这位商人是袁亚非，在竞购福来莎之前，他在国内鲜为人知。2015年，英国威廉王子首次访华时点名要见他。自此，袁亚非“火”了，其缔造的产业帝国也渐渐浮出水面。
三胞集团董事长袁亚非。图片来源：网络
2014年4月3日，中国A股有史以来最大一笔上市公司境外直接收购案尘埃落定。一位中国商人成为英国皇家授权的老牌百货公司福来莎(House of Fraser)的新主人。
这位商人是袁亚非，在竞购福来莎之前，他在国内鲜为人知。2015年，英国威廉王子首次访华时点名要见他。自此，袁亚非“火”了，其缔造的产业帝国也渐渐浮出水面。
（文｜华商韬略 蒋玮）
2014年4月2日，袁亚非乘坐的私人飞机缓缓降落在伦敦卢顿机场，他此行的目的，是要将英国历史最悠久的百货公司福来莎收入麾下。
就在袁亚非意气风发地走下飞机时，突然收到前线同事的消息：收购事项“有变”，英国体育服装业大亨迈克尔-阿什利突然发起狙击，不但收购了福来莎一名主要股东11%的股份，还向其他股东发起了收购要约。
面对突变的形势，原本打算直奔酒店的袁亚非当即决定先去拜访其他股东。他十分诚恳的一家家拜访福来莎的股东，向他们表达自己的战略。经过一天的当面说服，在中国前景的吸引力之下，袁亚非成功争取到了其他89%的股份。逐个敲定后，他和30多位收购团队成员紧接着为繁杂的法律文书奋战了一夜。
经过20多个小时的连续运作，3日下午，袁亚非终于与福来莎百货董事长唐-麦卡锡坐到了一起，就收购事宜达成最终共识。
很快，三胞集团旗下上市公司南京新百收购福来莎的控股公司Highland G roup89%股权的消息传出，震动了国内外零售界。
据媒体披露，此次收购作价约4.8亿英镑，创下了中国A股有史以来上市公司境外直接收购的记录，同时也是中国企业有史以来最大的零售业境外投资。
作为英国最老牌的皇室百货商店，福来莎已有164年历史，在英国和爱尔兰有超过60家店铺，是英国皇室用品的特许供应商。
最近几年，福来莎一直在寻找买家，此前法国老佛爷百货曾有意收购，后来因法国公司高层人事变更，谈判遭遇搁浅。
而此时，远在中国的三胞集团旗下的老牌百货商场——南京新街口百货正面临中国经济增长放缓和电商快速崛起的双重挑战。
南京新街口百货成立于1952年8月，是南京第一家上市公司。多年来，包括它在内的中国百货的模式并没有发生革命性变化。袁亚非说，“但世界在变，客户在变，他们购买商品的方式在变，观念在变，因此我们必须改变。”
2014年初，得知福来莎要出售的消息，袁亚非当机立断，派人去做调研，并迅速向福来莎提出收购要约。从双方开始接触到收购尘埃落定，仅用了两个月，堪称神速。
这起跨国并购也惊动了英国王室。
2015年3月，英国威廉王子首次访华时，除了会见马云和王健林外，还点名要见见那个买了他们皇家授权百货公司的中国人。
会见中，针对威廉王子提出的“三胞集团为什么收购福来莎”的疑问，袁亚非用“四个协同”介绍了三胞的国际战略：资本市场协同、供应链协同、管理协同、消费市场协同。
在袁亚非看来，福来莎有很好的管理经验，特别是在买手制和自有品牌方面的专业技术和创新能力，他希望将这些带进中国；而中国是个很大的消费市场，南京新百与福来莎“联姻”后，双方都能“借船出海”，实现共赢。
事实印证了他的预判：福来莎在被南京新百收购后焕发了新的生机，2014年以及2015年一季度的销售业绩和利润增长达13%，打破了成立165年来的记录。
按照袁亚非的规划，福来莎百货将以“东方福来德”的名称进军中国市场，将英国及世界其它品牌带到中国，而福来莎百货的英国商店也将出现更多的中国制造。
眼下，“东方福来德”的实体商场已在紧锣密鼓地设计建造之中，预计2016年会在南京、重庆和徐州等地亮相，届时会在中国掀起一股英伦风。
2014年胡润中国富豪榜上，袁亚非以175亿人民币位居第61位。但在竞购福来莎之前，向来低调的他在国内鲜为人知。
“他一直是位相当重要的企业家。”胡润富豪榜的创始人胡润说，“他是那种资历很深、但从不讨好媒体的企业家。”
袁亚非1964年出生于重庆，父亲是解放军的一名工程师，由于工作原因曾经四处搬家。袁亚非曾在湖北的一个贫穷山区上小学，后来又在北京和河北生活过。父亲退休后，全家搬到南京。
1988年，袁亚非从南京金陵职业大学财会专业毕业，被分配到南京雨花台区审计局任职。
