当我们谈论“财务共享”，我们从何谈起？
财务共享是财务领域的一次变革，本质上是观念、组织、人员、流程、系统的再造。当我们谈论起财务共享，我们希望更多的中国企业在认识它时不会走入“上一套系统=实现财务共享”的误区，同时中国企业应更注重本土实际环境，从企业自身的经营和管理特点出发，建立适合企业未来发展需要的财经管理模式。
通过在线搜索收看CCTV-2《解密中兴》150分钟大型记录片或许更加生动。
一个企业的所有活动最终都会抽象成为业务循环、管理循环和信息循环（阿妮塔·S·霍兰德等：《现代会计信息系统》，杨周南等译，北京：经济科学出版社）。
我们把财务定位于信息循环，通过三个主要的信息过程提供决策有用的信息，分别是：记录业务活动数据、数据加工、报告管理所需的数据。由于财务天生拥有对企业数据的垄断优势，所以在企业经营过程中财务部门需要提供源源不断的数据支持，把数据转化成信息，一方面支持企业业务经营；一方面支持企业管理决策。
真正培养出CFO的财务部门，需要把会计基础业务降低到40%以下，把管理业务降低到40%，并抽出20%的精力做战略型的决策支持，这才是面向未来的企业财务部门。
显而易见，整个财务要从核算型向管理型、战略型转变，首先需要做的就是降低企业的财务处理成本。比如，财务人员占企业总人数的比例；每处理一份单据需要的成本等。要以相同的运营成本，支持企业从核算型向管理型、战略型的转变。
第二点，需要提供深入价值链的业务支持，财务人员需要深入到企业各个价值链中，走到业务部门中间去，和他们一起来实现业务中的支持。
第三点，提供决策支持，帮助企业各级管理者提供信息。财务部门需要对企业业务深刻了解，把数据转化成为信息，在合适的时间给合适的人，并对他的决策产生影响，这个时候才能称之为信息，把所有的信息点汇集在一起，对企业产生影响，形成企业自身的知识体系。
企业的财务部门，从大的方面来说至少应该包括六大块的主要工作，分别涉及财务会计领域和管理会计领域，另外加上投资、融资、证券投资关系这些工作以及风控，这些构成企业财务管理体系。（参阅P12-《财务共享服务》2014年10月出版）
我们把财务工作再分成三个层次。第一个层次，把所有的基础业务集中在一起，形成一个财务共享服务中心，用信息技术的手段、流程化的手段，把复杂的事情简单化、简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情信息化，集中到一个点上来完成所有的基础业务。第二个层次是需要一批CFO队伍，这些CFO是跨越企业价值链和各个分子公司，使得财务部门能够聚焦深入到业务中间，为个性管理者提供决策支持，这是职业CFO队伍。第三个层次，需要有公司层面乃至集团层面对于全球政策的把握和协调的工作，这些是战略的财务队伍，一般在集团总部。
我们通过把企业的财务活动进行三横六纵的划分，从而建立了整个全球财经管理体系。
中兴通讯的全球财经管理体系可以总结为“公司层面控制管理、全价值链财务管理支持、财务共享服务、财务核心能力专家团队”的四位一体结构，并落实在共享财务、业务财务、战略财务的三个执行层面，这也是财务共享给中兴通讯财务体系带来的颠覆性变化。
我们在对外输出财务共享、财务变革方案时，始终希望客户认识到：“如果没有财务共享中心，财务是传统的低效率模式；但如果仅仅有财务共享中心，财务就会退化为会计部门，只是解放了自己，却无法帮助企业；如果战略财务和财务共享中心都有，但二者割裂，财务共享中心也会越来越会计化，战略部门会离业务越来越远。惟有建立战略财务、业务财务和财务共享中心良好的协作，才能形成最好的循环。”
通过以建立财务共享为基础，打造一套适应全球发展的财经管理体系，才能让财务共享给企业财务带来颠覆性的变化。
数据基础：财务共享通过标准化、流程化的处理流程和操作规范，保证所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，大大减少了数据加工过程中的数据转换和数据假设，使报告和决策支持在数据层面得以裨益。
管理基础：“相同的标准”贯穿财务共享的发展全过程，这里相同的标准是指企业必须具备五个统一，即统一的会计政策、统一的会计科目、统一的信息系统、统一的核算流程和统一的数据标准。
组织基础：财务共享通过集中提供财务基础服务的方式，使以前大量陷入财务基础工作的人员得以释放，将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中，实现了财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离，使财务转型变革落实到人。
It's 中兴财务云
2005年中兴通讯建立了中国企业第一家财务共享服务中心，经过不断探索和实践，2013年中兴财务云发展成为第一家以中国本土为总部的全球财务共享服务中心。目前财务云的300名员工，负责全球八十多个国家的核算业务，一百多个国家的资金管理，服务语言多达25种，已成为中兴通讯的全球会计核算中心、全球资金中心和全球管理数据中心。
判断一个企业是否应该建立财务共享服务中心，我们的观点是：当一家企业发展成为集团化企业，它应当建立自己的共享服务中心；当企业发展成为跨国公司，就必须有自己的共享服务中心，否则就会面临巨大风险。
我们在这里将如何建立一个共享服务中心总结为“54321”。
5: 统一会计政策、统一会计科目、统一信息系统、统一核算流程、统一数据标准
4: 战略定位、组织人力、流程系统、运营管理
3: 人才中心、知识中心、数据中心
2: 会计核算、资金管理
1: 一个云的全球财务共享服务中心
通过建立三级资金管理架构——集团财资管理、区域资金池和国家资金管理、全球资金支付工厂，使集团能够对全球的收支管理和监控，全球资金实现可视、可控、可调、可回。
管理会计属于信息循环的重要组成部分，其最重要的两项作用是提供信息和支持管理。在信息循环中，管理会计从各项数据中识别、收集、验证各种信息并分析数据，构建价值创造模型，对现状进行评估，经过计划、执行、检查、对计划进行回顾调整并不断改善，推动企业不断优化业务流程，支持企业的管理和经营决策。
中兴通讯作为最早一批走向全球并成功落地的中国企业，至今拥有本土财务共享10年建设和运营经验，我们总结本土实践经验以及跨国管理创新，出版《财务共享服务》系列丛书，同时帮助多家大型企业集团建设财务共享中心及相关企业信息系统。
2015年“一带一路”的国家战略再一次点燃中国企业“走出去”的热情，中国的企业也只有走出去，中国才能更加强大。中兴通讯财务管理不断运用创新的思维和理念，希望通过自身的成功实践向其他中国企业分享成功经验，致力于帮助更多的中国企业拥有世界级能力。
