市场可以大概预测、项目可以清晰定义、服务可以缓慢进化的时代，已经一去不复返了。
作者：Sai Mandapaty & Dan McClure
翻译：张力文
上篇我们谈到第四次工业革命，所带来的市场变化，以及新的机遇，这篇我们来谈谈“以科技为核心”所需的关键举措。
在这场变革带来的新机遇中，在“机会虹谱”最右边的是引领市场生态系统的颠覆性变化。这种看似激进的机会，通过改变市场规则，碾压当前市场领头羊，重塑新的行业架构。
要知道，这并不是对现有产品和服务的渐进式改进；甚至也不是在现有的业务架构中融进新的产品构想。真正颠覆性的变革，会改变业务生态系统的底层架构，是系统层面的创新。这种变革需要多种多样的才能，而不仅仅是技术；各个方面的干系人需要以全新的方式凝聚在一起；企业内部一些根深蒂固的工作模式会被改写。
图6 – 把颠覆思维者空降到前线
这是一段艰辛的旅程，即使是初创企业也很难取得成功。一些非常成熟的企业孵化器及风险投资机构，成功率也是低得令人难以置信。坐落于纽约市，名扬四海的孵化器Y-Combinator，毕业率也仅为12％。
图7 – 常规创新方法论往往把重点放在简化的问题上，而颠覆性创新在复杂的混沌区里发挥作用
以下四种策略，可以帮助企业构建颠覆性新业务生态系统的能力：
拥抱复杂性创新。从历史上看，企业的创新是有意简化问题，并且局限在有限的范围。例如，精益制造和精益创业这样的常规创新实践，会尽量使变革规模保持在一个较小的范围内（图7）在“舒适区”里进行创新，避开“混沌区”，殊不知这里才是酝酿大规模架构变革、带来颠覆性机会的沃土。必须鼓励团队畅想、构建立体的新生态系统，即使在一开始时并不知道终点在哪里。
积极打破“孤岛”。孤立工作、领域狭窄的专家是无法完成重建生态系统这项工作的。产品团队的各种能力历来被认为是另一种形式的工厂流水线模型，通过分类划分成不同的职能部门，如战略、用户体验、应用开发、质量保证和基础设施支持等。为了应对整个商业生态系统的复杂性和多维要求，这些旧墙必须被拆除，不仅如此，业务职能部门之间的隔离墙也要拆除，这样才能打破组织里所有业务和技术的“孤岛”，成就颠覆性创新团队。
打开通往技术前沿的大门。传统保守的IT实践严格遵守一个规则，即技术栈的选择必须与利用新技术所带来的机会相平衡。技术领导者必须认识到，一些技术前沿的决策可能会被证明行不通，以后还可能需要返工；但是，也只有如此才有可能为未来业务创造抢滩登陆的先机。
面对失败的勇气和智慧。初创企业能够屹立于技术前沿的法宝，是靠不断跌倒爬起，持续调整投资组合，坚持投入。IT和业务部门也要像初创企业那样，一起承受风险，共进共退。尴尬的是，IT常被业务视为“拖后腿的”。把风险当成一种新的“验证-学习”方式，基于快速反馈、小型实验、响应式学习的敏捷实践，就是组织建立这种新思维的最佳例子。
虽然大型的颠覆性创新最夺人眼球，但是不应忽视“机会虹谱”中的其它机会。在既定的市场模式下，满足新客户需求和改善客户体验，还有大量机会可挖。
图8 – 授权团队去学习和响应变化
一直以来，“虹谱中部”的商业机会都是营销和销售等团队的领域，而IT侧重于提升效率和降低成本。早期客户关系管理（CRM）系统投资，一个不能说的秘密是：这些举措很少是出于提升顾客体验而产生的；其真正目标是第三次工业革命所重视的经营优化和成本效益。
以科技为核心，则完全颠覆了这种思维。例如，银行可以重新思考面向客户的业务流程，而不必大费周章地重构行业。Number26，“欧洲最现代化的银行账户”，融合了设计思维、数据创新和移动技术，使新客户能够足不出户，八分钟内开设银行账户，而无需提交任何文件。
综合利用大数据、场景感知推荐和全渠道等技术，实现全新的高价值客户体验，是非常激动人心的。但是，如果仅仅是使用新工具，是远远不够的。
以科技为核心的创新，需要在企业行为上做更广泛的改变，以让团队不断学习和响应市场变化。
图9 – 命令和控制模型阻碍了市场响应力
