策划&撰写：镁少女天团

马云宣布接班人计划的20天后，雷军宣布小米组织架构调整的17天后，关于腾讯时隔6年后的首次内部构架调整消息在今天流出了。这条由证券时报首发后又删除的消息已经悄悄蔓延开了。

据称，腾讯将新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），而原有的微信事业群（WXG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG），企业发展事业群（CDG）继续保留。此外，腾讯将整合社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）。

（原组织架构图）

早在腾讯宣布此消息前，据说腾讯云社招编制已经冻结，新招的应届生全部转到微视，当时外界就在猜测，腾讯可能会针对TO B业务专门设立新BG，事实也确实如此。

过去在 C端市场如鱼得水的腾讯，此番调整最重要的是针对B端市场的布局。事实上，腾讯过亿的用户基数和产品运营经验，尤其在全球22个区域内做好了腾讯云的硬件部署，组织架构的调整也是顺理成章的。

加上腾讯旗下的QQ音乐、腾讯视频、游戏、直播等已经构建了非常成熟的泛娱乐生态，可以说，这次调整中的另一个独立BG是腾讯在对C端市场的再一次牢牢把控，做社交内容生态。这就回到了腾讯最初的想法，在7年前提出的“连接一切”。

不被移动互联网淘汰，就要时刻充满危机感，自己不革命，就要被革命。今年，是国内互联网市场的转折年，显然，腾讯还是想做带头大哥。

为什么腾讯会选择在此时进行内部架构的调整？

这是腾讯的第三次组织构架调整，前两次分别是在2005年和2012年，对应的分别是PC时代的鼎盛以及移动互联网的崛起。去年马化腾在内部会议中曾经说到，腾讯面临最大的问题就是内部的组织架构，今年张志东也在公开场合表示过腾讯的组织架构调整节奏有点落后了，这些都被外界认为是腾讯马上就要进行调整的信号。

确实如此，在ABC（AI、Big Data和Cloud）的大背景下，腾讯原有的社交、游戏、网媒等几大以互联网应用业务为导向的事业群管理机制显然已不适用。

如马化腾所预料到的，这一管理机制“缺陷”带来的影响让腾讯从2018年一开始就不好过。据腾讯发布的2018年上半年业绩报告显示，尽管腾讯2018年Q2营业收入736.75亿元，同比增长30%，但毛利却环比下降7%，经营盈利更是环比下降29%，归属母公司净利润环比下滑23%。

今年占据腾讯收入来源大头的游戏受到了不小的挫折，政策监管成为了腾讯游戏发力的紧箍咒，原本押宝的《怪物猎人：世界》上线4天后被迫下线，版号审批一直处于暂停状态，一系列事件让腾讯的游戏业务一再缩水。数据显示，二季度腾讯网络游戏收入环比下滑12.36%，腾讯智能手机游戏营收环比下降19%。

伴随着业绩的下降，腾讯的股价也是一路走低，截止腾讯发起回购股票前，该公司的股价已经下跌了超过30%，市值蒸发超过1.5万亿港元。为此，腾讯也是发起了长达15天的股票回购，总耗资约5.2亿港元。

然而，一味的保价回购并不能阻挡业绩的下滑，也无法解决管理体制的不足，唯有期待这迟迟不来的组织架构调整。

腾讯总裁刘炽平说，互联网的上半场，腾讯做的是连接，而下半场，腾讯的使命是成为各行业最贴身的数字化助手，未来十年，是消费互联网向产业互联网转变的十年。腾讯的此番调整，也可以被看作其在B端产业领域的重拳出击。

如今的BAT在传统互联网光环逐渐褪去后，以人工智能为核心的技术驱动，无疑会成为下一个战场。同时，伴随着第二梯队的小米、美团、滴滴等的快速崛起，腾讯也面临不少的压力。

刚刚过去的前一周，阿里在杭州召开了云栖大会，发布了AI芯片、自动驾驶、云计算在内的多条技术线路的最新成果。2个月前，李彦宏在北京也开了一场浩浩荡荡的AI开发者大会，即便痛失大将陆奇，Robin依然能昂起头对外宣布，百度的无人车要量产了，以及百度也要做数据中心的芯片了。

在AI、大数据、云计算成为关键词的当下，巨头们也早已按捺不住，腾讯自然不能坐视不理。此次，腾讯新设立的云与智慧产业事业群也是在群雄逐鹿下的破局产物。

百度市值虽然大不如从前，但是陆奇加盟后几番大刀阔斧的改革还是有所成效，从去年到今年的几大组织架构的调整以及事业部的合并，可以看出百度在有重点地投入更多的精力在新技术上。

