岛 君 说

2010年 4月，注册用户100万；

2010年 9月，注册用户200万；

2010年11月，注册用户300万。

2012年11月，注册用户1亿；

2013年11月，注册用户2亿；

2015年6月，注册用户4亿。

2018年6月，市值120亿美元。

这就是网盘服务商Dropbox的成长轨迹，也就是千万家企业渴望复制的指数型增长。在互联网领域创新乏力的2010年，Dropbox引爆了整个网络存储服务市场。

在这个过程中，Dropbox招募的首个营销人员肖恩·埃利斯（Sean Ellis）扮演了重要的角色。凭借自己多年的营销经验，以及对数据的极度敏感，埃利斯帮助原本并不起眼的Dropbox实现了“从1到100”的成长。

正和岛《决策参考》日前与埃利斯聊了聊。我们想知道，这位“增长黑客”用到了什么法宝，帮助Dropbox成长至今天的规模。更重要的是，它的增长规律能否复制，跳出科技行业的范畴，由更多公司借鉴？

口 述：肖恩·埃利斯

采 编：梦希

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

在迷信A/B测之前，要先做这件事

正和岛：你在《增长黑客》一书里强调要用A/B测等方式快节奏实验，拿到有关用户行为的数据。但我也见过一些例子，产品团队做了很多测试，拿到了很多数据，也做了改进，但是增长效果还是不够理想，你觉得是哪出了问题？

埃利斯：A/B测试是不是有意义，其实在于你能不能在一周、在一个月的时间里，做多次的测试。

像谷歌、Facebook、微信这样的平台，它们做A/B测当然是很轻松的。但如果你是规模较小的2C企业，做A/B测就不要测什么诸如某个按钮放什么位置好这样的小东西。

你必须测那些有决定性意义的东西，判断哪些决策非常正确，哪些非常错误。至少你要通过测试迅速了解，用户对你做的大改动给出了什么样的反馈讯号。

至于2B的企业，它们其实很难去有效地做A/B测试，因为真是没有足够的用户。话说回来，即便是有10万用户，你也可以做A/B测试。但要知道，如果在这样规模的用户中做那些只关乎细枝末节的A/B测试，就要花非常长的时间才能找到让产品成功的正确答案。

这个时候，你的产品可能更需要关注某一个人的行为，也就是做一些“高品质用户”测试。看用户的行为，看做了什么导致用户反复使用你的产品，然后做一些改动——这时多数要靠猜。到这里，我们谈的其实不是A/B测，而是“首次体验”测试。

正和岛：那结合你在Dropbox的经验，给我们讲讲“首次体验”测试？

埃利斯：我是在Dropbox产品正式发布前几周加入的，其实那时产品已经有很多用户了，封测的时候大概就有20万。我可以很轻松做一些A/B测。

但做A/B测之前，也就是在我到Dropbox的第一个月里，我做的事情其实是用户调研。每天都要做一次调查，每次都调查不同的人。我要从他们那里知道，产品在什么地方给他们造成了困扰，他们是在哪里卡住了，他们怎么看这款产品，为什么他们不再用这款产品了等等。

我要弄明白哪些功能有毛病，哪些功能很好。好的我就放在一边不用再管了，有毛病的我就看用户为什么觉得这地方有毛病。这样做的目的，是让人按照产品设计的思路来用产品。

在这个过程中我发现，用户对产品的印象和理解，其实是取决于他是如何接触到这款产品的。如果是他是因为朋友分享文件接触到了Dropbox，他在收到文件后就会想，“哦，这是用Dropbox分享给我的”。在他眼中，Dropbox就是个文件分享工具。

教育用户的问题细说起来很有意思。如果我去告诉用户，不不不不，Dropbox根本不是文件分享工具。分享只是功能之一，它还可以备份，还可以协同工作。用户就会告诉你，我其实就想用它来分享文件，你说得那些我都不懂。

所以我的工作就是理解用户的意图。如果他们的意图就是分享文件，那我就要领着他们找到那个“啊哈时刻”，好让他们来分享软件。

这个过程是这样：好友分享文件，用户下载软件，用户看见那个大大的分享按钮，就会说，“啊哈，太好了，分享在这儿呢”，于是他开始分享自己的文件。在这之后，我才会引导他们去协作、备份等其他功能。

