从功能型组织到项目型组织:让好项目呼唤到更多的炮火

项目型组织,就是要通过对项目经理的授权,将责、权、利转移到项目中,从而达到组织的敏捷化。

 |  华夏基石e洞察

作者:曲艳雯

一、为什么要推行项目型组织?

《变革的基因》一书中有这样一个观点:领先传统企业的组织创新管理,无论是稻盛和夫的阿米巴经营、韩都衣舍的蚂蚁军团、海尔的人单合一,还是“以客户而非领导为中心”“小团队自我驱动”“平台发挥支撑作用”“市场化的结算机制促进合作”……回到项目组织本身,目标都是激发组织活力,改善运作效率,增强项目盈利,提升客户满意度。

1.激发组织活力

什么是组织活力?在我看来,组织活力就是为了共同的目标,通过合理的授权和激励,员工主动冲锋,从而达到商业的成功。目前很多企业的组织资源(人)是集结在功能型组织上的,这个组织是“死”的,每个人干的活都是流程上的一个环节,靠经营部门的盈利来分配奖金,并不能清晰测算出自己的工作对财务数据产生的价值。建立项目型组织的初衷,就是通过建立资源买卖的机制,人钱分离,经营单元“有钱无人”,资源部门“有人无钱”,实现资源买卖。

资源部门“养兵”,项目经理“用兵”,依靠市场机制实现“调兵”,从而打破人员在功能部门的板结。对员工资源使用率、项目经理经营和预算、资源部门资源复用率施加指标压力,驱动资源的快速流动。优秀的员工通过资源调配集结到优秀项目中,从而获取更大的利益分享,不能胜任的人则在长时间不被调用后淘汰。

企业过去的成功并不代表未来一定能持续成功。外部商业环境已经发生了巨大的变化,很多行业的业绩增长放缓,非核心业务外包已是常态,行业利润减少带来的企业经营效率的挑战日趋增大。在这个背景下,精细化管理、快速反应机制、发挥主观能动性的环境就显得更加重要。项目型组织可以使组织运转更加有效,快速支撑班长的战争。

但是,理想是美好的,现实却是有困难的。首先,资源线功能部门的KPI指标设计,要导向资源经理能够更好地“养兵”,做好能力建设,迅速响应市场一线“炮火”的呼唤;其次,项目经理的有效授权,保障其能通过项目的力量来获取有效资源,而不是靠个人影响力“刷脸”;最后,要有实现这一切的IT支撑系统。

试想这样一个场景:给每一个人身上打上统一语言的技能标签,给出合理的定价,就好像一件件商品摆上货架。项目经理根据项目需要,去货架上搜一圈,找到想要的人,然后通过资源经理购买。而被购买的员工在项目中干活,待项目结束后,与资源经理进行结算和释放,并进入下一次购买期。这个场景也许是资源买卖的一个最佳场景,但是人毕竟不是商品,也需要“一杯咖啡吸收宇宙能量”,需要思考和仰望星空。

2.改善运作效率

体量巨大的公司在组织上的通病就是组织层级很多,部门墙厚重,流程拖沓。打个比方,项目组需要小王来干活,小王的实线部门隶属于A,还有行管部门B,项目经理为了调动小王,需要找到小王的PL/直接主管/间接主管/行业线主管,也就是说,为了调动小王要走很长的流程。长到什么程度?有可能流程走完时,项目也已经做完了。

项目型组织,就是要通过对项目经理的授权,将责、权、利转移到项目中,从而达到组织的敏捷化。

3.增强项目盈利

项目是最小的作战单元。通过对项目型组织的运作,能够有效提升直接面向客户的项目经营能力。好的项目能呼唤到更多的炮火,资源向价值创造链上聚集,而不挣钱的项目也就慢慢地被资源抛弃甚至淘汰,形成良性循环。

