上周，全球最大的消费品企业宝洁在投资者会议上宣布，从明年起，将根据产品品类来组建业务单元（SBU）。每个业务单元有各自的CEO，主要业务运作（包括消费者洞察、产品创新、品牌传播、销售及供应链体系等）都放在业务单元内。这六大部门的业务占宝洁80%的营业额和90%的利润，包括美国、加拿大、中国等绝大部分市场，其他市场（中美、非洲等）则组成一个独立单元。同时，宝洁将缩减公司的共用资源，例如财务、IT等，主要共用资源将分到这各业务单元里去，仅保留平台级的研发体系。

宝洁希望通过此次调整，提升组织灵活性，更快速地对市场做出反应。这次组织变革跟投资人Nelson Peltz的推动有关，这位近年来投资过亨氏、杜邦、通用电气的投资人，其理念是深度介入所投资企业的管理，影响管理层决策。他于2013年入股宝洁后，一直公开批评宝洁的管理组织过于复杂，今年初取得董事会的席位后，终于说服管理层采取了这次变革。

组织架构变革也是宝洁自身发展的必然，这次变化是现任CEO大卫·泰勒在2015年接任二度卸任的宝洁传奇CEO雷富礼时，开展的组织变革的深化。2009年，雷富礼退休后，宝洁业务发展不甚理想，使得雷富礼在2013年二次出任CEO，修正时任CEO的并购策略，而这些策略却大多是他在任上时制定的。

宝洁是典型的美式公司治理，具有完善的内部接班人计划，CEO交替能保证战略继承的一致性。不过，大公司的战略继承，是“萧规曹随”，还是“与时俱进”，通常就决定了大公司的命运。雷富礼过渡性地做了两年CEO，纠正了宝洁过度扩张的问题后，于2015年交班给大卫·泰勒，后者则着手拆解产品管理和区域市场的矩阵式关系，强化了产品管理的地位；而这个组织结构，是雷富礼时代最重要的管理遗产，也是十年前管理学界津津乐道的话题。

宝洁的组织结构变革多年来一直是管理学界研究的课题。

1999年初，刚刚升任CEO、之前在宝洁工作了30多年的迪克·雅格（Durk Jager），为了打破大公司保守、官僚、不思进取、远离市场的积弊，推出了名为“组织2005”的变革计划。1998年之前，宝洁公司运作模式是以地理区域为组织的，设置了100多个利润中心；根据Durk的“组织2005”规划，计划用6年的时间，将其组织结构从基于地理区域的业务单元，改组为五个基于产品的全球业务单元（GBU）——婴儿、女性/家庭护理、美容护理、织物/家庭护理、食品/饮料、健康等，将研发、制造、财务、营销和客户服务等主要运营体系放到各个GBU之下，总部保留财务、人力资源、采购、法务等管理职能（如下图）；将宝洁的营业收入从1998年时的380亿美元，提高到2005年实现700亿美元。

为了保证新组织的运作有效性，各个业务单元内精简组织，开展业务流程标准化和自动化，辅之以一系列以ERP实施为代表的信息技术系统建设。这个计划从概念上来说并没有大问题，几乎同一时间，IBM CEO郭士纳在IBM内部启动了几乎完全相同思路的组织变革，即由区域纬度的业务损益单元，向全球整合的产品线纬度的损益单元转型。

然而，由于变革措施实施过于激进，受到来自员工、干部和股东的多方压力，业务不升反降，17个月后，Durk宣布离职，由A·G·雷富礼接班。

雷富礼的变革成功历程在他和拉姆·查兰合著的《游戏颠覆者》一书中有详细描述，这本书可以说是郭士纳《为什么大象不能跳舞》以及杰克·韦尔奇《赢》的姊妹篇，这三位企业家的组织管理思路具有高度一致性，共同成为21世纪初的美国经营改革之神，无数中国企业管理者的偶像。雷富礼除了展示出善于沟通愿景、引导团队变革的领导力外，他推行的宝洁组织变革更被作为经典，如下图所示：

雷富礼继承了Durk对产品事业部（GBU）的规划，但是保留了区域营销组织，将其称为“市场开发组织”（MDO），与GBU形成矩阵关系。同时，将后台职能体系分为两部分：对于财务、人力资源、采购等具备共性、流程标准化的事务性职能，形成共享服务体系，称为“全球商业服务”（GBS），对GBS的操作上，进行全球化的内包，部分功能甚至外包给业务流程外包服务公司；另一部分总部职能，例如公关、法务、资本运作等，作为“总部职能”（CF）。

IBM传奇CEO郭士纳几乎是与Durk同时，在IBM推行了类似的组织变革，其于2002年退休，由彭明盛接班，到2004年左右，彭明盛最终完成了组织变革。

2006年时，IBM的四大业务单元（硬件、软件、技术服务、业务咨询）作为管理第一顺序级的、全球整合的损益单元，每个业务单元之下有各个“品牌”的二级损益单元，而区域（大区分为两个，即美欧日成熟市场地区，和发展中市场地区-称为GMU，每个大区之下再分为若干个小运作区域）作为跨品牌销售的销售组织，以及管理第二顺序级的损益单元；产品和区域形成矩阵式组织。各个支持职能逐步推行全球整合、流程标准化及向共享服务转型。