一直努力摘掉“电器”标签的苏宁，2015年的第一个大计划是其超市业务。

超市品类与日常生活密切相关，而苏宁也看上其具有重复购买率高、对用户黏性强等特点。苏宁超市拥有线上平台和线下门店两个渠道，线上平台可以看成是苏宁易购上的一个子频道，而线下则包括苏宁广场主力店、微型广场店和苏宁易购服务站等实体店。在4月2日的“苏宁超市2015年全球供应商大会”上，苏宁超市向800多家超市产品供应商介绍了一系列发展计划。

苏宁超市制定的目标是一年内销售收入增长超过900%，保底目标是销售收入增长600%，苏宁超市还希望用三年时间赶超1号店。

这看起来有点夸张。

有着20年超市零售经验的万明治于2013年加入苏宁，在此之前他曾在中百超市及家乐福任职。“传统超市正在走下坡路，而未来的零售模式是O2O，即互联网零售。”万明治这样解释自己加盟苏宁的原因。

20年前，传统大型商超占据了中国一、二线城市的核心位置，万明治介绍，那时的店面租金每天每平方米只有1毛钱，而现在则达到了1.15元。如今大卖场要么选择外迁至较偏远地区，要么继续忍受高租金带来的利润下滑。来自全球知名市场调研公司尼尔森的数据表明，电商特别是移动端成为抢占实体卖场市场份额的重要原因：中国快速消费品零售总额中，电商完成的销售额占比已从2013年的17.5%增长到了2014年的23.3%，而且越来越多的消费者在使用移动终端购物。

传统超市日益低迷，苏宁认为这是进击线上超市的机会。仅以苏宁自身的实践来看，在去年一次促销活动中，3天内苏宁超市就卖掉了4000万卷卷纸、100个集装箱的牛奶。

万明治带领的核心管理团队中，有不少人来自家乐福、沃尔玛等传统商超和聚美优品、淘宝、1号店等电商。他们带来传统商超和新兴电商的经验，对商品规划、商品采购、价格管理、库存管理及仓储配送、财务结算等方面进行了升级改造，下一步还将在6月上线ERP管理系统。

苏宁超市开始实施一些从线上线下向苏宁超市引流的措施。他们希望区别于传统超市注重门店和产品规模的特点，选择了首先发展移动端，并精选出吸引年轻群体的商品。“受民工回巢影响，传统超市的方便面和榨菜销量下降了约10%，而网上销售的以日韩品牌为主的高价方便面则受到很多年轻人的喜爱。”万明治举例说。

苏宁超市还计划借助生鲜食品、地方特色商品、进口食品等品类及包销定制等方式，与其他线上超市进行差异化竞争。生鲜食品是很多电商想做却不敢放开手脚去做的品类，它对企业的财力和冷冻冷藏供应链等方面提出了更高的要求。万明治说，初期苏宁超市会比较谨慎地涉入这些领域，待发展成熟后苏宁超市还可以承接全国的生鲜订单配送。

2015年苏宁计划在全国三、四线城市开设1500个苏宁易购服务站。这些服务站还会承接农产品的免费代理和招商工作，并借助当地政府和相关协会帮助苏宁超市筛选、审核农户的产品和资质。

为了能将现有的1.87亿会员有效转化为超市用户，苏宁超市将继续发动苏宁员工以微店形式通过社交圈吸引潜在消费者。

苏宁也并非完全放弃线下超市的搭建，据万明治介绍，苏宁计划在江苏、成都等地的苏宁广场开设2000-3000平方米的超市，形式与苏宁易购总部的苏宁超市类似。

为了让顾客能在线上及线下进行互动，苏宁将对全国1600多家门店进行升级改造，面积大的门店将摆入超市产品，小的则以虚拟货架的形式，通过在电视或平板电脑上扫描二维码来帮助消费者购买并送货上门。

不过如果苏宁真要着手实施这一系列计划，它还要经历不少挑战。

品类的多样化意味着苏宁需要得到更多供应商的支持。“我们签订了14家亿元级的合作商，也有一部分供应商和商户刚刚开始在苏宁超市销售商品，投入的还不够多，但这只能代表昨天。”万明治想向供应商展示其线上平台拥有其他超市所不具有的诸多优势。比如苏宁的物流网络，这家公司目前拥有物流仓储面积近500万平方米，在全国有8个采购中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心。

只是这些条件目前仍不足以说服更多的供应商选择苏宁。“我们的当务之急是如何把流量导入到商户那里。目前苏宁易购不仅不会增加佣金，商户完成一定的销售量还会收到苏宁的佣金返还。”万明治对界面新闻记者承认说。

一位去年11月开始在苏宁超市销售产品的粮油供应商对界面新闻记者说，目前他们的商品在苏宁超市的销售情况处于逐渐增长态势，今年会试着投入更多资源来促进销售。他看中的是苏宁的线上线下资源，“如果能在这两个渠道同时推广一种产品，效果应该会更好。”

苏宁超市需要解决的细节问题还有很多，但留给他们的时间很紧迫。“如果不能在两年时间内吸引千万级数量的忠实粉丝，就很有可能被市场抛弃。”万明治说，而通常传统超市需要5-10年才能实现这一目标。