新一轮家电千亿巨头组织架构调整潮起。近日，家电行业两家颇具代表性企业美的集团、海信集团，相继开启组织架构变革的新动作。

值得关注的是，在整个家电终端市场再次陷入低迷，家电产业转型和企业变革陷入阶段性迷茫的背景下，美的、海信两大家电巨头的内部组织变革，又释放出哪些新信号？对于中国家电企业来说，未来增长动力和空间，从何而来？

壹

美的集团宣布，将厨电事业部烟灶洗三大产品线并入热水器事业部，成立厨房和热水事业部，原厨电事业部更名为微波和烤箱事业部。这是2017年吸尘器业务从厨电事业部独立，并成为新的事业部后，美的集团再次对事业部“动手术”。

此前的5月，媒体就公开报道，美的集团已在全国成立33家商务中心，基本以省为单位。作为“虚拟组织”，商务中心主要协调美的集团旗下不同产品线之间的一线市场营销推广业务，谋求在一个平台下的不同品类市场协同竞争力。

从虚拟组织的商务中心，到重构梳理产品事业部，可以看到美的集团正在从过去的“小集团、大事业部”各自为政、快速驱动、业绩主导的分权经营体系，探索向“一个集团平台一个体系一个标准”集权下不同软硬业务协同，谋求短期和长期利益协同发展的新体验。

事实上，对于企业组织架构管理创新的探索，在美的集团董事长兼总裁方洪波的推动下，一直未曾停止。虽然之前，美的集团事业部管理架构，的确带来了公司在不同品类业务上的业绩快速崛起，规模快速做大。但是，以事业部为中心的自主发展和决策，也带来美的集团在一些创新业务、前瞻性业务，以及在核心技术、原创技术等方面投入不足，最终引发美的家电业务“大而不强”，以及除了小家电业务，其它家电业务一直难以绝对称霸行业。

其实早在2012年时，美的集团还在拥有日电和制冷两大产业集团的背景下，就探索过在事业部之外组建中国营销总部，在市场营销环节将各个事业部的营销职能统一整合至中营总部。虽然后期因为各种原因导致这一探索“流产”，却为如今美的集团加速多品类从研发、制造到营销一体化整合，谋求一盘棋、一桌菜的格局，奠定基础。

贰

无独有偶。就在世界杯开战前夕，一向以稳健著称的海信集团也迎来一场罕见的大变革，触及企业最为敏感的组织架构，堪称近20年来的首次。

多位知情人士向家电圈确认，海信这轮变革核心就是放权，在原有的集团、产品子公司基础上，形成新的“三级管控体系”。其中集团职能部门将聚焦战略，新增的产业集团聚焦效率、探索关联品类业务的协同，而产品子公司聚焦利润、提升竞争力。

具体来看，海信集团此次变革涉及两个层面，一是集团层面新增战略管理部、投资与产业发展部2个职能部门，最终与总裁办、市场、财务、人力、IT、法务、管理、安保等8个职能部门，以及电商公司在内的6大业务平台。

二是在业务层面成立3大产业集团，电子信息集团（电视、手机等黑电产品的硬件和聚好看等内容公司）和家电集团（冰箱、空调等白电业务），智能科技集团（智慧交通、医疗健康等B2B业务群）。值得注意，这些产业集团均非法人和营业注册，而是虚拟管理体系。

据悉，海信集团这一轮的三级体系组织变革，其核心就是希望通过“进一步权力下放”，让听到一线市场枪声和炮火的人，具备自主决策力和反应力。其中，最大的变革就是产业集团，类似华为的事业群模式。

近年来，随着海信集团旗下产品线业务的不断扩张，从消费市场到商用市场，从硬件产品到软件产品和内容服务，边界不断扩张下带来的集团对于各个产品公司和业务单元的管理、协同等已力不从心。此次变革，集团层面借助职能部门对产业集团进行管控，重点是把握核心战略方向和重要的投资并购等。而具体的产品业务和单元，则直接由产业集团进行管理、协同和执行。

原来的海信各产品子公司在产业集团层面，就可以根据业务相通性进行合并。例如，电视、手机同属于黑电产品，而冰空洗等白电产品，同类产品可以共享零部件采购、制造、营销等环节，大大降低成本，提高利润。

叁

对照美的、海信两家企业这一轮组织变革可以看到：从表面上看，美的集团在做减法，通过缩短管理体系，追求一个集团一个平台下的统一步调；海信集团在做加法，通过设立二级产业公司，强化对产品公司的精细化管理。

美的集团正在不断做减法，通过调整不同事业部的经营品类，谋求在一个集团下的相关联品类协同力；一再分拆相关事业部只是手段，核心是追求不同品类的协同做大。海信集团的加法，则在原有集团+子公司的垂直组织结构上，增加产业集团这个虚拟的新平台，意在通过产业公司强化对子公司和产品单元的管理和协同。最终，解决集团无法实时监控不同产业发展，提升管理精准性。

从本质上看，这两大巨头的变革目的却是相同：美的集团接下来要进行的是在全球范围内形成统一的经营语言、经营规范和标准，未来要加大整个集团一致性的合规管控。目前，美的集团也拥有8大职能平台，未来这些平台的功能还将继续加强。而事业部专心要做的事情就是在集团的统一领导下加大创新技术投入、创新产品产出。

同样，海信集团也成立了8大职能平台和6大业务平台，加大集团在战略上的管控能力以及提供共享服务的能力。但将更多的经营决策权力交给了产业集团，由产业集团指导子公司的业务，给了他们更多的自主权，以此提高决策效率。

对于美的、海信这样千亿级的大企业来说，最害怕的就是患上大企业病，也就是对各个业务板块的管理失控、失效问题。今年以来，受到房地产市场调控的拖累和影响，家电行业整体利润空间收窄，电视、冰洗增长乏力，空调只能“看天吃饭”、厨电也开始出现下滑；与此同时，家电大企业内部却出现体制固化、资源共享不均衡、效率低下等体制问题；再加上互联网+、产业转型发展、消费升级等外部环境的压力……

这些问题，都在倒逼家电企业必须主动进行组织变革和优化，解决内部发展的效率问题、机制问题，才能更好地应对多变市场的竞争和挑战。由此，可以看到无论是美的集团的减层级，还是海信集团的增体系，都是蓄谋已久的，意在重构企业发展的新驱动力、新竞争力和新起跑线。

一次成功的企业变革，一定是自内至外、先内后外。在当前整个家电终端市场，在经历复杂多变的外部经济、商业和产业环境影响之后，美的、海信选择再次重启内部织架构，目的相当清晰的，那就是解决内部发展的束缚和牵绊，为下一阶段的市场引爆打下坚实基础！