作者：亢江妹

互联网企业给传统企业带来了极大的冲击，第四次工业革命的轰轰到来，更是让传统企业如履薄冰。一位从普通啤酒企业员工做起，打拼20年成就企业辉煌的老总，面对各种新式互联网玩法黯然喟叹：“一夜之间，我发现自己完全不知道怎么做啤酒了……”。

无论是出于内忧还是外患，传统企业纷纷开始转型，希望学会互联网的新式打法，紧紧扣上科技进步的脉搏。原来没有IT的企业开始通过收购、兼并或自建方式，构建IT团队以期望获得“数字化能力”；原来有自己IT团队的，也纷纷开始进行“敏捷”转型，期望组织插上创新的翅膀。

战略方向上，这自然没有错，但在现实的每一天中，管理者们却难免迷茫和困惑：

• 请了若干敏捷教练，进行了大半年的辅导，教练在，产品流程稳步前进；但教练一走，流程和实践又回到了原型；
• 构建了创新中心，想要业务创新，缺乏创新机会探索和实验的能力，创新想法难以落地实施、行动迟缓；
• 全新的产品团队，不知如何运作，看了几本书后跟着感觉走，但全不能快速验证商业想法、上线产品，更别说带领产品进入扩张期；
• 由传统IT转型过来的产品团队，缺乏产品端到端交付能力，不知如何充分融合业务，由成本中心转变为价值中心；
• ……

甚至，有时候都开始怀疑自己： “是不是我手下这帮人彻底没救了？是不是应该全开了，到外面买一个新团队？”

图1 不同组织的典型痛点和问题

到底什么是数字化能力？产品能力又意味着什么？又该如何有策略地高效地为组织赋能？

产品能力，是数字化企业的一项核心能力

互联网思维给传统IT的思维冲击体现在三个方面：

• “用户思维” over “工程思维”：互联网思维一切从用户出发；而传统IT思维则是“工程师最大”，谁有技术谁最牛；
• “产品思维” over “项目思维”：互联网思维以产品为中心，围绕价值成效进行管理；而传统IT的项目思维则是以计划、预算和职能为中心；
• “价值创造（颠覆式创新）” over “效率优化（渐进式创新）”：互联网思维的组织，更注重价值创造，即使颠覆自己的现有模式；而传统IT则是注重效率优化和规模增长。

数字化时代的组织，向互联网学习，是这三个思维的彻底转变，并且践行。同时，这三个思维又是紧密联结在一起的，在实践中集中体现为以用户思维为核心，高响应力为目标的产品能力。这是数字化企业的一项基础的核心能力。

“数字化企业是以客户中心为基础，以科技为引领，在统一愿景下建立了实时战略机制和敏捷生态的生机型组织。” ——肖然《数字化转型改变了什么？》

“产品能力是每个人的底层能力。” ——梁宁 《产品思维30讲》

产品能力建设的四个误区

图2 产品能力建设的4个误区

然而，因为缺乏对产品能力的清晰理解，又迫切想获得这一能力，很容易就走入几个误区：

误区1：盲目地、无目的性的学习

组织也患上了“数字化知识焦虑症”，一切新鲜的“数字化的、互联网的”都要学习，精益创业、服务设计、用户研究、体验设计、数字平台技术、设计思维等等，不分主次、没有聚焦、没有系统，抓到什么就学什么。自己最需要什么，最欠缺什么？没有进行深入分析；能力建设想达到什么目标？没有想过。

误区2：缺乏能力漏斗，盲从外部“认证”

组织特别需要懂敏捷的10个ScrumMaster，或者需要能有复杂产品分析和规划能力的PO/BA，怎么办？自己培养？太慢。“XX认证——组团参加培训，就能获得认证！太好了！”。但事实是，尽管组织里已经有XX%的人具备了认证，但组织实践却并没有发生什么变化，更别说相应的业务成效产出了。

图3 产品能力漏斗

根据学习金字塔，一般的培训，如果在很好结合实践练习的情况下，最多能获得内容的30-40%，连100%自我理解都达不到，更不用提行为改变和知识传递和影响力。 而真正的产品能力，尤其是达成相应的业务成效产出，其根本在于产品能力漏斗中的第三层“个体行为改变”到第五层“团队行为改变”。

如果仅仅是让大家解决认知问题，从“Unknown Unknowns”到“Known Unknowns”，那么培训和证书是有效的；那如果是真正想构建“以用户思维为核心、高响应力为目标”的产品能力，寄希望于粗浅的外部认证，只是得个心理安慰罢了。