如果能把用户自己的意图引导到那个“啊哈时刻”上，效果就更好。如果过早地做其他事情，一下把所有东西都灌给用户，他们就会离开。

正和岛：设计三个功能，只给用户看一个？

埃利斯：有的时候人们觉得产品功能太少，就意味着对用户的激励太少，用户就不会使用。产品工程师也会说，“我费了老大劲给你设计了三个功能，你就给用户看一个？”

而我的看法是，就科技产品来说，哪怕是免费的，一旦人们用起来感到困惑，也不会去碰。为什么很多人会对科技退避三舍，很可能就是因为用起来太复杂。

工程师总会告诉你，有三个功能还不够，我们得开发第四个功能才能吸引人来。而增长团队所做的事情，就是前面我提到的这些实验。这些才是真正重要的事情。如果用户从一开始就没得到足够的收益，他们为什么要去在乎你产品上的第四个功能？

这里还有一个实际操作的问题。假设说我在一家传统行业公司，公司只有我一个营销人员，那我是选择去增加功能，还是去改变用户的“首次体验”呢？你可以想一想哪种方法更实际。

在Dropbox，不管是我的意见还是产品工程师的意见，其实都是假设。到了这个时候，我就要去做测试。结果证明，在Dropbox上的确是我的办法更好，留下来的用户更多。工程师都是数学头脑，他们看到数字就会明白一切。

如今在美国，那些快速增长的2C类公司，会把50%的产品研发资源放在我们谈到的“首次体验”上。相比之下，过去在这方面的投入只有1%。

一支专注增长的团队，要如何搭建

正和岛：你在书中强调的另一件事，是跨越职能部门打造“增长团队”。如果建立这样一个团队，肯定面临着各种利益的冲突，怎么解决这样的问题？

埃利斯：增长团队中的成员，一定要有不同的技能。这实际上是要求公司跨越职能部门展开协作。这里面的挑战在于，部门和组织会对这个流程产生阻碍，因为一定会有人担心，担心自己失去影响力。如果人人都能以客户为先，利益冲突相对就会少一些。真正难打破的是部门的旧习惯。

所以我会提出要用“大爆炸”的做法来建设增长团队。简单说，在组建增长团队前，要开一次非常重要的会议，开上一整天的那种。我们要先想明白公司的“北极星指标” 是什么，也就是和成功联系最紧密的指标是什么。

正和岛：公司全员参与的那种吗？

埃利斯：那要取决于公司的规模。太大的话，也可以通过视频会议的方式。产品团队、营销团队、工程师团队、销售团队，最好是都出席会议，在会上讨论出来，到底什么才是业务的成功，我们要做些什么才能实现这种成功。

在那一天，肯定会有很多冲突。如果你在那一天解决不了这些冲突，那往后可能会很难协作。

正和岛：亚洲的公司可能更强调秩序，强调服从，这些公司在你看来有可能组建成功的增长团队吗？

埃利斯：增长本身其实是个非常强调秩序的过程。不是说有人想出了什么疯狂的想法，公司业绩就会大幅增长。要增长，就要通过讨论收集想法，看顾客关心什么；用科学的方法测试，什么方法管用，什么方法不管用。

在我看来，亚洲的文化中的服从元素也不是坏事，因为流程制定出来了就要遵守。你要知道，当人一下要处理很多事情的时候，没有背后的流程支持，往往会不知所措。

正和岛：或许你的这些方法也可以用到传统行业？

埃利斯：这其实是我在中国被问到最多的问题。

当我想出这套增长方法的时候，都是以新成立的创业公司为对象来说的。因为创业公司肯定不能像传统企业那样增长，创业公司必须要有非常不一样的增长方式，他们需要重新思考增长这件事。

就数字领域的其他公司来说，我发现微软的CEO经常会谈论增长黑客，IBM公司也经常讨论。它们虽然传统，但还都是广义上的科技公司。只不过它们现在还没有比较成熟的想法，不过我觉得未来数字领域会有更多的大型公司采用增长黑客的原则，

一个正面的例子可能是Adobe。这家公司在内部创业，用内部的小组织来测试概念，一个人做一个小东西。公司旗下一款叫“Spark”的产品就有很好的增长，原来的负责人现在负责公司整个产品线的增长工作。

