在市场经济蓬勃发展的当下，开放程度越来越高，许多外资企业瞄准了中国大陆这块“商业肥肉”，争相进驻。但与此同时，自由、公开的竞争也是愈加激烈，商战之中同样硝烟弥漫。这意味着当你投入资金、开辟新的阵地之后，不一定能够“吞”下这块“肥肉”，反而还会“噎”着自己。

据《常州晚报》报道，常州北大街百盛将于10月底正式闭店，此前，另一家位于新北区的百盛早已于5月宣布闭店。从百盛开始进驻常州，到现在匆匆离去，时间还未满三年。此外，作为中国最大的时尚百货集团之一，百盛集团三年来在国内的闭店数已达到七家。

早在上个世纪，百盛就因为盲目进驻石家庄，导致失败。而在去年，百盛再一次败走石家庄，原因是准备不足；济南百盛自从2012年4月进驻以来，持续亏损，在今年5月闭店。用《华夏时报》的标题来解释，就是“水土不服”；此次百盛又败走常州，业内人士分析，其失败缘自于未能切准常州市场。

纵观百盛溃败于各个战场的新闻，可以发现，百盛在各地宣布闭店的公告中，都用了“集团发展战略调整”这样的字眼，但究其原因，其实还是业绩不佳，亏损严重。而导致其亏损多、盈利少的根本原因，是百盛经营策略、盈利模式的陈旧落伍，是对中国消费市场、对中国客户失败的定位策略。

百盛进入中国初期，优质的品牌资源是它的优势。它要做的，就是选一块黄金地段，租下整个物业，按照传统百货的品类布局重新规划，再利用自己的企业号召力吸引知名品牌进驻，等开店营业后，坐着收租就行。但这样的营业模式在今天已经不足为奇，且同质化现象严重——纵观常州商圈，泰富、新世纪、购物中心、万达、吾悦、莱蒙、金鹰，无一不是如此，而且其中有的综合体还加入了餐饮、休闲娱乐、体验服务等功能，打造了“购物—吃饭—看电影”一条龙逛街消费模式。反观百盛，华丽的品牌Logo中映照着门可罗雀，高大上的柜台前是冷冷清清。时代在变，人们的消费习惯也在变，可百盛还是老一套。

美国著名营销专家艾里斯与杰克·特劳特在20世纪70年代提出了著名的定位理论。所谓“定位”， 就是令你的企业或产品与众不同，让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，形成核心竞争力。

作为马来西亚最大最成功的百货连锁集团，百盛不可能不知道这个原理。可它近年来在中国节节败退的表现来看，很难说百盛准确定位到了中国消费者的心，又或者，它小看了这个市场。作为外来商家，对于本地消费者来说必然会造成一种陌生感，于是它所要做的“功课”就要多得多——当地的商业格局、消费群体特征、进驻品牌的选择、选址等等，都应进行前期定位和市场调研。可常州百盛带来的，依旧是扎堆的高端品牌、单一的经营模式，以及选了一个尴尬的、置自己于死地的“黄金地段”（常州百盛位于北大街，对面即是市中心最繁华的商业购物街，毗邻的还有新世纪等大型百货）。

根据国家统计局数据，1999年，我国社会消费品零售总额为3.1万亿元，到2013年已经是23.4万亿元。我国也已完成了投资主导向消费主导的转型，呈现经济新常态。这说明我国的消费市场是一块分量十足的“香饽饽”，引来“掠食者”无数，商业综合体雄踞各处、虎视眈眈便是最好的证明。但想要分一杯羹没那么容易，商战不仅仅是比谁的资金雄厚，谁的综合体更加雄伟，而是要看创新意识，看谁更能用心走进消费者的心里。

如此看来，百盛的确是要“调整发展战略”，不是闷头造车，而得回望市场，审视时代，参透人心。否则在商业丛林法则之下，它很难翻身。

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