两年后，他被派到雨花台区下属的一个村担任代理村官。此间，他耗费三个月心血写了一篇《对一个种粮大户的调查与思考》，颇受领导赏识，不久便被抽调到区里给书记当秘书。
那段经历对袁亚非影响至深：“秘书生涯使我学会了换位思考，做代理村官则让我认识了管理，更重要的是我学会了站在远处观察全局和注意细节的思维方式。”
和许多中国企业家一样，他的人生轨迹因邓小平的南巡讲话发生了改变。由于厌倦了按部就班的工作，1993年，他决定辞掉月薪200元的工作“搏一把”，下海“寻找幸福和快乐”。
可具体干什么他并不清楚，心想着“如果实在混不下去，就去水西门卖咸水鸭”，那时卖鸭子都可能成为万元户。
一天他在小饭馆里吃饭，无意间听别人说，不少人从深圳“倒”电脑配件到南京卖，利润高达20%-30%。听到此，他心中有了计划，虽然是电脑的门外汉，但他仍决定试一试。
他借了10万元，和懂电脑的朋友一起南下进了第一批货。坐火车回南京时，因担心这些高科技宝贝会被损坏，他们不敢托运，只好每人背一大包，到家时，肩头上早已勒满了道道血痕。
当时，同业都是在深圳进货，他们跑去香港采购，加之1993年底，港币大幅升值，与别人售价相同的前提下，袁亚非能比别人多获得1/3的利润。
第二年，赚到30多万的袁亚非打算在南京珠江路电脑城开一家电脑装配公司。当时电脑城只剩最后一间靠近厕所的摊位，尽管环境差，但一年只有2万元的租金让他毫不犹豫地租了下来。
不久，他的三胞电脑装配公司开张了。和预想的一样，因为位置太差，几乎没有顾客上门。
善于动脑筋的袁亚非想到了打广告。那个年代，卖电脑的“小摊贩”打广告还是个新鲜事，袁亚非成了当地第一个吃螃蟹的人。
他花100块钱在报纸上登了一条“三胞电脑，全市最低价”的广告，效果立竿见影，订货电话如潮水般涌来，员工们忙得团团转，每天的利润达到两三百元。
那段时期，袁亚非保持着快速进货卖货的节奏，迅速积累财富。到1995年，他已经拥有11家店铺，成了南京的“电脑大王”。
电脑生意如日中天时，袁亚非一边不断增加电脑专卖店，一边向其它领域开拓疆土，相继涉及铁甲玻璃薄膜、服装、女鞋等领域，还将触角伸至证券、地产、娱乐等行业。
1999年，三胞公司资产已达2亿。虽然富甲一方，但袁亚非却感觉“迷惑”：店铺很多，但为什么总是做不大？
后来他找到了原因，“传统的销售习惯是个阻碍，很多东西不能标准化，就只能小打小闹。”另一个无法做大的原因是诚信问题。“卖货全靠一张嘴，就意味着没标准，没标准也就宰一个算一个。顾客不信任，生意永远做不大。”
他开始寻找另一个问题的答案：电脑零售的出路在哪儿？
一次，袁亚非到深圳出差，生平第一次见到沃尔玛超市，他被如织的人流惊呆了。他很不解：这里的东西别的地方都能买到，而且也没便宜多少，为何客流会这么大。
成功一定有其道理，于是他买了介绍沃尔玛的书研究起来。看完后，他脑海中跳出一个想法：为什么不开个电脑连锁超市？
一番考察后，袁亚非将连锁业态引入IT零售业，并创造性地把沃尔玛、戴尔、麦当劳的模式混合成“WDM模式”，即大规模、标准化、连锁直销模式。
其中，W指沃尔玛，学习它从厂家直接进货，采用仓储式方式销售电脑产品，让消费者自由选购；D指戴尔，像戴尔一样实行按需定制，消费者在门店里选择好电脑配件后，由工作人员当场组装；M表示麦当劳，借鉴它的标准化服务和连锁管理，既能保证服务质量，同时可以稳步扩张。
2000年，根据“WDM模式”创办的宏图三胞连锁店问世。这个汇集近万款电脑整机、配件、耗材的“超市”，打破了旧有的销售模式，导致电脑城大批的小摊位关门，并引发业界洗牌，随之迅速登顶全国IT零售第一强。
袁亚非认为，连锁业态之所以能取胜，在于符合人性的发展。在电脑城购物，离不开与商家斗智斗勇，往往是货比三家再一番唇枪舌剑之后，才把东西买回家。不仅过程痛苦，而且效率低下。而连锁业态，全部是明码标价，服务也有保障。孰优孰劣，一目了然。
此后，宏图三胞乘胜追击，提出了PCMALL电脑超市的概念，打破了这些贵重商品被“严加看管”的模式，而是全部开架摆放，消费者可以与它们“亲密接触”，进行“体验消费”。
在袁亚非看来，电脑城拉客式推销和大商场贴的“请勿动手”都是落后的销售方式。电脑超市就是要尊重人格，尊重细节，改变消费者的习惯，从而夺取更大的市场份额。
