6月1日，大卫·科勒（David Kohler）将出任科勒公司总裁兼首席执行官——他将成为这家有142年历史的美国家族企业的第四代掌权者。

世界上的很多文化中都有与“富不过三代”相近的谚语，英国人说“三代穿回下田鞋”（Clogs to clogs in three generations），美国人说“三代穿回烂衬衣”（Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations）。调查数据也确实支持这样的说法。《哈佛商业评论》一篇讨论家族企业传承挑战的文章说，约有七成家族企业会在传给下一代之前倒闭，而另外三成中仅有1/3能健康经营到第三代接手。

一个家族企业能传到第四代是不容易的事情，而能传承到第四代的家族企业却很可能是全球最成功的公司。瑞士圣加伦大学2015年4月发布的《全球家族企业指数》选出了家族企业的世界500强。这500家企业每年为2100万人提供了工作机会，收入超过6.5万亿，如果把它们算作一个独立的经济体，它将仅次于美国和中国。

没有入选500强的家族企业仅有不到5%传到了第四代，而全球500强家族企业中，有超过44%由家族第四代或以上的继承人掌权。这其中就有总部在美国威斯康辛州科勒镇的科勒公司。

在4月末的科勒公司年度会议上，董事会决定由大卫·科勒全面负责公司的厨卫、动力设计和家具三大集团业务。这意味着家族第三代掌权者荷拔·科勒（Herbert.V. Kohler）将交出手中的权杖。

荷拔·科勒在执掌公司的40多年里完成了近五十次收购，公司年度收益增长40多倍，品牌传递到六个大洲，在全球范围内确立了厨卫领域领导地位。科勒公司的另一重要业务——动力设计的规模也增加了一倍。加之他自身得到的许多荣誉，使第三代领导人的形象十分耀眼。

大卫·科勒是整个家族培养出的公司接班人，暂时看来却被父亲的光环衬得稍显暗淡。实际上，大卫作为接班人的成长过程和荷拔如出一辙。杜克大学毕业后他曾参与公司每个生产部门的工作，之后获得西北大学商学院MBA学位。1993年大卫返回科勒市场部任职，此后职位逐渐高升。

2009年，大卫·科勒出任公司总裁兼COO，与同是家族第四代成员、担任公司人力资源部高级副总裁的劳拉·科勒（Laura E.Kohler）相比，他的继承者身份似乎开始被有意凸显。这体现在他对内负责的公司事务上，也表现在公司对外应对媒体和公众的策略上。于是，现在科勒公司宣布大卫·科勒全面接管公司看上去完全顺理成章。

但这个传承过程却与荷拔·科勒的经历有很大差别。在荷拔·科勒接管公司之前，科勒出现了唯一一次、短暂的非家族成员执掌时期。由于质疑声音的存在，荷拔主动担任了运营副总裁，经过4年沉淀，他消除了董事会质疑后才被顺利选举为董事会主席兼首席执行官，确立了稳固的领导地位。

家族企业与公有公司的一个最大不同在于，前者CEO的任期一般是6年，而家族企业的掌权者平均会执掌公司20到25年之久。有人指出长任期会成为公司推行新的管理理念和接受新科技的障碍。支持《全球家族企业指数》研究的安永全球家族企业卓越中心主管彼得·恩格里奇（Peter Englisch）却认为那些成功家族企业领导人的换代更替却是远胜于其它企业的，而500强家族企业中至少传了四代的公司超过44%这一数据就是最好的证明。

圣加伦大学家族企业中心的负责人托马斯·齐威格（Thomas Zellweger）在惊讶于成功家族企业所创造的价值的同时也指出，这份报告的庞大数据也标明家族企业维持长期商业成功的能力比人们通常预想的要强。任期更长的家族掌权者最关注的不是公司下一个季度的成长，而是下一代的成长。这样的公司文化更能激发员工的归属感和参与感，从而塑造更强大的公司品牌。它们可能不会引领最新潮流，但是其它公司也很难赶上它们在自己专业领域精益求精的追求。

如今大卫·科勒在走向家族宝座时铺垫顺利，没有质疑，公司规模也今非昔比，所以这一代领导人需要的是稳妥而不是像一部励志电影传奇色彩浓厚。或许也正是出于稳妥考虑，年近80的荷拔·科勒并没有完全放手，科勒公司此次高层调整之后，他将于6月1日起担任新一届董事会执行主席继续主持董事会，引领董事会的执行委员会，负责和监督股东的沟通。

年度会议上大卫·科勒表示将领导公司继续专注于创新和技术，建立内部人才库，以确保业务的持续发展。同时新领导人将推动公司可持续发展，减少环境影响，开发更多家庭节水的产品，并向环保和教育事业提供支持。他的领导方式或许会与父亲有所不同，在树立公司社会形象方面他可能有自己的想法，但这些计划听上去都足够保守——对于家族企业来说这不是坏事。