作者：赵明军

随着国民经济快速发展的态势放缓，在当下日趋严峻的市场竞争环境下，汽车经销商之间的竞争激烈，如何在竞争激烈的市场中生存发展，是每个投资人都在认真思考的问题。

截止到2017年年底，汽车4S店经营模式已经走过了近20个春秋，目前全国已经有近29000余家汽车经销商，汽车产销规模也跃居全球第一的地位，2017年的产销量更是高达2901万台和2887万台。另据相关数据统计，在这29000余家经销商中，百强经销商集团的4S店数量约有8000家，其它21000余家4S店基本是由中小汽车集团和单店形式存在。

随着国民经济快速发展的态势放缓，在当下日趋严峻的市场竞争环境下，汽车经销商之间的竞争激烈，汽车消费也逐渐在一、二线城市趋于饱和，而向四、五线城市转移，市场的竞争在加剧，而经销商的利润也在急剧下滑。

如何在竞争激烈的市场中生存发展，是每个投资人都在认真思考的问题，根据这些实际情况，也根据行业的实际操作经验，针对一些单一品牌的中小汽车经销商集团（3-7家店）提出一些发展的思路以供参考。

针对四、五线城市的中小汽车经销商集团，笔者做了一个简单的优劣势分析：

优势主要表现为：在所在城市行业地位明显，在当地有一定的竞争力，有很好的社会关系，投资人对公司的掌控强。

劣势表现为：整体人员的综合素质偏低，管理水平弱，执行力差，缺乏集团化运营经验，且大多没有形成合力，盈利能力差。

根据上述描述，我们可以清晰地看出，这些中小经销商集团的优劣势都比较明显，那么对于这种类型的中小汽车经销商集团，该如何扬长避短，在不断的行业洗牌中生存下来，就要学会进行资源整合。何为资源整合？就是对企业的人、财、物进行科学合理的匹配 ，利用好天时、地利、人和来发挥最大能效，为企业创造最大利润。

如何解决人、财、物的问题呢？作为四、五线城市的中小汽车经销商集团，目前虽称之为集团，但实际还是按照厂家单店运营标准来配置所有的部门和岗位人员，这样往往会出现人浮于事、效能低下、工作不饱和、产出比低等问题。而如果集团能够有效地进行相应的机制建立，通过实际需要来有效的整合集团各店的人、财、物来做到产出的最大化。

笔者依据在实际经营中得出的一些有利于企业资源整合的思路，供各位投资人或集团管理者参考。

1、可以设立集团市场部，将策划人才集中负责销售和售后活动的策划，由集团统一推活动策划方案，店端的市场专员只负责物料和活动的执行工作，这样就可以避免人员的浪费和编制的臃肿。

2、设立集团行政办公室，负责整个集团的办公用品、办公设备、劳保用品、工装、市场活动礼品等集中采购，这就可以通过集中采购很大程度上降低采购成本。

3、销售方面，可以在集团建立统一的销售条线管理架构，如集团大客户部设立，使各店的大客户开发工作能够满足集团利益最大化的目标，同时又使该项工作有专人负责，避免各店人力设置的浪费；成立集团网销中心，集中优势的兵力来打硬仗，避免各店因岗设人，增加人力成本又工作不饱和，同时还避免了内部的恶性竞争。

4、售后方面，可以在集团建立统一的售后条线管理架构，比如：

1）成立集团技术中心

因为是单一品牌就不需要每个店都配备技术总监，只需两到三名技术经理即可，既节省了人力成本，还做到了工作的饱和。

2）设立集团救援中心

可以将各店的道路救援车集中管理，既可以对内也可以对外开展业务，在保障公司正常生产需求前提下还可以与保险公司合作开拓新业务，做到一举两得。

3）成立集团零配件采购中心

因为是单一品牌，所以集团可以成立集团零配件采购中心，也是通过常用零配件规模化采购，降低企业配件成本，又可以通过市场采购来满足店面的不同需求等。

这样即可以避免人、财、物浪费，还可以避免各店之间的恶性竞争，使现有人、财、物得以最大化的利用，同时通过集团的整合与调剂，保证各店经营业绩的最大化。

当然企业的架构设置还是要根据企业的实际情况出发，要认真研究自身企业的特点和未来发展的方向，根据企业战略和市场的变换来进行有效的资源整合，从而能够真正的释放出企业的闲置资产，做到有效利用 ，使产能得以快速提升，从而获得企业利益最大化。