以内容为核心的企业，最为恐惧的就是创意、创造力的枯竭。
文｜深响 昕怡
说起皮克斯这家公司，大多数人恐怕都不会陌生：巴斯光年、小丑鱼尼莫、机器人瓦力……
这些熟悉而经典的动画形象，都正是出自皮克斯之手。
而从行业角度来看，在技术、票房等方面，皮克斯也铸就了多个动画史的里程碑：例如《玩具总动员》对于整个动画电影有着划时代的意义——它是第一部完全使用电脑动画技术的动画长片；《超人总动员2》为全球动画电影票房榜第二位，总票房达到12.4亿美元；皮克斯拿下的奥斯卡最佳动画长片、动画短片等荣誉更是数不胜数。
皮克斯动画中大开脑洞的想象，及细腻的情感和细节令人着迷。皮克斯作为一家企业更是以“创意”而闻名。
以内容为核心的企业，最为恐惧的就是创意、创造力的枯竭。皮克斯是如何维持自身的创新能力，不断获得成功的？皮克斯的创新文化又是如何被孕育的？
想要了解那些成功作品背后，皮克斯作为一家企业是如何通过机制保持创造力的，或许可以看看Facebook创始人马克·扎克伯格亲自推荐、由皮克斯创始人之一艾德·卡特姆所著的这本《创新公司：皮克斯的启示》。
在这本书中，卡特姆回顾了过去皮克斯的发展历程，并对过去的经验与教训进行总结与反省，分享了如何让团队共同创造出有意义的成果，并保护这些成果不受到破坏的核心方法论。
通过这本书，「深响」希望为您带来代表动画行业顶尖水平的皮克斯管理理念，让您了解如何通过管理手段让创造力打开眼界，摆脱机械企业文化的束缚。
艾德·卡特姆小时候有两位偶像：一位是阿尔伯特·爱因斯坦，他颠覆了人们对现实世界的理解；而另一位，则是华特·迪士尼，他将艺术和科技糅合在一起，用前沿的科技展现动画的世界。
华特·迪士尼
对于卡特姆来说，最为吸引他的，是迪士尼动画背后创新者的世界，而非动画本身。自认无法成为出色画师的他，在大学时选择了计算机专业，却意外发现了另一条通向动画的道路——成为电脑动画师。
但在当时，手绘还是以迪士尼为核心的美国动画产业的主要制作方式。1971年，迪士尼曾经在动画长片中尝试通过电脑技术做出上百万个泡泡的效果，结果却不尽人意：以当时的电脑技术来说，要画出圆滑的曲面，就已经是包括卡特姆在内的一系列技术人员需要攻克的难题了，卡特姆的研究生论文也正是《曲面电脑制作之分割演算法》这样钻研如何在电脑上画出更为光滑、复杂、饱满曲面的主题。
出于对动画的热爱，同时又面对着电脑技术几乎没有机会应用到动画制作的现实，技术出身的卡特姆定下目标，想要研发出一种新的绘画方式——用电脑制作动画，并保证制作出的图像在质量和美观上达到电影标准。
毕业后的卡特姆先是在纽约理工学院进行电脑动画技术的研究，而后又加入了卢卡斯影业新成立的计算机部门。在此期间，卡特姆进行着电脑动画技术的研究，还招募到了前迪士尼动画师约翰·拉塞特——未来皮克斯创始人之一。
当时刚刚30出头的卡特姆带领着团队迅速前进，一切看起来很顺利，然而卢卡斯影业的财务问题却打破了研究者们的乌托邦。卢卡斯影业的领导者是通过《星球大战》系列声名鹊起的乔治·卢卡斯，他也对技术能如何改变电影充满了憧憬，但公司的财务问题让他必须重新评估计算机部门的业务，而他请来的外部管理团队怎么看都觉得这是个赚不了钱的业务，必须被售出。
所幸，面临关闭命运的计算机部门在数次投资谈判失败之后，遇到了一个十分重要的人物——当时刚刚被驱逐出苹果的史蒂文·乔布斯。这个以桀骜不驯性格闻名的年轻人，将在接下来的日子里，成为皮克斯的守护者。
1986年，乔布斯收购卢卡斯影业计算机分部，一家名为皮克斯（Pixar）的新公司诞生了。
