作者：解筱文

按照深化铁路改革的路线图和任务表，2017年11月15日，中国铁路总公司（以下简称“铁总”）所属18个铁路局均已完成公司制改革工商变更登记，并于2017年11月19日正式挂牌，改制为铁路局集团有限公司，为2018年起全面按照新机制运行奠定了基础。

新时代，铁路公司化改革所迈出的第一步，这在中国铁路改革发展史上无疑具有重要的意义，也预示着国家铁路企业将实现从传统运输生产型企业向现代运输经营型企业转型发展。对于铁路持续健康发展而言，有望迎来一个新的春天。

从目前各铁路局公司制改革进展看，并未出现此前一些所谓的专家及舆论谣传的将18个铁路局整合为3-8个不等的铁路区域公司。

应该讲，铁总出台的《关于全面推进铁路局公司化改革的指导意见》，是准确领悟中央精神，切中铁路实情，着眼长远发展，尤其是该《意见》提出“以铁路一张网为前提，坚持铁路运输统一调度指挥，保持总公司——铁路局——基层站段三级运输管理架构，保证承担的公益运输、重点运输等社会责任不变，实现铁路运输整体效率和效益最大化”的指导思想，是对各种误读、歪解、误导深化铁路改革舆论的有力回应。

但有一些关心铁路改革发展的社会舆论和铁路局、基层站段员工仍心存疑虑，担忧铁路局公司化改革更名后，会推进铁路局区域合并。

此外，还有鼓吹成立区域公司、网运分离、分拆铁路网等改革的所谓专家学者，引国外铁路所谓的“成功经验”，纸上谈兵，指点铁路发展，有误导之嫌。

因此，笔者在经济观察报9月25日整版刊发本人撰写的《深化铁路改革是攻坚战和持久战》文章基础上，有必要就铁路公司化改制后，铁路局发展相关问题作以分析探讨。

 铁路局区域整合是个“馊主意”

就铁路而言，曾最具深远意义的改革是，2005年3月18日原铁道部成功实施撤销铁路分局、由铁路局直接管理站段的改革。从那时起，全国铁路共设18个铁路局（公司），变四级管理为三级管理，消除了中国铁路存续50多年管理重叠的弊端，并将站段大幅整合，减少893个，减幅达58.5%。

这是一次真正意义上的勇气和价值之改，提高了管理效率，极大地释放了运输生产力，奠定了中国铁路“铁道部（铁总）-铁路局（公司）-站段”三级扁平化管理基础。应该讲，这种简洁层级的三级管理模式（铁路局不是每个省市区都设置一个）在目前很多超大型企业都未能实现。如，国家电网公司现在是“总部——区域分部——省（市、区）公司——地级市公司——县级公司”五级管理架构。

按照所谓专家观点，如果将现有18个铁路局整合为8个区域公司，那么每个区域公司平均将面对200——300个基层单位、28万名铁路正式员工、53.3万平方公里地域的1.55万公里营业铁路；如果整合为3个区域公司，每个区域公司平均将面对500——800个基层单位、73万名铁路正式员工、320万平方公里地域的4.13万公里营业铁路。

因目前站段规模少则几千人，多则万人，专业分工很强，且点多线长，不可能再做大幅整合。在此情形下，这种区域公司如何直接管理数以百计的基层站段，还要不要在区域公司之下再成立分公司？这种分公司是省（市、区）分公司，还是分铁路线路成立分公司？

如果整合为8个区域公司，铁路局数量虽然减少了10个，但省（市、区）分公司最少却需要新成立31个，或最少需要成立100家干支线铁路分公司，涉及的站段必定需要重新切割划分，站段数量必将大规模增加。这无疑将使中国铁路管理又复归到四级管理模式，并且比2005年以前还要落后，其管理成本支出和日常效能损耗将远远大于现有18个铁路局这种架构。

若如此改革，产生的不必要经济社会影响和铁路震荡该有多大，改革成本支出该有多大？无法估量！仅全国范围内众多单位变更名称的直接成本就是一笔不菲的投入。如，2010年，作为湖北省的一个地级城市，襄樊市更名为襄阳市，仅一字之改，直接成本就超过1亿元。