度量市场结果而不是项目产出。传统的商业管理是建立在命令和控制的基础之上的，设定预算，满足既定需求，然后采取行动。度量成功的方式就是度量和原计划的一致性（图9），这种方法在度量工程绩效改进时有用。如果是推动客户参与度的转型举措，这就太不灵活了。以简单完成工作（产出）为度量标准的团队，永远不会有动力去追求高市场表现（成果）所需的洞察。
授权团队去学习和选择。收集客户体验及产品需求的细节要求，并及时做出反应，做这件事最合适的角色，是正在一线从事产品构建和设计的跨功能团队。如果团队没被充分授权，不能自主采取创造性地举措来响应市场，那么添加大数据和高级分析等强大的工具就没有多大价值。授权团队意味着高层领导必须重新定义自己的角色：放弃管控员工，转而为员工设定清晰的业务目标。
创建自治团队。传统的IT组织经常将大量的工作切分成较小的部分，根据团队不同的技能和职责划分，将其分散到各个小团队完成。如果目标是预定好且不变化的，那这方法是可行的，但是当市场上的新洞见不断改变我们工作的方向时，这种做法就行不通了。团队需要能全权控制大多数（如果不是全部的话）工作所需的元素；而且，理想状况下一次只聚焦于一个核心业务目标。要保证团队努力只专注于一个特定的市场价值创造，意味着只有在现有的工作完成或取消时，才能开展新的工作，这就要求在投资组合管理方面遵守新的原则。
对于大型企业来说，轻易放弃规模化高效经营的想法，也是不成熟的。市场机遇的收缩是创新投资所付出的代价。因此，位于机会虹谱左边的运营效率和规模，仍然是组织必须重点发展能力的领域。
图10 – 聚焦灵活性而不是僵化目标
这并不是说，要回到过去以运营效率为核心时的技术策略。颠覆性变化会越来越频繁，最终会波及到基础的业务系统。这是以科技为核心的架构师所面临的最大挑战之一。他们必须掌握一种技术，既可规模化提供服务，又不至于让企业业务系统失去灵活性、成为未来商业机会的绊脚石。幸运的是，这是一个近来备受关注的挑战，企业领导者可以通过一些策略来同时获得规模扩张和灵活性。
利用“创新型平台架构”。传统的企业系统是为了复杂而明确的业务活动而建立的。按照预计，随着时间的流逝，它们的使用和操作仍保持着相对稳定。所以，当变化发生时，这些遗留的应用，只能进行彻底地重新设计。这往往迫使组织在如“死亡行军”一般的大规模替换系统，和处理多年累积的技术债之间，作出艰难选择。新的软件设计模式，则立足于利用松散耦合的架构，最大限度地减少约束，满足大规模的需求。这些创新型平台架构能演变出一系列随时间推移而演化成长的服务（图10）。
慢慢清除遗留系统。最后的挑战往往是最麻烦的一个。很少有遗留系统是基于灵活性来设计的；这些系统经过多年修修补补和各种迫不得已的调整，其内部往往充斥着技术债及脆弱的组件，几乎没法再做出更改。工程浩大的“颠覆式”重写很少能有成功的，甚至可能使组织业务陷于瘫痪。另一种策略是逐渐清除这些遗留系统，将微小的功能策略性地迁移到一个新的、更灵活的架构中。随着新能力被有序地建立起来，遗留系统慢慢就不会再成为创新的障碍。
图11 – 组件资产可以通过逐步演进，既支撑规模化运营，又提供创新所需要的灵活性
世界经济论坛表示，“不断涌现的新技术，不仅创造了满足现有需求的全新方式，也瓦解了当前的行业价值链。”
迎接第四次工业革命，以科技为组织核心，有很多新技术可以利用。然而，在新市场上取得成功的最大障碍，并不是科技的采纳。想要跨越企业的各个维度，构建创新能力，是非常困难的。“从简单的数字化（第三次工业革命）到基于科技组合的创新（第四次工业革命），这种不可阻挡的转变，正在迫使企业重新审视自己做生意的方式。”警钟已鸣。
如果你是领导者之一，请牢记：市场可以大概预测、项目可以清晰定义、服务可以缓慢进化的时代，已经一去不复返了。以科技为核心，打开大门就是前所未有的新市场，但这个大门仅为勇敢者而开。虽然成功肯定取决于进行正确的科技投资来持续竞争优势，但更关键地，是认识到科技在企业战略中的新角色，相应地进行产品、人员和流程的转型，才能在这个全新的经济时代里，占有自己的一席之地。