误区3：分角色、分职能进行能力培养

作为咨询师，我们被问到最多的是：“PO(Product Owner, 敏捷团队的一个角色)应具有什么样的能力要求？业界标杆是什么？”，只不过问题中的PO会换成BA、产品经理、体验设计师、运营经理、业务架构师、测试经理、ScrumMaster等等。 在赋能执行上，依然是传统的“以职能为中心”的思维，分角色、分职能来组织培训、设计人才发展，进行能力培养。

诚然，一定程度的分角色、分职能是必要的，但这种过早、过于强调“职能”的能力培养模式有三大弊端：

1. 低效缓慢。互联网思维的团队，“人人都是产品经理”，强调人人都具有产品思维、产品能力。这种分角色、分职能的方式，大家在基础认知上达不成一致，成效缓慢就不足为怪了。
2. 存在大量浪费。想要让团队“高响应力”，多个角色都必须学习多项能力，比如设计思维、敏捷精益方法、数字化技术等是无论管理、设计、需求、技术还是运营都要掌握的。没必要分别、重复组织培训。
3. 限制人才发展和创造性。以“职能”为中心，传递出来给所有组织成员的就是“一个萝卜一个坑、各人自扫门前雪”，自主性和创造性也无从谈起。

误区4：忽略实践能力，强推流程改进

传统的产品管理流程基本上还是层层传递的瀑布式：业务收集用户需求，定义产品传给研发，研发中的产品经理、项目经理进行分析以后，写成需求规格说明书给开发。在这个流程中，严重存在“响应力不足”的问题。当组织在进行流程改进时，很容易识别出自己的一些“缺失”，如：

• 在产品创新时的探索流程：对不同切入点进行业务成效评估，基于业务成效找出MVP，找到尽可能小的一个切入点来启动；
• 产品探索期或起步期，没有流程和管理机制保证尽早进行用户验证和市场验证；
• 在产品探索方向确定以后，经过冗长的过程才能进行稳定交付；
• 产品迭代交付周期过长等。

所以很多组织一上来，不管团队是否具备相应的实践能力，先要求咨询师带领着做“流程转型”：制定一套流程，流程中有哪些环节，分别需要哪些活动、哪些角色参与、输入输出是什么，然后要求团队按流程执行。这种情况下，无非两种后果：

• 第一种，“教练在，流程稳步前进；教练走，一切回归原样”。如文章开头所提到的“管理者的烦恼”。如果缺乏实践能力基础，只是照猫画猫，那有教练及时干预和反馈，自然能提供像样的输出；教练一走，不具备实践能力，人的天性就会逃避，回归到旧习惯。
• 第二种，“流程对了，但输出成果更糟糕了，甚至还不如从前”。比如流程里要求用户访谈验证，列出了用户访谈的具体流程和问的问题，团队成员一丝不苟、非常认真地问每个问题、记录用户的每个细节反应、疑问、各种建议，但最后让总结出验证完的结论，却一句也说不出，白白花了一天时间，还不如原来没这个流程。

实践能力是流程落地的基础，通过强化实践让流程落地。比如流程中，如果缺少早期反馈和验证，那实际上应该先聚焦于培养“原型构建和测试”的能力，并让能力在更多的成员、团队中复制生长，那么以后在产品启动时，自然会有人自主自发地出来说，“基于大家提的想法，我们做了一个纸面原型，要不先找用户测试一下看？”，变成很自然地工作中的一个环节。然后再“显式”地告诉大家，这叫做“产品概念验证”实践，以后每个产品启动时都要经过这个环节。

产品能力建设的实施建议

那如何避免这些误区呢？我们有四条建议：

建议1：认知数字化时代产品能力框架，识别能力鸿沟，明确能力建设目标和路线

图4 数字化时代产品能力框架

一个产品，从概念、战略到落地，是一个完整的端到端的过程：最初产品机会的发现、启动、从0到1上线、运营增长、并不断演化为新的产品和服务形态。数字化时代，从面向业务的角度，这需要数字化能力基石、产品设计和需求、产品规划和管理三个层次16个板块的能力。组织首先需要理解并认知这个能力框架，以及其中的每个层次、每个板块对自己的组织来说意味着什么。

对于不同类型的组织，或者是处于不同发展阶段的组织，痛点和问题是不同的。根据自己组织战略，对照产品能力框架，识别自己的能力鸿沟，形成目标明确的能力建设路线，有重点、有步骤、系统地进行赋能。下图对比了一个大型企业的数字化创新中心和一个大型企业的IT研发组织的赋能重点。

图5 赋能重点不同：大型组织的创新中心 vs. 大型企业的IT研发组织

建议2：认知能力漏斗，建立“以实践能力为核心”的能力建设机制

结合图3的产品能力漏斗，我们知道能力的获取有5个层次，不同层次需要通过不同的方式，而不同的方式、周期、成本和效果不同。那我们的建议是:

• 初期做“导入培训”，引入基础理论知识体系，来做思维和认知转变基础理论知识体系的引入，主要是让组织在基本的产品运作理念、原则、组织协作等达成共识；并明确当前的基线在哪里，核心的欠缺点是什么，应该达到的目标是什么。这属于解决认知的问题，可以通过培训来解决。但建议在这类培训中，一定要引入模拟演练和体验，让参与者有更多的“浸入式体验”，能够触动大家，启发思考，促进认知转变。
• 结合提升目标和重点，建立实践工具采纳路线图，逐步采纳相应的实践和工具每个能力板块，都有一组对应的实践工具。根据能力提升的目标和重点，建立实践工具采纳路线图，在教练辅导下，先逐步采纳相应实践工具，从能力漏斗的第一层升级到第二层。这个可先从部分重点团队做起。
• 在工作中实战辅导，通过强化实践，让流程在落地从能力漏斗的第二层升级到第三层，往往是能力建设的分水岭。在基础的导入培训和实践路线图建立之后，就是需要在实际产品工作环境中，在教练指导下，经过一段时间反复可以练习某个工具比如低保真原型及用户测试，让团队完全具备在不同上下文中进行构建原型和用户测试的能力，从而促使“概念原型构建和验证”流程落地。
• 先小范围试点，再稳步推广在大组织下面，团队众多，大家的基础认知和能力是不同的；组织赋予的战略重点也是不同的。建议先从小范围、重点团队开始，把这个团队打造成“榜样团队”，然后再逐步由点及面推广。

建议3：采用种子教练模式，培育影响力，促进团队行为改变

我们经常观察到一个现象是，有的产品团队里，派出了产品经理或是BA，参与了培训和辅导，他/她个人是完全理解如何做用户访谈、从场景触发分析用户体验、找出痛点和机会点。但在他/她的团队中，就是无论如何做不起来。这里面究其原因，就是影响力和杠杆力：自己知道以后，如何把理念、方法传递给团队，在团队中形成影响力，撬动团队来做出改变，进行这一实践。所以，“赋能”，不但要赋能展业能力，也要赋能“影响力”、“教练力”。

在组织能力提升的时候，如果只是针对小规模，见效是比较快的；但往往很快就进入了一个能力提升瓶颈。单点上可以快速突破，但在面上则需要找到持续动能（Momentum）。

因此，我们建议：从不同的团队中筛选出“种子教练”，对种子教练做先期重点投入，给于培训和辅导，然后督导这些种子教练在自己的团队里面分享、传播和引领实践，一方面让种子教练自身能从漏斗的第2层跨越到第4层，也促进团队中的成员从第1层走到第3层。

图6 种子教练培养模式，促进从个人行为改变到团队行为转变

建议4：建立人才多元化成长和培养机制

传统观念上，明确分工、职责清晰是被倡导的；而不同角色中存在“Overlap”被认为是低效的。然而，正是“模糊的”边界和“跨界”的思维，才是创新力的源泉，也是产品长青的持久动量。

在业务和IT融合的产品化团队里面，会有多种角色：产品总监、产品经理PM、业务架构师、产品负责人PO、业务分析师BA、体验设计师UX、运营经理、项目经理、ScrumMaster，甚至技术方案架构师等，要鼓励这些角色交叉成长，互相学习增长各个角度的技能，是整个产品团队迅速达到预期能力的“捷径”。

“As always, we value poly-skilled TWer (one of the core concept of Lean) and encourage everyone to nurture different skills to take on multiple roles. 与往常一样，我们重视多面手TWer（精益的核心概念之一），并鼓励每个人培养不同的技能以承担多种角色。” ——ThoughtWorks CEO 郭晓

“永远没有完美的个人，但我们可以拥有完美的团队。”每个人都是有一定专长的多面手，那组合在一起就能构成“超强”战斗力的团队。我们建议，在赋能机制设计中，要鼓励这样的多层次、多元化的人才发展机制；弱化职能和角色、强调“能力积木”，在选拔人才时，“能力积木” over 角色资历。这样，必定会使组织充满活力。

图7 产品角色的多元成长机制

最后，让我们一起成为卓越的组织！

可能有人会说，组织中真地需要所有人达到能力漏斗的第三、第四层吗？显然不是。但是，所谓卓越组织和平庸组织的差异，也就在于此：卓越组织中，80%的人达到第四级；优秀的组织中，可能是60%；而平庸的组织可能就是30%。如果仅仅止步于平庸组织，那可以满足于说“80%的人参加了XX培训，拿到了XX证书”。如果真想做到优秀或卓越组织，就不得不更努力、下苦功，让更多人进入到漏斗的第四层。这是最坏的时代，但也是最好的时代，让我们一起努力，成为“卓越的组织”！