但有人可能说，目前18个铁路局中，一个局多则管辖范围达4省（直辖市），少则主要管辖地域涉及一个省（自治区），是否可将主要管辖区域仅在一省（自治区）的铁路局就近与相邻铁路局整合，以减少铁路局数量。其实，仔细分析下就不难发现，往往这样的铁路局身处边疆和具有重要区域优势，所涉及的地域面积广阔、管理跨度大、战略位置非常重要，更不能被整合。

例如，哈尔滨铁路局管辖线路覆盖黑龙江省全境和内蒙古呼伦贝尔市，涉及国土面积73.5万平方公里，有干线、支线和联络线67条，高寒铁路营业里程7400多公里，仅次于全球铁路营业里程排位第26名的匈牙利（国土面积93万平方公里），职工17.6万人；青藏铁路公司担负着青藏两省区铁路客货运输和甘肃省部分铁路客货运输任务，仅涉及的青藏两省区国土面积达194.94万平方公里，占全国面积的20.3%，高原铁路营业里程3035公里，川藏、滇藏铁路正在建设中，新藏、甘藏等铁路正在规划可研中，未来属重中之重的铁路局；乌鲁木齐铁路局所在的新疆维吾尔自治区面积166万平方公里，占中国国土总面积六分之一，是“一带一路”最重要的桥头堡。等等，每个铁路局都有充分而必要的存在理由。

还有人可能会说，既然如此，解放军原七大军区都能调整为五大战区，18个铁路局就不能整合？铁路不是国防建设的重要保障之一，如果铁路局整合为五个区域公司，与五大战区相对应不是更好。笔者以为，虽然铁路与国防建设有着密切的联系，但从行业属性、功能定位、社会服务上衡量，并不完全吻合。因为铁路是国民经济大动脉、国家关键基础设施、综合交通运输体系骨干和重大民生工程，是经济社会发展的基础保障和支撑，要统筹兼顾、科学高效服务经济社会发展。

退一步讲，现有铁路局总数18个，并且总部之所以诞生在特定地域，这是由铁路线路、枢纽分布和运营管理实际决定的，是在地域经济社会发展中应运而生的，与地方经济发展相互依存的，并有着很深的历史和文化延续，不能想当然就可撤销、切割，加以整合。这一如有些面积较小、人口相对较少、体量不大的省市不能随便并入相邻省份，高铁同城化下的一些相邻中小城市为什么不能直接合并一样。所以，整合铁路局，将对地域经济生态产生巨大影响，省市区之间很可能因此造成新的发展不平衡。整合一说，存在巨大的社会风险和政治责任。

再从铁路内部看，如此大动干戈的改革，人、财、物的大出大进变动，管理运作重新划分，运输及经营生态系统再造等等，对安全运输生产和员工队伍稳定的不良影响显而易见。

因此，深化铁路改革，将铁路局区域整合，搞“网运分离”，拆铁路网，去集中统一调度指挥，这些类似建言，笔者以为纯属“馊主意”。

这些年，一些媒体经济学家，甚至是专门研究铁路运输的教授学者，长期脱离铁路最根本的一线实际，缺乏对铁路问题的系统研究，习惯于坐而论道，浮躁于舆论热点中，搞一些不接地气、时过境迁的所谓学术成果“招摇过市”，误导社会舆论。动辄以西方发达国家铁路的“灵丹妙药”来教导中国铁路改革发展。好在中国铁路排除干扰，笃定自我，创造奇迹，超常规发展，走到世界最前列。回想这十多年的舆论周遭，面对今天中国铁路所站立的世界铁路发展坐标，不免有些令人后怕。

笔者以为，坚持道路自信，在全球范围打造现代铁路的“中国模式”，是深化铁路改革的明智选择。

铁路局公司化改革何去何从？

各铁路局更名，形式上体现公司化特点，这是法定的需要，也是改革的必须。改制后的铁路局简称依然保持原名称，既承接历史情感，减少不必要的改制成本损失，又富有公司化属性，确实难能可贵。

在完成名称的改变，新的公司架构调整后，真正要做的事情其实还有很多，可谓任重道远、责任重大。如果仅仅停留在名称更新，而不从实质性问题下手，创新变革，进一步提高铁路效益质量，提高员工收益，提升服务经济社会发展的能力。那么受外界各种误导铁路改革发展的舆论裹挟，现有一些铁路局的地位很可能会动摇，将打乱整个铁路整体发展战略。笔者以为，铁路公司化改革要从以下三个方面突破性变革。