不过收购完成并不是皮克斯成功的起点，最初的皮克斯并没有找到自己的发展方向。当时的皮克斯是一家电脑制作公司而非内容公司，但在几个创始人都对生产销售一头雾水的情况下，主营的皮克斯图像电脑销量惨淡，出品的动画虽然取得了不错声誉，公司却一直处于“烧钱状态”，岌岌可危。
直到90年代初期，皮克斯终于放弃了自己并不擅长的硬件业务，专心软件及动画制作，并逐渐在《终结者2》等大片中通过自己的特效技术崭露头角。调整方向后，1991年与迪士尼的合作成为皮克斯真正起死回生的契机。
1995年，由迪士尼承担经费、皮克斯制作的《玩具总动员》几经波折，终于成功发行，一问世就好评如潮，也成就了票房纪录；与此同时，在乔布斯的推动下，皮克斯在95年上市，成为当年发行规模最大的IPO，为公司筹得了近1.4亿美元的资金。
《玩具总动员》
在此影响下，皮克斯与迪士尼重新签订合同协议，迪士尼同意之后的影片收入进行对半分成。而在这个过程中，乔布斯强势的性格和高超的谈判技巧，帮皮克斯在与迪士尼的博弈中，保住了自己的核心技术。
而随着资金的充裕，皮克斯终于得以走向正轨。
不过，没有任何企业的发展会是一帆风顺的，在之后的日子中，困难和挫折将伴随着皮克斯，管理上的问题也将屡屡考验皮克斯，而皮克斯则在不断反省之中实现蜕变。
《玩具总动员》问世以后，“故事为王”和“信赖过程”两条创意法则成为了皮克斯的座右铭。
“故事为王”意味着，皮克斯不允许任何科技或商业的因素影响故事的发展。“信赖过程”则是说，困难和失误是任何复杂的创意事业都不可避免的，而在工作过程中往往能摸索出道路。
这两句话既在皮克斯头两部影片《玩具总动员》和《虫虫危机》的制作初期帮助过皮克斯，也在接下来的《玩具总动员2》上坑过皮克斯：为了集中精力做好《虫虫危机》，皮克斯只派遣两位导演经验为0的资深动画师掌舵《玩具总动员2》，最终硬着头皮去迪士尼交付之后，不得不整片重制。
《虫虫危机》
事后复盘时，皮克斯意识到这次失败的原因就是停留在嘴边的口号并没有真正得以实践。
卡特姆用箱子的比喻来形容这两句口号是如何失效的：
“想象一只老旧而笨重的箱子，箱子上磨损的把手只靠几根线勉强相连。‘故事为王’和‘信赖过程’的口号，就相当于这个把手。从表面来看，这些短小精辟的口号仿佛隐藏着深远的寓意，而箱子本身则代表了创造出和谐口号的所有‘原料’；实干的经验，深邃的智慧，以及经历挣扎磨炼才得以参悟的真理。我们往往只顾拎起把手就走，却没有意识到箱子本身被落在了身后。我们甚至压根儿不会花心思去考虑我们把什么落在了身后。说到底，拎把手要比拎箱子省力多了。”
《玩具总动员2》中的导演们，鹦鹉学舌地重复着“故事为王”，却没能真正地从中得到启发。同样，“信赖过程”变成了“假定问题会在过程中自动解决”，反而诱使团队放松警惕，变得消极被动、人心涣散。
想要做好工作，还是必须严于自律，用实际行动去换取“卓越”。
《玩具总动员2》的摸爬滚打，让皮克斯学会了自我审视、自我检讨。自我反省的大门刚刚打开，创新文化也在接下来几年中不断的建立与修缮。
那么以“创意”而闻名的皮克斯，究竟是怎样培育创新文化的呢？
人人都能自由交流思想和观念，也能无所顾虑的提出批评，这是创意文化健康发展的一大标志。为了确保团队、部门和企业形成坦诚的风气，90年代末期，皮克斯建立了“智囊团”这个核心机构：智囊团由一些擅长利用剧本讲故事的导演、编导、故事总监等组成，成员每隔几个月会碰一次头，对正在制作的电影给出评价。
无论多么优秀的导演，在影片的制作过程中都会有迷失方向、忽视问题的时候，这时智囊团的存在就为找到问题提供了解决途径。
这个团队没有所谓权威一说，导演们在智囊团的评价会议后，有权选择如何处理得到的反馈信息。与此同时，智囊团也仅仅是指出问题的根源，而将具体解决方案的设计交由导演及其团队处置。
