“千城万店”战略事关茵曼背后的汇美集团能否在A股顺利上市。对于一个拥有互联网基因的服装品牌而言，进军线下的种种做法本质上表明了它向传统服装行业的回归。
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作者：赖松
7月22日晚，互联网女装品牌茵曼在广州正式启动了“千城万店”项目，并对外公布了旨在重构传统零售商业模式的“茵曼+”战略。
一切都是为了“慢生活社群”
“千城万店”战略事关茵曼背后的汇美集团能否在A股顺利上市，所以，这个发布会上的信息值得深度解读：一来，可以让同行们看看方建华在线上线下结合方面到底有哪些做法值得借鉴；二来，也算是给想做服装生意的经销商加盟商们一些参考。
从本质上看，“千城万店”发布会是一场针对代理、加盟客户的招商说明会。根据茵曼的招商文案介绍，他们对客户的基本要求有三条：
茵曼品牌创始人、汇美集团董事长方建华说，茵曼要找的是事业合伙人。
最近几年，服装行业增速放缓，下行压力较大，商业环境的变更增加了企业二次创业的难度。想要在今天这个竞争惨烈的时代取得商业上的成功，满足这三条指标还远远不够，所以方建华还进行了一些补充：“想成为我们茵曼品牌的合伙人，必须要有持久不衰的创业激情。”
有了创业激情，茵曼才愿意为合伙人提供“零加盟费、零库存、零软装”的开店支持，其他和货品管理、门店运营等有关的内容，茵曼的团队也会手把手地负责到底。可能有人看到这“三个零”会认为加盟茵曼的门槛很低，但实际上方建华的要求却很高。
在合伙人的选择上，方建华找的是茵曼的“铁粉”，要的是真爱。
在方建华对“茵曼+”进行的深度阐述中，他认为这个“+”有三个意思：
1、 品类延伸。茵曼在推动实体店的过程中，会成立新的品类公司，拓展家居和童装，未来还要找顾客所需的品类，从传统服装品类进行延伸，实现服装、配饰、家居、鞋包的综合体验区。
2、 生活空间。在茵曼扩充品类的过程中，要把上述产品放到线下的一个充满“家的感觉”的生活空间里，凡是顾客想要的，全都可以买走。
3、 粉丝之家。实体店成为茵曼粉丝“茵符”的线下服务据点，以此解决600万线上粉丝的体验和服务问题。
把这些零散的信息综合在一起，就组成了一个关键的概念：“慢生活社群”。
这个概念是整场发布会最重要的信息，也是方建华要向合伙人、向同行、所有“茵符”传达的核心内容：茵曼并不是要简单地招商开线下实体店，走品牌和企业规模扩张的路数，而是要建立一个具有互联网基因的服装品牌生态圈。
茵曼实体店到底有什么看点？
大家都知道，传统的线下品牌每年都会举办订货会，多的4-5季，少的也有2季。在订货会模式下，经过各大区域经销商的层层代理加价，最终会把货品送达终端门店，以各种手段卖到消费者手上。
传统模式下，服装店的核心功能就是卖货，在这种生态里，品牌、客户、消费者之间的互动交流是非常少的。即便有先进的ERP、CRM系统，有官方微信圈，传统品牌也很难在这个过程中获得消费者真实的各种信息。
作为品牌的客户，加盟商为品牌分担了存货压力及资金风险，所以他们能从这种商业体系中分享到品牌成长的利益。在服装市场竞争缓和、消费者品牌意识薄弱的时代，生态链上的人有钱可赚，这种关系牢不可破；但随着环境的改变，传统的加盟代理模式就会遇到新的挑战。
经销商的职责是卖货赚钱，并没有为品牌搜集客户信息的义务，两者之间缺乏有效的沟通是问题的根源。
方建华苦口婆心地说，要“重构传统零售的商业模式”，并不是单纯地要解决线上品牌缺乏线下体验，线下品牌反应慢的问题，而是要用互联网的手段来盘活整个服装生态链。
在“茵曼+”的理念下，加盟商经营的本质其实是“人”，而不是货，通过粉丝的力量经营“茵曼家”，把线下和线上真正连接起来，通过茵曼粉丝的力量来打造“茵曼家”的生活空间，打造茵曼的粉丝文化。
互联网拉近了人和人的距离，也增进了服装生态链上各个角色的连接与沟通。方建华之所以那么看重客户的“意见领袖”属性，其实也是为了强化茵曼实体店把人连接到一起的这种作用。
茵曼线下实体店的老板是在经营粉丝圈，而不是单纯的经营传统店铺，如果你只会经营传统的线下店铺，是很难做好茵曼这桩生意的。
偷偷开了5个店试水，结果到底怎么样？
从五月份开始，茵曼在汕头、安庆、丹江口、嘉兴和合肥开了5家店试水，跑了2个多月的数据。关于这五家店详细的财务数据，方建华和汇美集团副总裁蔡颖都没有对外披露，他们统一好了口径，只说“茵曼对此显得非常有信心，并计划在2016年投入1亿元去发展千城万店这个项目”。
为了拿到确切的数据，洒家一度发动了各种关系来打听，很遗憾，没能拿到满意的结果。但我们可以换一个角度，从侧面来看挖这5家店的试水结果。