第一，深化“三项制度”改革。铁路公司化改革最关键的问题，在于科学深入推进新时期铁路劳动、人事、分配三项制度改革。对于国有铁路企业而言，简明的讲，就是企业工人、干部及其薪酬待遇的改革。从本质上讲，就是要将“人是企业第一资本”的核心问题改革，以科学的制度化落实到实处，真正激发企业的创造力。

长期以来，国有企业，特别是类似铁路企业，以“干部职工”称谓所属从业者，并形成干部与工人两种体系的用人用工管理关系。随着铁路企业市场化、公司化发展，应该大胆学习借鉴优秀的国企、外企、民企先进经验，将“干部职工”统称为“企业员工”，彻底打破先前的“干部”与“工人”身份界限，逐步推行以岗定薪、量才用人、能上能下、能进能出的激励管理。

在生产性质的员工岗位和职名设置中，要与市场接轨，与社会吻合，与时代同行。比如，社会企业的一些一般生产服务职名，都冠以维修师、焊接师等，而在铁路企业，一些重要的生产岗位职名，还以维修工、电焊工等相称，体现不出一种社会化的企业尊重。

此外，在企业人力资源使用中，要根据新时期铁路运输生产情况，参照国内外同行业先进水平，精准测定岗位工作量，合理确定劳动定员定额标准。在此前提下，适度控制劳动合同制用工规模，用足政策，采用以劳动合同制用工为主，劳务派遣制用工、外包用工、退休返聘、实习生、非全日制用工为辅的多元化用工形式，以减员增效，减少大量人工成本的不必要支出，不断提高劳动生产率。近来，一些铁路局在运输业多个工种探索多种方式用工，特别是兰州铁路局委托社会企业、铁路非运输企业，以劳务派遣制用工、外包用工的形式，向社会招聘调车组制动员、连结员等岗位，具有十分重要的探路价值。

当然，“三项制度”改革，最关键的是分配制度改革。对于铁总及其所属企业，铁总层面及铁路局领导层，其工作价值更多在于体现国家使命担当和个人事业成就，适度的奉献建功及限薪是必要的，也是一种政治责任的体现。而对于铁路局、站段（非运输企业）的管理层，应该具体问题具体对待，适当打开或提高薪酬待遇，科学测定个人贡献，给予合理业绩考核，激发他们带动员工创造效率效益的积极主动性；对于生产、经营层员工，在强化激励的同时，则要适当打开企业工资总额的上限，按劳分配，激励他们确保安全生产、增收创效的动能。

人才是铁路企业持续健康发展的根本保证，人才流失比资产流失更要可怕。据了解，近两年，仅乌鲁木齐铁路局机关处级干部中，就有4名年富力强、专业素质过硬的处级领导被社会企业高薪“挖走”。由于铁路薪酬待遇平均水平不高且不平衡、低于社会类似企业等问题所致，铁路近年来各类人才流失较多。而培养一名优秀的铁路专业人才、管理人才，是需要很多场景下的现场锤炼和大量的生产、管理实践检验，其成才实属不易。

第二，创新现代物流体系。本世纪以来，通过大规模铁路建设，快速扩充运能，形成普速和高铁两大体系的客运产品，基本解决了人民群众依赖铁路交通出行难，特别是满足了春运、黄金周等时期出行难的问题，并以商旅经济为方向，加快创新探索，铁路客运服务更加贴近市场和客户需要，市场份额呈现出稳定向上发展趋势。

相比客运而言，虽然铁路加强新线建设、积极发展重载铁路、加强物流基地建设、探索现代物流发展，但铁路货运却受制多种原因，整个体系不完善，市场份额呈现下降趋势，运能最大化开发利用不够，发展较为缓慢。特别是在国家经济转型、产业优化、产能调整等新变局下，面对新的经济运行环境，中长期运距的大宗 “黑货”物流市场呈现缩减状态，而对于持续上扬趋势的零散“白货”物流市场，铁路物流与公路物流相比，市场响应度、价格灵活性、运作机动性不够，不具有很强的竞争优势。