皮克斯动画导演安德鲁·斯坦顿曾这样比喻智囊团：“如果把皮克斯比作一家医院，而把电影比作病人的话，那么智囊团就是由一群德高望重的医生组成的团队。”
不过智囊团的建立，并非仅仅召集人员坦诚相见那么简单。
首先，需要时间建立成员之间赤诚相待的信任；其次，成员要能够理解智囊团的思想理念，敞开心扉接受别人的批评；最后，智囊团会随着时间的推移而发生演变，建立这样一个团队绝不是一劳永逸之事，需要管理人员进行监控和保护，并在必要的时候及时调整。
对于大多数人来说，失败的降临总是附带着沉重的包袱。童年被灌输的观点根深蒂固：失败是恶魔，失败意味着你没有好好学习和充分准备，失败表示你偷懒了，或者更甚，失败说明你天生就有所缺陷。
然而拒绝失败，规避失误，只会将人带入歧途。
在一个人人畏首畏尾、人人视失败为眼中钉的企业文化中，大家都会有意无意对冒险和探索抱有能避则避的态度。为了规避风险，他们会尽量去重复验证的经验，而他们的工作也变成了毫无创意的沿袭。
07年开始制作《玩具总动员3》的皮克斯，同期就一直在经历连续失败对团队的打击：《汽车总动员2》和《怪兽大学》制作受挫，最后不得不更换导演才解决问题；另一部团队花了3年时间构思的影片，最终因为”病入膏肓“而不得不被停工放弃。
《怪兽大学》
在这个过程中，皮克斯管理层逐渐意识到，需要调整团队看待失败的方式。
失败是学习和探索的象征。安德鲁·斯坦顿经常把“失败要趁早，失败要尽快”以及“人应当尽可能地压缩犯错的时间”挂在嘴边。在他看来，失败就好像学骑自行车，如果你幻想不出岔子、不跌几个跟头就能学会，那么无异于痴人说梦。要打造一家创意无限的企业，必须要做些有失败风险的尝试。
在皮克斯，卡特姆等人试图营造一种让大家直面失败的氛围。比如领导们以开诚布公的态度分享自己的失败，承担自己应负的责任；在皮克斯出现重大失误的时候，人们从内部发掘问题的根源；动员中层管理者容忍工作上的失误和意料之外的状况。
信赖是恐惧的解药。皮克斯没有浪费精力试图抑制问题的出现，而是笃信员工的出发点是好的，他们希望解决问题。
皮克斯将责任交给员工，允许错误的出现，并让员工掌握解决问题的主动权。恐惧的出现，必有其缘由，管理者的职责就是揪出病因，根除问题；管理者的职责也并非预防风险，而是培养大家的恢复力。
“野兽”，指靠吞噬不断翻新和再加工的原料和资源得以生存的大规模团队，任何一个生产商品或追逐利润的团队，包括市场营销与产品分销团队，都可算作野兽的一个组成部分。以当时的迪士尼来说，为了配合每部电影的制作、宣传和营销，动画工作室的基础设施也在不断扩张——毕竟，那么多的工作室、那么多的员工，一旦闲置，成本不可想想。所以，制作项目就不断被提上日程，以“喂饱野兽”。
而“丑陋的婴儿”则是指刚刚诞生之初脆弱的创意：一个伟大的作品的早期样片，大多是别扭又不成形的，需要付出时间和耐心去培养。
看上去婴儿和野兽难以共存，实际上这二者之间却是相互关联的。野兽是个贪吃鬼，但能提供宝贵的推动力；婴儿纯洁无瑕、潜力巨大，却变化无常，离不开别人的照顾，还让人彻夜难眠。
动画影史经典《狮子王》
1994年上映的《狮子王》在全球斩获了9.52亿美元的票房，但此后迪士尼足足有16年的时间，都未能问鼎票房冠军。卡特姆认为，导致这一局面的核心原因，正是迪士尼员工将喂饱野兽当成了自己的工作信条。
野兽和婴儿二者并没有孰优孰劣，野兽也能迫使企业明确截止日期，制造紧迫感。但想要避免商业的诉求压制创意的发展，让野兽和婴儿在一起和平共处十分关键。要做到这一点，需要将双方平衡地统筹在一起。矛盾是通往平衡的路径，管理者的角色，便是帮助大家将冲突与矛盾看作组织运转不可或缺的因素。