去年华为也重调内部架构，将Cloud BU迁移至华为集团之下，成为与运营商业务BG、企业业务BG、消费者业务BG并列的一级组织部门。而阿里也早已经在9年前，就设立独立的阿里云团队，角逐云服务市场。

不调不行的腾讯

20天前马云宣布一年后，也就是阿里巴巴的20周年之际，他将不再担任集团董事局主席，会由张勇接棒。17天前，小米创始人雷军宣布完成其亲自操刀的小米组织架构大“手术”：新设组织部、参谋部，调整任命了一大批80后高管。

值得注意的是，无论是马云还是雷军，都在公开信中提到，这次看似四两拨千斤的人事调整，其实“谋划”已久。

马云表示，自从2013年交接CEO开始，阿里巴巴创建的新型合伙人机制已经顺利运转了5年。在他看来，阿里巴巴有足够的自信和能力迎接董事局主席的交接，而这也标志着阿里巴巴完成了从依靠个人特质变成依靠组织机制、依靠人才文化的企业制度升级。

雷军则在采访中提到， 2016年亲自管手机业务时，就开始考虑人才梯队交接的长效机制。马云和雷军显然想到一起了，接班人制度的重要性不言而喻。马化腾当然明白这个道理。

和很多创业公司一样，腾讯在1998年成立初期，整个企业的重心都在如何活下去上，当时腾讯唯一的重点，就是将QQ做好。员工不多，就得人尽其用，“五虎将”也因此成名。当时，腾讯的组织架构很简单，就是以马化腾为CEO，其他四位创始人分管研发、市场/运营、行政/人力资源/内部审计和信息部/公共关的典型职能式架构。

此后腾讯的发展情况不用多做赘述，这样的职能式架构，在腾讯早期确实为其快速扩张打下了坚实的基础。但与此同时，随着公司的发展，员工人数和业务部门都有了很大幅度的增加，多元化成为了此时腾讯的主要发展路线。

这个时候，腾讯内部出现了很多问题，原腾讯集团高级执行副总裁吴宵光就曾提到，所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐；产品部门根本影响不了研发部门；产品做得好，研发部门也不受激励等现象在当时腾讯内部极为普遍。

到了2004年，腾讯面临着上市和互联网市场大发展两大机遇，能否以最佳的管理方式为业务扩张提供无负荷支持就成为了当时腾讯的重点。

于是在2005年成为了腾讯的第一次转折点，对架构进行了成立以来的第一次大规模的调整，以马化腾领导，总体架构分为企业发展系统、运营平台系统、职能系统以及业务系统B线和平台研发系统R线。B线和R线下再设不同的业务部，各业务部门相对之前要独立很多。

很明显的，这样的架构让腾讯内部形成了双重分工系统，横向是业务分工，纵向是决策分工。而系统-部-组的三层体系，让整个内部管理更为扁平化，决策效率有了极大的提高，且各部门根据市场环境发展的反应调整也更为轻便。

不难看出，这次的架构调整是腾讯从做好产品到开发平台及优化的一次战略转变。

但其实，这也只能解决一时之急。部门职能明确且独立的情况下，相互之间的竞争和资源争抢就会慢慢成为常态。这样的情况下，需要协同完成的项目必将处处掣肘，公司的内耗也必会随之增加。

对此，马化腾曾表示，“这是团队规模扩大之后极易出现的‘大企业病’，此时便应该将重点从企业转移到用户身上了。”

2012年腾讯进行了第二次的组织架构调整，将以产品为导向的业务系统升级为事业群制，将业务重新划分——企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群 (SNG)，并整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群 (TEG)。其后三年时间内，又陆续将微信独立出来，成立了WXG。

这一次，是腾讯为了迎合用户和新技术，做出的改变。目的，就是为了提升内部协同效率，减少内耗。

对于这次的调整，马化腾曾解释称，“这次调整的基本出发点，就是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，以便在事业群内能充分发挥‘小公司’精神。”

而时隔六年，腾讯此次调整的内部发展原因上文已有所提及。但更重要的是，这家已经有了20年发展历史的企业，是时候考虑“传承”的问题了，而且已经晚了行业内企业很多。它需要向阿里和小米看齐了。

腾讯要给自己机会，还要给别人更多机会。