所以，铁路公司化改革成功的一个重要标志，就是要在现代物流发展方面，打一场“翻身仗”，提高铁路在物流业中的市场份额，为解决当前困扰中国宏观经济运行的物流成本过高问题，做出更大担当和贡献。在公司化对铁总及所属企业进行改革中，需要建立和形成与企业化、市场化相对应的体制机制保障，加快适应市场发展的铁路现代物流体系建设。

铁总要坚持“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念，主动服务综合交通运输体系构建，助推交通强国建设。发挥国家铁路企业在中国综合交通运输体系建设中“龙头”带动作用，推动适合中国国情的多式联运发展。通过组建以铁路专业公司、各局属物流企业等为基础的集团化的物流企业，与其他交通运输龙头企业资本、资产、资源融合，与社会知名物流企业在末端服务领域深度合作，设计研发以铁路为主，适合多种运输方式的标准化产品，为铁路开辟新时代现代物流市场的“蓝海”领地。

解决跨局合作通道问题，使铁路物流由传统的“站到站”向“库到库”、“门到门”、“干线+仓储+区配”的全程物流发展，由 “单打独斗”，向多式联运发展，由生产组织型向市场经营型企业升级发展。

第三，精干管理运作系统。笔者对比一些经营业绩较好的类似铁路非运输企业、地方铁路等，发现在同等经营效益基础下，国铁人工成本较高，而员工平均薪酬却不高。一个重要原因就是用工较多，且劳产效率效能不平衡，人均劳产率还不高。从国家和社会层面看，铁路企业发挥了极端确保安全生产、稳定社会的重要作用，但对铁路企业而言，较低薪水不利于企业发展，降低了铁路行业的形象和地位。铁总每年需要支付超过2000亿元人工成本支出，若含工资附加费则更高，但铁路员工收入并不高，尤具体负担高危责的管理者、技术人才、一线员工，收入与其付出还不相称。如前所述，就是要推进 “三项制度改革”，充分在精干管理运作系统上作大文章。

长期以来，铁路属于劳动密集型行业，随着铁路不断建设扩网，以及国家和社会对安全、服务、管理等关注，近年来，铁路员工总体数量成上升状态。如，有的铁路局安监部门，负责各系统安全视频监控分析的人员多达150人，有的站段负责此类工作的人员，多达50人；在一些一线生产、经营单位，管理层与作业层（经营服务层）人员比例失调，具体表现为管理层过多，作业层缺员，管理层与作业层（经营服务层）比例为1:5；一些不必要成立的单位、专门机构增多，机关化倾向有所抬头。等等。从适应国家政策、满足社会发展需求、加强铁路行业管理要求和铁路企业自身精细化管理的需求看，无可厚非，但从企业长远发展，还应该优化管理结构、精干管理系统。

高铁时代全面到来，铁路企业由劳动密集型行业向科技创新型发展成为历史必然。信息化发展水平直接决定了管理效率和管理质量。早在上个世纪90年代，铁路信息化水平处于全国行业中的领先水平，但在今天，已经落后于时代。公司化改革的铁路，需要从铁路企业务实发展的高度，对信息系统进行战略整合、系统建构，使信息系统更加精干高效，对铁路安全生产、运输组织等方面，应加强探索，努力从人工控制、机器控制向智能化控制发展，以更加符合内部运作管理及走向市场、融合社会发展的迫切需求。同时，在铁路在加强大数据保护的前提下，打通内外数据通道，更大程度开放铁路大数据这一战略资源，为抢占新时代经济发展高地做好基础性准备。

此外，站在铁总高度，若以信息化、智能化手段构建完成生产组织、市场经营、运行监管三大相互融通的总部战略平台，末端与社会企业衔接，则可更好解决铁路局之间的跨局合作问题，补强 “铁总——铁路局——站段”扁平化垂直管理体系横向管理弱点，实现纵横管理皆强。如此，将真正体现出铁总生产组织、市场经营、运行监管“一盘棋”战略作为，以铁路现代物流、商旅经济为核心全链条产业经济将得到平台化、一体化、多元化发展，业务必将实现提质增效，发展将更大赋能，新时代下的中国铁路必将稳健前行，助推中国经济社会持续健康发展。

解筱文：评论人、作家、战略管理研究者