对那些更为传统的企业来说，我觉得有一些原则是可以借鉴的。它们或许不能像数字公司那样，轻松地测试产品，因为你是做实体生意。但我确实认为，这些公司应该获取尽量多的数据。

另外一点就是如何理解我前面提到的改进。有些制造业公司的首次用户体验就做得非常好。一个典型的例子就是苹果。我不是说他们的数字产品，而是Mac这一类的。当我拆开一款Mac包装的时候，我会感到激动，感到特别，甚至还不用开机就能感到它和其他的那些塑料电脑不一样。这大概也是它能成为全球市值最高的公司的原因之一。

增长也分好坏

正和岛：就增长来说，很多互联网公司很有代表性。其中一家可能是社交游戏公司Zynga。 但它后来的发展很难说令人满意。你觉得这里面的问题在于？

埃利斯：你这个问题在我看来实际是这样：到底什么才是“好的”增长率？这里面涉及很多因素。

首先，游戏本来的产品寿命就有限，因为大众很快会对一款游戏产生疲惫感，多数人玩某款游戏都是只玩一个月。游戏生意的本质可能就是这样，所以游戏公司必须不停推出新品。

Zynga的另一个问题是对Facebook这个平台依赖过度。Facebook一改规则，Zynga这些公司用的那些“病毒营销”方法就不管用了，这也是一个原因。

我在书里还提到一家增长很快的社交网站。那家公司增长模式很好，但在把用户留下来的事情上做得就不那么出色了。一家公司可以一个月增长1000%，结果6个月后还是死了，就是因为人们用这个产品一个月之后就不用了。留存，这可能就是增长之外另一件比较重要的事情。

还有一种增长问题，我之前供职的LogMeIn就遇到过。它的用户很多，当时联网设备台数大概有100万，但基本都来自我们在谷歌上做的引流。这种方式持续做下去，做到200万用户的时候，就很难再从谷歌获得新用户了，增长就遇到了瓶颈。

所以我在Dropbox的时候就提出，到了这个规模后，需要靠现有的用户来实现增长。如果能靠已有用户增长，无论是到了500万、1000万还是1亿的规模，增长仍然可以持续下去。

用前一种模式增长，这个月拉来100万新用户，为了保证增速，你下个月就要拉200万或300万。你总是在绞尽脑汁思考如何拉新，所以营销“机器”本身就越变越大。后一种模式更为健康，你不需要做大营销机器，用户就可以越来越多地涌进你的产品。

正和岛：我想问的另一家公司是Facebook。这家公司现在看起来麻烦缠身，你觉得这和它当初追求高速增长的策略有关吗？在设计增长策略的时候，我们的产品经理需要先做道德判断吗？

埃利斯：公司在追求增长的时候当然要面对道德判断，要分清对错。你设计了一个页面，上面的关闭按钮的作用其实是上传用户的通讯录，这种事情可能会一时管用，但你关注的并不是价值，也不是与客户建立牢固的关系，而是把用户放在火上烤。

很多人会耍小聪明，或是因为保证不了增长而感到苦恼。他们并不关心产品，而是关注漂亮的数字。他们的做法并不能让产品匹配市场需求。

靠这些方式得来的增长都是一时的。我宁愿增长得慢一些，但关注如何向客户提供真正的价值，如何提供给他们一流的体验，如何把我前面说的这些利用起来，把客户长时间留住。然后我才考虑如何把更多的人带进这个漏斗。我们所说的增长，是要具备可持续性的，而不是耍小聪明。

但回到Facebook本身上说，我不觉得它在增长上有什么问题。它的问题是隐私导致的，而隐私问题本身又和媒体当下的关注度有关。

正和岛：回到增长策略上，你觉得最重要的一点是什么？

埃利斯：我想最重要的应该是产品与市场的匹配。如果你的产品不匹配市场，我们所说得这些就全部没有意义。你可以变成一个增长专家，但你还是会失败。

我很尊敬的两个在增长上做得很好的人，一个在Uber待过，一个在Facebook待过，他们都还没办好过什么公司，因为产品-市场匹配的确是件很难的事情。只有找到匹配市场的产品，你的经验和天赋才有用武之地。不然的话，时间都会被浪费掉。