皮克斯在剧本讨论会上将懂得捍卫创意的人召集在一起，为新生的构思提供支持。但到了某一时刻，人们再将新生构思从保护套中取出来，交到别人的手中，像毛毛虫破茧成蝶，同时也要接受市场考验，以解决暴露出来的问题。
“这个世界对年轻的天才和新颖的创举往往充满了敌意”，管理者的职责就是在“喂饱野兽”的同时，为“丑陋的婴儿”创造必须的保护套。
2006年，当卡特姆、乔布斯和约翰向员工宣布要把皮克斯出售给迪士尼时，为了安抚员工的情绪，卡特姆向大家保证“皮克斯不会因此而改变”。
然而这句话成为接下来一年中皮克斯员工的忧虑之源。
每当皮克斯想要做些新的尝试，或者想要采取一种新的工作方式时，都会有人忧心忡忡地向卡特姆说：“你说过皮克斯是绝对不会改变的。”实际上，这些公司变革与并购毫无关系，这只是企业扩张和成长过程中必须做出的正确调整。
对此，卡特姆认为，这是因为人们习惯于抓住行之有效的事物不放：引人共鸣的故事，约定俗成的方法，成效显著的策略，都是如此。一旦你的构想有了实效，你便会一直沿袭这种想法。随着企业发展壮大，这些方法不断得到巩固，人们对改变就会变得更加抵触。
但改变是不可避免的。如果一味拒绝改变，对现实中的变化充耳不闻，就会产生严重的后果。承认改变，拥抱改变，才能将带来改变的随机事件为自己所用，在泰然处之的同时，做出更为符合实际的评估和决策，而非被陈旧的套路束缚。
皮克斯在日常工作中，有意识地让所有人习惯改变，譬如《飞屋环游记》这部经典的作品，从第一版到最后的版本，几乎只保留下来了影片的名称，但在导演眼中历经数年的调整才真正帮助他挖掘出了自己的想法， 并且赋予了这部影片以灵魂。
与改变和谐共存才是打开创意之门的金钥匙。
卡特姆对那些发展壮大之中的硅谷企业的领导者做出的糟糕决策感到困惑。他们拥有足够的管理和实际操作能力，也拥有雄心壮志，但却没能意识到自己在决策上的失误。有限的洞察力形成的对问题的盲点，被卡特姆称为“暗藏势力”。
乔布斯对于“暗藏势力”就有比较深刻的洞察。1995年，他劝说皮克斯团队上市，核心论点就是，长期来看皮克斯难逃票房失利这一劫，所以应当在资金上未雨绸缪，避免票房失利对公司的财务造成打击。
乔布斯的理论让卡特姆深受震动：他认为失利在所难免，但这个灾难何时降临、如何降临，我们却无从知晓。面对不可预知的暗藏势力，我们所能做的只有防范。
后续，卡特姆总结出了工作中常见的一些“暗藏势力”。
“暗藏势力”的第一层面，是管理者和员工之间的隔阂。新上任的管理者错误地以为，他们获取信息的渠道并没有发生任何变化；实际上员工却已变得束手束脚。
第二个层面是，员工把自己和他人的价值与所处的级别划上等号却不自知，原本有助于企业成功的层级制度成为绊脚石。这些人只肯花精力讨上司开心，对层级位于自己之下的人却态度恶劣。管理者受到谄媚之人的蒙蔽。
第三个层面是，管理者倾向于装出一副对万事知根知底的样子，这导致最为了解问题的第一线员工因为有所顾虑而放弃向高层直言。
“暗藏势力”是人们创造性解决问题和表达自我的隐形障碍。皮克斯通过坦诚原则、保险措施、科研调查、自我评价以及保护新生创意等方法，探索并尝试解决那些隐藏着的问题，使人们有勇气迎战未知的事物。
随着团队成员的增加，相互冲突甚至对抗的思维模式会形成一股惯性，团队不可避免地变得越来越难以变通。为了避免不同观点的摩擦阻碍合作，皮克斯采取了相应的预防措施。