二、从功能型组织向项目型组织过渡

1. 构建项目型组织的领导力

与功能型组织相比较,项目型组织领导者更需要具备协同配合沟通的能力、敏锐的市场洞察力、卓越的规划和成本控制力,要为项目经理提供广而宽的职业发展路径,同时,也要建立项目型组织与功能型组织相互轮岗的机制,自上而下地营造项目型组织的文化。

2. 建立项目型组织管理体系的配套机制

项目型组织是个系统化的工程,包括:项目的定义、生成、分级;项目授权、资源调度与使用、人力预算;项目的评价与激励,等等。

3. 要有完善的基础支撑

宝洁公司以品牌项目拉动端到端运作,功能部门提供资源,对项目人员实施弱管控。宝洁的项目管理系统,可以监控到每一个项目的进展,以及项目需要卷入的成员及时间,类似一个集合了工时系统、项目管理系统和资源上架系统的IT工具。

没有IT的支撑,项目型组织无法很好地运转。但它又不是孤立的,需要周边相关领域的积极配合,比如:财经管理和人力资源管理是联动的,实现人、财、事三者的结合;在财经管理上,要有算“小账”的能力,解决市场、产品、客户全损益可视化,提供项目收益的精准测算;对人力资源的要求,从HRBP的部门工作转身为权责管理、资源管理、激励管理的PHR(项目人力资源),根据项目的生命周期进行适配,等等。

其实每种组织形态都不可能是完美无缺的,也不是过时了就一无是处。功能型组织虽然存在部门墙越来越厚、屁股决定脑袋的现象,但是功能型组织的KPI明确,牵引了很多的成功。项目型组织对于精细化运营、资源共享、资源流动等都提出了另一个角度的思考,需要在实践中不断探索,总结完善。

三、实例说明:消费类电子产品销售的项目型组织设立

1. 在消费类电子产品行业,项目怎么定义?

项目是指在一定周期、明确的范围内创造独特产品或服务而进行的工作。但放到消费类电子产品行业,就需要进行更清晰的界定,因为2C领域业务的边界不如2B领域业务边界清晰。在针对消费类电子产品的2C领域业界企业,“弱项目”是对销售端项目形态的一个参考定义。具体表现为:销售部分的项目界限不明显,经营单元、资源单元和项目单元是模糊的;资源共享化、业务运营化的特点,导致越往销售的末端延伸,人员复用越严重。到销售最末端,一个人会在N个项目的不同生命周期中承担角色,不再存在大规模的“呼唤炮火”,本领域功能型组织的人员就是“炮弹”。

三星在项目定义上是个特例。在三星,要有明确的目标计划和资源才算项目,而三星的国家销售团队不是按照项目来定义的,而是按照服务单元来定义。国家是服务中心,为所有的产品提供销售支撑服务,不直接承接利润指标。一款新手机要在某一个国家销售,重要的能力是渠道、零售、服务等方面,构建能够支撑产品成功销售的管道网络能力,并不需要项目型组织的运作来提供保障。但是,并不是说三星就不需要营销项目管理,它也有明确的营销项目,如奥运会、旗舰级发布会等,这类营销项目的特点就是有明确的边界。

2. “弱”项目场景下,项目型组织起什么作用?

组织的成熟度不同,对于项目型组织的要求是不同的。具体来说:

对于处于投入期、组织尚不健全的市场,对项目型组织的诉求,就是通过项目型组织的运作,健全各功能组织的能力,提升整体战斗力,从而达成产品生命周期的成功。

对于组织处于发展时期的市场,对项目型组织的诉求则是希望通过运作,提升各组织间的协同运作,优化激励机制,加强组织活力。

对于组织非常成熟的市场,对项目型组织的推行有一定的疑虑。因为成熟的组织往往承担了较大的经营压力,以稳健经营为核心,不敢贸然变换阵型,这种情况下,要考虑怎么通过项目型组织,帮助市场多打粮食,促进上下拉通、左右协同,而不是增加经营的压力和风险。

以上是个人对项目型组织的一点心得和看法,欢迎大家批评指正,谢谢大家。

来源:华夏基石e洞察;作者:曲艳雯(原华为高级人力资源经理,现为某上市公司HRD)