，还有中国市场的突破。第三阶段，在中国、巴西和印度建厂，实现全球布局，虽然最近JLR在中国市场的销售下滑很严重。

这样做的结果是什么呢？塔塔被英国大学毕业生选为最佳雇主之一，捷豹路虎6年来的业绩变化显著：年产量从20万车增加到40万车；员工从1.6万人增加到3.2万人；营收从60亿英镑增加到195亿英镑。2010年9月，捷豹路虎的业务占到塔塔汽车的一半以上，利润增长了100倍。塔塔汽车的实质也从交易前的53亿美元到2010年底的159亿美元。

尊重+共赢+协同

发展中国家海外兼并的解决方案

商务部数据显示，2014年中国的对外投资已经首次超过利用外资的规模，而今年上半年中国跨境并购投资，又超过了去年一年的金额，这显示了海外并购将是中国未来不可逆转的趋势。但是数据显示，70%的并购是达不到理想效果的，在发展中国家对发达国家企业的并购中，90%都会失败。

发展中国家企业做海外并购最大的问题是什么？有钱买跨国企业，不一定有能力管跨国企业。还有发达国家对发展中国家和企业的整体形象、信任度、尊重程度到底怎么样，我个人认为短短的几年内，前景不是很乐观。另外，发展中国家和发达国家的企业在技术、品牌方面还有一定差距，需要借助。

这是现状，怎么来解决呢？第一，尊重，尽量保持原有优秀团队。第二，共赢。所有并购成功的案例，都是去的时候就想好怎么做加法，而不能做减法。海外企业水是很深的，你到那边你怎么去裁员？你上来你要裁谁都搞不清楚。并购的核心是独立性，对并购后的企业运营采取“支持不干预”的态度，同时在战略思路、文化理念和高管考核方面进行协同。