文|胖鲸头条

面对经济下行，竞争态势加剧，被动或主动转型都迫在眉睫。

2018 年 7 月，《哈佛商业评论》分析服务对 734 名企业领导者展开的一项调查显示， 尽管已倾注多年的努力，很多组织仍在奋力实现真正的变革，只有 13% 的受访者认为其迄今为止的数字化转型工作卓有成效。

驱动数字化转型的因素是多元的。首先，以新一代中产为主导的消费者的消费模式转变。新一代消费者与上一代消费者从种种方面来看都存在显著差异，他们不仅开始追求更高品质的生活和产品，消费路径也发生了转变，更倾向于线上购物与熟人种草。他们的认知、消费和使用习惯的全新特点，对品牌的产品设计、营销方式和销售渠道形成了巨大的挑战。而跨国企业更需要注意应对不同市场上的行业格局剧变。

其次，市场竞争激烈，挑战者不断冲击现有业务。一些大型企业通过长年的打拼，已经在现有细分市场占有一席之地，然而一家独大的界面不可能永续。后发者抓住发展先机，异军突起并大获成功，甚至开始影响行业领先者的地位。比如创立19个月便成功登陆纳斯达克的瑞幸咖啡，以17美元的发行价与25美元的开盘价上演了一场资本大戏。瑞幸的来势冲冲以及慢慢孕育崛起的精品咖啡品类对咖啡巨头星巴克造成了不小的冲击。

最后，固有模式下，成本高效率低。大多数公司在市场份额和公司规模已经达到一定程度时，会发现其规模经济效益降低，发展速率放缓，收益不理想。大部分是因为企业原有运营模式脱离时代，加之数字化程度低而造成管理效率低下，以至于企业成本高居不下。

如今，数字化转型已然成为企业级行动，每个企业面对的数字化的需求千差万别，需要从技术、组织、战略层面进行规划与执行。而不同行业里的转型先锋是如何做的？本文将结合近期发生的案例，帮助大家更好地理解以及把握趋势。

方向一、未来的公司都是科技公司

加强技术研发与应用，更好的理解细分需求以提供更优质体验

2018 年 3 月，欧莱雅收购 ModiFace，该公司将虚拟现实 (AR) 与人工智能 (AI) 技术应用在美妆业，先后开发了可侦测脸部特征和颜色的技术，并将它们应用在了 3D 虚拟化妆、颜色和肤质诊断服务等领域。在这笔收购后，欧莱雅紧接着宣布，将 ModiFace 的技术应用与该集团旗下的 36 个国际品牌。此外，欧莱雅还与初创公司，Founder’s Factory、Station F 等孵化器建立广泛合作，并在美国旧金山还有属于自己的技术孵化器。不难看出，美妆巨头欧莱雅对自己向美妆科技公司转型之路充满雄心壮志。

欧莱雅在使自己的品牌价值观不断强化的基础上，更加注重消费者需求与新型技术的应用，一边用数字化推动消费者的参与度，另一边增加对科技的投资，通过在美妆领域的相关创新更新产品与服务。而不再像以往行业内的前沿品牌那样去进行从品牌到消费者的单向输出。在这一点上，Calvin Klein也在进行改变，担任Calvin Klein母公司 PVH首席数字官的 Gulin-Merle一直在招聘数据科学家和分析师，并建立了一个内部营销团队去负责打理品牌与消费者之间的联系 。Calvin Klein 还与谷歌（Google）建立了合作伙伴关系，以开发其营销技术。

中国消费领域需求端的变革趋势强劲，倒逼多个行业去改变供应链甚至转型。同时，为了能摸清消费者需求，未来销售的可能更多偏向体验而不只是单一的产品，所有这些都促使企业去做内部运营模式的调整。在更新换代较快的行业，只有不断创新和升级才能保持发展不脱离正常的轨道。而创新和升级不能忽视技术与数据的力量，这股力量不仅可以改变与用户沟通的方式，使得单向沟通转变为多向沟通，还能帮助品牌做好定位，加强对消费者洞察与了解，更大限度地挖掘市场潜力。

方向二「数字创新」成为企业重要增长引擎

数字化创新的地位提升， 为品牌增长添动力

全球最大的连锁咖啡公司星巴克于5月27日在中国官网通报中宣布，从2019年6月1日起，星巴克中国将调整现有管理团队架构，着眼未来，以前瞻性布局的新架构迎接新的发展阶段。在新的管理架构下，星巴克将现有业务重组为两个业务单元——“星巴克零售”和“数字创新”，也就是星巴克常提的“第三空间”和“第四空间”。

可以看出，这次的调整在持续推动第三空间的构建和创新的同时，也在提高对数字创新的重视程度。星巴克中国董事长兼首席执行官王静瑛在去年全球投资者交流会上说到“中国消费者是在数字化上经验最丰富的消费者，‘第四空间’和‘第三空间’一样重要，这是整体星巴克体验中不可分割的一部分。” 并表示星巴克在中国将着力实现体验全空间贯通。从2016年的“用星说”和“专星送”到近期新出的“啡快”，星巴克都在进一步加强品牌“第四空间”的客户体验，提升新客的获取。

