作者：李京淑

把事业做到印尼第一、世界第二的金光农业资源有限公司(Golden Agri Resources Ltd.，简称GAR)，在业内最耀眼的资本之一，便是掌控着433200公顷、全球面积最大的私营棕榈种植园。

为实现单位土地面积内的最大产能，黄荣年在企业内部创建了一套“奥林匹克”管理体系，旨在仿效奥林匹克竞赛模式，鼓励团队中各司其职的每个人，都不断追求卓越，并想尽一切可能性超越自己。

以管理10000公顷的棕榈种植园区为例。不少同行都认为，只要产量不低于每公顷5吨，就万事大吉了。

但黄荣年严肃地对一线种植经营者说：“这种轻轻松松的概念化运作，你想都不要想。我们要做的事，是增加10%的产能！原因很简单，这多出的10%的种植成本，比如土地，已经被那既定的5吨承担了，如果可以实现这10%，便是纯利，为什么不要？”

他的要求绝非异想天开。达成目标的“杀手锏”，就藏于金光集团总部28层的War Room（中心指挥室）。

大约在19年前，一直千方百计探索更高品质运营模式的黄荣年，确立了一个想法：金光要成为行业内的“大农夫”，前提除了奉行“The devil is in the details”（魔鬼在细节）的原则，更是一定要实现先进的电子化、信息化管理。

为此，金光先后投资约5亿美金，依托Google全球卫星定位系统及SAP（全球领导型管理软件及解决方案供应商）系统，打造出一套实时监控集团旗下全部种植产业的高科技信息化管理系统。

这套系统的核心控制室，就是于1998年在金光总部正式启用的War Room（中心指挥室）。

坐在War Room（中心指挥室）的巨型投影屏幕前，一张完整的印尼卫星地图尽收眼底。金光将旗下东西纵横8500公里、总计433200公顷的种植园，以每30公顷为单位划分为若干块，并逐块实施细节化管理。

其中，每块管理区的土地都按地质划分为S1、S2、S3三个等级，S1为最优等，代表地势平缓、土壤肥沃，S2与S3的土质则逐级递减。

之后系统再综合种植年代、作物种苗分级、种植密度、水量、土壤矿物质含量等因素，生成每块管理区的“生命档案”，并最终计算出合理的年产量，同时通过四种颜色区分标记产量状态——蓝色为优等，绿色为正常，黄色为及格，红色则表示要进入“急诊室”对症下药。

对于“急诊室”中的病患型管理区，系统将进一步分析，低产原因究竟属“可控”还是“不可控”。

除去天灾、战乱等不可控因素外，如果由于人力不足或其他可控因素导致收成偏低，总部会及时输出解决方案并予以必要支援。

得益于War Room（中心指挥室）不断优化的信息管理系统，这种支援的响应速度，也今非昔比。

早年间，如果金光的高层管理者，想前往金光农园最远处的巴布亚种植园区，搭飞机再搭汽车或游船，单向行程大约要耗费20个小时。遥远的路程决定了管理者不可能频繁往返，而当地的种植如果出现减产或其他问题，相关的报告可能要在一个月后才出现在黄荣年的办公桌上。到那时，很多问题可能早已陷入无可补救的绝境。

如今，通过War Room（中心指挥室）的实时监控，再遥远的种植园区，也能让管理者对最新动态了如指掌。

事实证明，这种借助高科技手段的生产管理模式成效显著：优质棕榈树的产能，从先前的每公顷7~8吨，上涨为目前的12~13吨。

这个结果，令专程前来金光考察的Google公司代表大为惊异。他们遍访各国，还是第一次看到有人用如此先进的方式管理农业生产，并表示这甚至是Google最初推广卫星定位技术时，都不曾预想的成功应用，值得作为标杆案例向全球推广。

赞誉实至名归，却并没有让黄荣年有丝毫懈怠。考虑到种植产业基于自然法则的作物衰退性，他一直在GAR内部强调四点原则，以确保团队永远立于行业的不败之地。

“首先，专注细节的精细化管理任何时候都不可偏废；第二，要跟进科技发展趋势，不断优化先进的信息化管理模式；第三，种子要有突破性研发；第四，发展是硬道理，公司专门成立了200人的高级管理部门，每位高级管理者都必须想方设法提升个人管区内的产量与产能。”在公司不同发展阶段的管理层会议上，黄荣年永远会提出更高、更具挑战的目标和要求，不让“魔鬼”有机可趁。