2018年10月10日，在由北京大学第三医院和健康界联合主办、海南博鳌医学创新研究院学术支持的“2018中国医院创新发展峰会暨北京大学第三医院建院60周年学术研讨会”之“医院经济管理与业财融合”分论坛上，国家卫生健康委财务司司长何锦国、北京协和医院总会计师向炎珍、华润医药集团有限公司财务管理部总经理岳晓华、美国梅奥诊所供应链管理总监Erich Heneke、北京大学第三医院总会计师李春分享了他们关于医院经济管理、业财融合、供应链管理等方面的实战经验，会议由北京医院总会计师王洁主持。

何锦国：多维发力 加强公立医院经济管理

“当下，公立医院经济管理面临着机遇和挑战。”国家卫生健康委财务司司长何锦国表示，随着公立医院综合改革持续推进，取消药品加成、控制医药费用不合理增长等政策措施的实施效果逐步显现。这主要体现在四个方面：药占比和药品加成率持续“双降”、人员支出占比和人均工资性收入持续“双升”、医药收入结构进一步优化、次均医药费用增速和出院者平均住院天数继续下降。

公立医院医疗资源配置不均、财政投入不足、经济运行压力较大、取消药品加成补偿不到位、新政府会计制度改革内容繁杂等，都是目前公立医院经济管理面临的挑战。面对这些挑战，何锦国从多个维度解读了破解之法。

首先，聚焦行业、纵观全局；其次聚焦医院、精细管理；最后，加强公立医院经济管理。具体可以从多个维度入手，一是转变经济管理理念、提高科学管理水平，二是深入推进总会计师制度，三是打造适应新形势的经济管理团队，四是加强全面预算管理，五是健全财务资产管理制度，六是强化预算绩效管理，七是健全绩效考核制度，八是强化财务信息化建设。

向炎珍：业财融合 管理创造价值

时代的发展、科技的进步给会计工作带来了冲击。新形势下，医院财务人员唯有结合医疗业务和医院管理特点进行深入和创新，才能体现自身价值。“财务转型关系到财务部门的定位，同时也关系到财务人员未来的职业发展，业财融合促使财务管理创造价值。”北京协和医院总会计师向炎珍直言。

如何通过业财融合促使财务管理创造价值？向炎珍表示，第一步要搭建财务一体化的管理体系；第二步是财业共建、业财融合。据向炎珍介绍，北京协和医院自2012年实现财务一体化，HIS等业务系统更新完善，到2015年年底开始HRP系统建设，将三者整合。“业财融合，提升了精细化管理水平、带来了成本节约等成效。”向炎珍表示。

向炎珍现场还分享了多年来财务工作的四点体会。首先是明确使命、理念和价值观，坚定“让管理创造价值”的会计理念；其次是“有多少智能就有多少人工”，不要认为智能化可以解决所有的问题，智能化的前提是很多人做前期工作；第三是以服务对象为核心的流程再造，而非以管理为核心；最后是数字化转型，医院的数字化转型任重道远，但却是医院可持续发展的必然路径。

岳晓华：财务共享 优化资源配置

有时候，医院管理可以向企业管理取经，企业在很多管理方面都走在了前列。在本次分论坛上，华润医药集团有限公司财务管理部总经理岳晓华就分享华润医药下属企业财务共享服务中心建设的经验。

据岳晓华介绍，建设财务共享主要有三个目标。首先是以共享为手段，落实财务组织转型；其次是推动流程标准化、集约化、加强管控力度；最后是以ERP系统为核心，整合资源、优化信息平台。

通过建立财务共享服务中心，精简并优化了财务资源配置。岳晓华分享了两个经验：首先是共享服务模式带动的是长期管理模式、运营模式的转变，因此需要在项目前期建立中长期目标规划；其次是结合自身情况来明确共享中心的定位和实施策略。

Erich Heneke：梅奥供应链管理转型

作为“世界上最好的医院”，梅奥诊所是如何进行供应链转型的呢？美国梅奥诊所供应链管理总监Erich  Heneke在会上带来了梅奥视角。

“过去5年，我们的工作是尽可能减少人力使用，优化组织结构。”Erich Heneke表示。运用自动化系统进行采购等工作，节省了大量的人力。新技术运用后，采购单自动发送比率从40%提升到80%。以前单据处理需要4—14天，现在2-4天就可以完成处理。录入数据的所需人力也从47%下降到26.5%。处理错误率从5%下降到0.2%。“这对用户和梅奥来说都节省了很多时间。”Erich Heneke表示。

除了人力资源转型外，梅奥诊所还在管理上进行了转型。据Erich  Heneke介绍，供应链管理中心的主要服务对象有两个。一个是梅奥中心CFO，另外一个是临床医师委员会。供应链管理和临床医师的直接互动是梅奥中心的特色模式，通过供应链管理人员和CFO、临床医师的沟通，可以更直接地了解医师的需求，以便进一步完善工作。

李春：集中采购模式创新

公立医院改革带来了新的挑战、医院经济运行环境也随之发生变化，财务要注重向管理会计转型。“转型要有战略的高度、全过程的视野、和发展的眼光。”北京大学第三医院总会计师李春坦言。

在医院，采购工作涉及业务链条长、方面广、风险大，同时医院经济活动数量与金额的比重最大的是采购活动。因此，以采购管理为切入点，将财务管理与业务管理的各个环境融会贯通，形成价值链全过程管理，推进财务会计向管理会计转型。“我院采购集中管理探索采用集中领导和分类管理的模式。”李春分享道。

此外，管理模式的创新也依赖于信息技术的支持。随着信息化的快速发展，大数据、云平台、互联网+、自动化、人工智能给我们带来了全新的视野和技术产品，为创新转型、融合贯通业务链条提供了强有力的技术保障。

王洁：财务转型 凸显价值

随着我国医疗体制改革的不断深入，医疗市场竞争日趋激烈，医院也面临诸多的压力和挑战。面对新形势和新情况，医院需要迎接挑战并抓住机遇，对于医院财务管理来说也是如此。而财务管理的转型和升级，也能更好地提升医院的价值

“医院要持续发展，在体现公益性和履行社会责任的同时，还要提升医院自身的价值，财务管理可以有效地提升医院的价值。”北京医院总会计师王洁表示，通过转变观念、借助信息化手段实现业财融合、不断进行精细化管理升级，完成财务管理转型，进而推动医院整体改革，最终目的是通过财务人员的努力，实现医院的可持续发展，并助推卫生经济体制改革。“这样财务才能体现价值，财务人员才能更有价值。”王洁说。