当国美、苏宁等家电连锁巨头纷纷宣称把3C产品作为新的增长点时，面对下属的慌乱，袁亚非却异常镇定：“做电脑的不懂连锁，做连锁的不懂电脑。电脑的特性和电器完全不同，他们不是我们的对手。”
他的底气来自公司的专业性和雄厚实力。宏图三胞的高层全部是IT精英，他们发明了halfhalf（一半对一半）模式，对于电脑核心部件，公司早早就把英特尔和AMD两大巨头全年的产品计划搞到手，并且派一批专人盯牢各厂商。另一方面，为了应对变化，宏图三胞的产品更新速度和库存以“周”计，适度超前也让它的货品得以快速消化。
袁亚非的判断再次得到了印证，宏图三胞的单店盈利率远超国美、苏宁。
目前，宏图三胞的多业态店面已成功覆盖全国200多个城市，拥有员工近万名，年销售额近265亿元，是超大型3C连锁零售与服务型企业。
2004年以后，袁亚非的企业进入了一个稳定、快速的发展期。2005年，重组了陷入困境的高科技制造公司宏图高科，正式涉足资本市场；2009年，收购广州金鹏集团有限公司；2011年，成为南京新街口百货股份有限公司的第一大股东。一个庞大的商业帝国雏形日渐显现。
在此基础上，2012年袁亚非提出“百城千县”战略构想，计划用10年时间，在100个一二三线城市和1000个县级中心城镇打造“三胞广场”商业综合体，创造500万就业机会，覆盖5亿消费客户，实现5000亿年销售，带动上下游50000亿产值增长，实现进入世界500强的奋斗目标。
2014年，是三胞集团战略布局最为关键的一年。这一年，袁亚非正式启动了集团“走出去”的发展战略。
在收购福来莎之前的半年时间内，袁亚非先后拿下南京国际金融中心、乐语通讯，还入股拉手网和麦考林。在海外，他还收购美国最大的新奇特商品连锁商Brookstone和以色列最大的养老服务公司Natali等。据称这些收购总金额接近百亿元。
2014年对于零售业来说是一个寒冬。在不少零售商收缩战线之际，袁亚非却逆势发起数起跨国和跨界并购。对此，他解释说，三胞不是投资类的公司，是一家以信息化为特征，以现代服务业为核心的企业集团，所有并购都是为实业做基础，都是为了更好服务主业。
“我的想法很简单，人的生命有限，资源有限，如何在有限的资源上寻求最大的效率和价值，是人生最基础的逻辑。人的一生，能把一件事做精、做深、做透已很不容易。”
他举例说，三胞集团之所以花5亿美金从李嘉诚旗下公司手中买下了南京国际金融中心，是因为它与南京新百旗下的东方商城一墙之隔，打通之后，裙楼商业面积就可以从2万多平米增加到5万多平米，原来单纯的租金回报变成商业销售回报，价值将大大增加。因此，这并不是单纯的房地产投资，而是为了旗下商业百货的发展。
而对于拉手网、麦考林等网站的收购，是因为在袁亚非看来，三胞的线下企业并没有互联网基因，但它具有强大的供应链能力，这恰好是团购网站最大的短板，二者联合将更好得发挥协同效应。
三胞集团这种高效的并购频率源于袁亚非高强度、快节奏的工作方式，持续开会12个小时对他来说司空见惯。他的并购决策通常很快，看准一个项目，进行必要的考察和可行性研究后，最快数月就能敲定，出手快、狠、准。
最令外界惊讶的是，他的收购基本上用的都是三胞集团的自有资金。这是因为三胞集团的资产状况良好，稳健是他一贯的作风。
在十八大前的四年内三胞集团没有拿过一块地，反而将南方高科手机厂、宏图高科DVD、佛山电缆厂、海南电缆厂等一些当时看好的制造业出售，苦练内功，积累资金。即便是后来我国经济发展进入新常态，对三胞集团的影响也微乎其微，为它进行并购积累了大量资金。
除了助力实业发展外，袁亚非在金融领域也频频出击。近年来他发起成立了江苏汇通担保、南京宏图小贷等多家金融类企业，投资收购了上海同人保险经纪，参股成为江苏银行、华泰证券、南京证券、幸福人寿保险等若干金融企业主要民营股东，并与红杉资本、软银赛富、韩国KTB金融投资集团等国内外著名基金机构有深入合作。
对于三胞未来的整体架构，袁亚非说希望把线下变得更加有价值，变成一个更有黏性的入口，利用互联网手段把O2O做好，最终用互联网金融把行业串起来。在此框架下，三胞会着重关注健康、养老、医疗、消费等领域。
目前，三胞集团总资产已突破800亿元，年销售总额达到850亿元，连续第11年入围“中国企业500强”，下属独资及控股企业超过100家，全球员工总数超过8.5万人，其中海外员工2.5万人。
“我们不只在解决中国员工的就业问题，还在为其他国家解决就业问题。”袁亚非说。