方向三、「去电商化」的必经之路

回归零售本质，线上线下团队合并成为循环通路

很多实体零售商正在经历生存危机，电子商务平台的兴起壮大，使得线下实体店对顾客的吸引力每况愈下，迫使传统零售企业重新思考销售策略。

于是“新零售”在2016年被提出后成为了零售业的热词，大量的传统实体零售商都在加大数字化力度并部署着新零售转型，GXG也在加紧新零售转型的步伐。在去年年初，GXG方面表示为了尽快成为新零售数据驱动的公司，持续引领男装市场，预计三年内去电商化，其中内部组织架构的调整则是迈向电商新方向的第一步。新零售并不是简单地将线上线下打通，显然GXG也深知这点。于是GXG选择回归零售本质，逐步将线上与线下的团队合并使其成为一个循环通路，让电商作为一种工具而不再是部门。

把跟消费者沟通的主动权掌握在自己的手里很重要，只有品牌接触消费者的路径变短了，才可以更好地加深跟消费者的关系。通过消费者运营的数字化，使线上与线下成为一个循环通路。这么做既能使得品牌自身特性得以凸显也可以使消费者的个性化得以体现，有利于品牌可持续地发展。再者，零售行业去中间化的方式，也将缩短传统零售商抵达消费者的周期，提高供应链效率，降低成本。

方向四、最大程度释放运营能力

更灵活、更本地化

数字时代的到来以及随之以来一系列的消费者和营销方式的变化，还会给公司组织架构带来冲击。调整组织架构是企业数字化转型不得不面对且具有战略性意义的事情。

据钛媒体报道，2018年7月起，宝洁将根据产品类别把10个业务部门收缩至6个。新公布的组织架构分设6个业务部门，包括纺织品和家居护理、婴幼儿和女性护理、家庭护理和新事业、理容、保健，以及美妆。每个部门拥有独立的CEO，负责该部门产品的消费者洞察、产品和包装创新、品牌传播、销售及供应链。公司希望通过此次创新运营架构，提升组织灵活性并推动市场回报。

作为一个有着百年历史的老品牌，宝洁不断地面临着新兴品牌的挑战。在新一代消费者眼里，宝洁的品牌老化现象凸显，并且相对于新品牌而言，宝洁在数字营销和电子商务上缺乏灵活性。所以，宝洁通过此次架构调整将进一步解放其运营能力，让各部门有更大自由度去根据不同市场情况进行决策和执行。

在组织结构调整上进行重新布局，宝洁并不是单例。各大品牌都在试图找到最优化的组织结构，力求以更快的内部流程，更精简的组织架构，获得更高效的行动力，更具盈利性。比如2018年美的集团在组织架构上进行了多次调整，其中一项便是进行事业部的产品线合并式重组，减少事业部数量，加快组织运营效率和反应速度。

方向五、借用外部平台刺激，继而引发企业内生变化

生态协同，内外联动为企业赋能

真正的变革只能由内而外发生。但外部平台是一个有力的冲击和推动力，帮助诱发企业内生变化。

2018年6月，阿里巴巴与蒙牛达成战略合作，双方在新零售、智慧供应链等领域展开深入合作，共同推动乳制品行业数字化转型。双方共合作了三个项目——智慧奶源、智慧供应链和消费者洞察；大型家电制造商美的集团在向智慧家居创造商转型时，也先后联姻小米、华为打造智慧家居生态圈；江小白与腾讯达成合作，通过整合双方的优势资源和能力，助力江小白进行战略升级与战术转型。

由此可见，现今多数企业已经意识到产业链协同发展的重要性，并积极打破业务层级之间的壁垒，促进密切协同以形成巨变效应，确保数字化转型能够得到真正的实现。

这其中，外部平台主要能够提供两方面的能力加持。

第一，数据赋能。“硅谷教父”凯文·凯利 Kevin Kelly 在通向未来的十二个趋势的演讲中提到：“顾客的数据和你的客户同等宝贵。”而大互联网平台拥有超级用户池与强大的数据赋能，能够帮助企业有效破除“信息孤岛”与“数据烟囱”，从而推动数字化转型。

第二，视角转变。传统企业在各自的行业中浸泡太久，思维与运营模式已经成型，在面对外界变化时也容易产生固化思想。而与外部平台合作，能帮助其从另一个视角观察行业形势，并作为一个外生变量推动企业产生内生变化。

变化永远只能由内而生

各大企业的数字化转型成功与否都还需要时间的见证，但不可否认的是，大多数行业内的领先企业都选择积极拥抱变化。无论是大型咖啡连锁企业星巴克还是传统日化巨头宝洁，所做的变化必然是从内部出发去渗透整个组织，而不是迎合时代去进行细枝末节的修改。

然而拥抱变化谈何容易？其中存在几个难点需要重视。首先，企业的大数据沉淀反馈到运营存在难点。由于复合型人才的缺失又或者是缺乏对大数据分析与智能化的重视，都会导致企业即使攥着大量数据也不能做到很好的运用。再者，企业实施转型，通常都难以拿出壮士扼腕的决心。过度依赖以往成熟的运营流程、组织架构和原有的信息基础建设而不愿去改进，就很有可能让整个转型之路停滞不前。最后，转型会产生组织内动荡，稳住军心至关重要。面对重大的调整举措，员工懈怠和部门间的摩擦可能都会在此期间频生，而内部问题频繁滋生将无疑会给企业转型之路增添荆棘。

在当下社会，我们更多听到的是对外部环境的抱怨，然而对企业自身的审视才是重中之重。被动或者浮于表面的改变只会使企业落后于时代的浪潮，变革需要由内而生。