每天早上，审片会把团队尚未制作完成的作品拿出来与导演和同事们分享，大家对影片进行审视并自由地提出意见和分析。在皮克斯，人人都要把未完成的作品公之于众，并且人人都有自由评论的权利。这样的活动就是为了培养大家对彼此敞开心扉的能力，让大家认识到个人的创造力可以通过周围的人得到升华。
皮克斯的考察旅行通常在电影制作的初期，可以为影片的发展补充灵感素材，而非单纯去模仿前人作品。例如《海底总动员》的制作人员到旧金山的污水处理厂进行参观；《美食总动员》的制作团队奔赴法国，在米其林餐厅就餐、参观后厨、与主厨们攀谈。对电影主题的了解，能让工作人员把自信渗透到画面的每一帧中，就像是与观众立下了无言的契约：我们会做到极致，为你讲述一个震撼而真实的故事。
创意工作者很容易在日常工作中陷入追求极致的陷阱，譬如说花费几天时间精心打磨床头柜上一枚可能没人会注意到的硬币。因此，适当设定限制，通过总预算、交片日，迫使工作人员倒推所有必做事情的优先级，有助于推动工作人员创造性解决问题。
皮克斯的创始人之一约翰常常说：“艺术挑战科技，科技激发艺术”。在与形形色色的人交流的过程中，专业技术和思维模式会受到影响；而在追求艺术的道路上，利用科技作为武器来改变和改进既有模式，思维就将会保持不断创新。
制作短片正是皮克斯的一种实验方式。通过制作短片，参与制作的工作人员之间的情谊加深，也得以积累更广泛的经验，皮克斯对艺术的重视也在企业之中营造了一种积极氛围；另一方面，短片为皮克斯与观众之间提供了一种连接的纽带，为观众提供“看短片”这样的一种福利。
奥斯卡获奖短片《包》
在一次为皮克斯员工开放的绘画课程中，卡特姆意识到在考虑问题的时候，可以通过一些方式来屏蔽掉偏见的干扰，比如说画椅子的时候，只要让目光聚焦于椅子之外的空间，就能使得椅子更突出。所以不要死盯着问题本身不放，放眼看看问题之外的大环境，也能收获更好的解决方法。
每部电影完成后皮克斯都会召开一次会议，探讨电影在哪些地方出彩，哪些地方有问题。人们常常对自我批判有所抗拒，但事后检讨会仍然充满重要意义，包括总结学到的经验，把经验传授给没有参与制作的人员，避免不满情绪愈演愈烈，利用会议规划使大家反思以及对未来高瞻远瞩。
在皮克斯，企业以皮克斯大学的方式，为员工提供各式各样的免费课程，包括雕塑、绘画、表演、肚皮舞等等。这样的做法，不单单是拓宽员工的眼界，更重要的是让大家明白了不断学习新东西的重要性，鼓励大家去尝试没有做过的事情，保持大脑的敏捷和灵活。拥有初学者的心态，也就是“初心”，更能帮助所有人保持探索的步伐。
《无敌破坏王2》
正如前面所提到的，2006年1月，在乔布斯的推动下，迪士尼以74亿美元收购了皮克斯动画公司。此后，约翰·拉塞特和艾德·卡特姆将自己在皮克斯积累下来的理念，也带到了迪士尼。共同度过了并购后大大小小的风波后，2010年双方携手带来的《魔发奇缘》终于在艺术和商业上都获得了成功。在此之后，《无敌破坏王》、《冰雪奇缘》等项目更是屡创佳绩，让迪士尼动画也打开了新的篇章。
不过，世事总难一帆风顺。18年与卡特姆并肩作战多年的约翰·拉塞特因为性骚扰丑闻被迪士尼“扫地出门”，已经74的卡特姆也宣布将在2019年7月彻底卸任，再加上此前去世的史蒂文·乔布斯，皮克斯的创始人已经全部离开。
此时的皮克斯，也正在经历着某种“低潮期”：最新的作品《玩具总动员4》票房未达到迪士尼预期，同时也因为大量推出续集电影而被粉丝认为越来越保守。不过皮克斯的总裁吉姆·莫里斯（JimMorris）透露，在2016到2019的续集大潮之后皮克斯将拍摄4部原创动画，或许能借此挽回粉丝们的心。
正如卡特姆所说，“未来不是一个目的地，而是一个大方向”。在创始人离开之后，不知道皮克斯的创新机制与企业文化能否继续延续下去，再为我们创造出更多的惊喜？