在茵曼的招商文件中，最终只有4家成为了宣传的样本，说明新店在经过头两个月的运营后，有80%能达到预期效果。在门店日销售额和日租金的比率上，这4家店最低都有10倍。换句话说，新店的毛利是有保障的。
在昨晚的发布会上，方建华把“汕头张姐”开的这家店作为案例进行了剖析：张姐这家70平米的店并没有单纯地卖货，而是用“茵曼家”的理念经营，在不到三个月内，完成了2万以上的单月净收益，做到了日销为日租金的17倍，且没有一件库存。
汕头这家店跑数据的时间是6月前后，属于在传统服装的销售淡季，张姐是怎么做到的？
个案有了，可以大规模扩张了吗？
方建华说，如果单凭茵曼品牌方的力量，无法像张姐那样走进大学、走进电视台，因此茵曼的实体店也无法获得这样的收益。
所以，茵曼要完成千城万店战略，仅有招商文案上说的那几条是肯定不够的。要跟随茵曼挣钱，门槛其实并不低，不仅要有真爱，还得先问问自己能不能像这位神奇的张姐那样八面玲珑地去经营自己的生意。
事实上，张姐的业绩达成离不开精准的销售策略刺激，这并不具有可持续性，和茵曼强调的“慢生活社群”玩法显然还有一定的距离。不论是人，还是店，都没有直接复制的可能。知道详细数据的方建华肯定比我更清楚这一点。
“茵曼+千城万店”的扩张数量并不是核心的关注点，选择比规模更有价值。方建华要找的是一批理念相符的粉丝一起来做大“茵曼家”，“选择合作的店主和选择集团品牌合伙人的本质是一样的。”
据我所知，为了体现重视程度，茵曼实体店这个项目由方建华亲自在抓。到今年底，茵曼只会开200个实体店。真正的挑战是在2016年，汇美集团会投1个亿，开1000家线下店。
如果茵曼要保持性价比的优势，那么，人流量高的街铺是最合理的选择，高大上的购物中心或百货商场里或许看不到茵曼的店了。
千城万店要落地，茵曼必须解决哪些问题？
第一、供应链会不会掉链子。
看了前面的分析，你会发现茵曼从线上转到线下最大的挑战其实是供应链。
按照方建华的说法，茵曼发到每个门店的每款衣服都是唯一的，服装吊牌上只有二维码，扫码才能获得价格。衣服的款式、价格线上线下同步更新，消费者可以选择现金支付或手机支付。支付完成后，也可以选择现场带走商品，或回家等快递。如果店内商品被顾客取走，店主可以通过茵曼物流系统快速完成补货。
要做到上面这个流程可不是一件容易的事情，需要供应链体系、货品体系、价格体系、会员体系、盈利和服务体系的融会贯通。方建华认为，这是对传统商业零售模式的一次全面重塑。
茵曼的优势在于，它拥有600万线上会员，掌握了所有粉丝的信息，针对线下产品的开发和销售也基于这600万粉丝进行，所以，顾客的喜好他们心里是有数的。这是互联网起家的茵曼和传统服装品牌在本质上的区别。
第二、品牌在线下的认知度。
虽然茵曼有强大的供应链管理和经验丰富的宣传推广、信息系统团队，但这些都基于线上，在把线上的优势转化到线下时，要付出更大的成本。
茵曼正迫不及待地在解决品牌延伸到线下的知名度问题。前不久，茵曼联手东方卫视录制了第二季女神新装，节目覆盖2亿人群，会一直播到年底。这个时间段恰好是茵曼线下招商的关键阶段。
即便是拥有600万粉丝的电商品牌也需要借助传统的电视平台进行传播，说明网上的知名度和线下的知名度确实是两回事。另外，除了上电视外，茵曼还和服装行业门户网站进行了深度合作，一是为了行业内的推广，更重要的是获得丰富的经销商资源。
茵曼的这些举动和传统服装企业的做法已经没什么差别，这说明，在电商领域取得成功的茵曼正在向传统服装行业进行回归。
第三、粉丝如何变合伙人，这个是核心问题。
以前，茵曼和粉丝之间是供需关系，现在，粉丝变成生意伙伴，有了利益关联，两者之间的需要持续不断地相互创造价值，才能让这种关系变得长远。
茵曼要解决的核心问题是如何把铁粉变成企业的合伙人？这个过程要经历一系列的转化：把粉丝变为铁粉，把铁粉变为用户，把用户变为客户，把客户变成合伙人，最终创造价值。
为此，茵曼在招商环节为铁粉做了很多细致的工作，列了一张《店铺选址调查分析表》，但这些还远远不够。想要以性价比的优势超越无印良品，方建华还需要带领茵曼做出更多超越传统商业逻辑的事情来。
对互联网公司而言，用户数量是公司估值的重要指标，互联网公司用户粘性高，亏钱也会有人投；汇美集团有互联网公司的基因，有传统服装公司的身体，但恰恰是因为它的产品是服装，所以用户的粘性很难保证。
过去几年，粉丝的认可为茵曼带来了利益，现在他们要走到线下，不仅仅要和粉丝分享利益，更需要和粉丝一起创造价值。茵曼一旦实现了从粉丝到合伙人的这种转化，实现了从互联网到传统服装业的回归，公司的财富效应肯定会倍增，当然，风险也会随之而来。这是服装行业的特性决定的，在洒家的公众号介绍文字里面已经重复了千百次了。
所以，期待深谙互联网玩法的方建华能在回归传统的过程中，分享更多解决传统服装企业头疼的法子。
