分享人：王昆

让每个领导者和管理者都成为引导师和催化师

首先介绍一下中化集团，世界五百强排名，中化今年排到143。相比GE来讲，我们是一个中型的公司。中化集团从成立起，已经有67年的历史，业务覆盖五大领域：能源、化工、农业投入品、金融、地产，去年销售收入接近4500亿。大家可能听说过中化的地产，比如上海的金贸大厦。

我在中化有18年了。1998年，中化因为盲目扩张曾经面临破产，当时国务院总理朱镕基召开三次国务院会议讨论中化要不要破产。因为中化从一个外贸公司失去了外贸进口权，突然直接面向市场，转型是非常痛苦的。最后国家做了支持，中国银行给了一些政策性贷款，我们可以说是置之死地而后生，从此走上改革之路。这18年来，前任董事长带领我们有了一个比较大的发展，从贸易企业进出口企业转变成一个实业企业，在五个领域都有一些实业投资。

中化现在的董事长是宁高宁，搞培训的同事应该都知道这位老先生。宁总之前在华润当总经理，后来在中粮10年，去年1月5号到中化集团就任。他是中国最早留学美国的MBA，宁董说，一个新人来了公司以后，做好了是人的原因，做不好也是人的原因。宁董往往亲自授课，对培训、对团队学习非常重视。他说，我们要把团队学习变成中化的一种工作方式，让每个领导者和管理者都成为引导师和催化师。

领导力最关键的是自我认知

团队学习在中化有什么应用？举个例子，以前我们开会，尤其是开管理层会议都是按职务的顺序，坐在圆桌发言的。宁总来了以后，我们开会就变了个样子。在团队学习的前夜，我们会做一个热身活动。在活动中，宁总也会教我们很多“套路”。我们通常用“自画像”的方式热身，每个人在会前写一个三百字以内的“自画像”，放到透明玻璃箱里，然后每个人抽出一份来念，大家猜这是谁。写得好的一猜就猜出来了，写得不好的念完了也猜不出来是谁。为什么做这个活动呢？宁总说，领导力最关键的是自我认知，对自己的认知是不是准确，决定了领导力的发展。这虽然是一个练习，但是其实融入到了培训和自我认知的过程当中。大家想象国企可能都是比较严肃的，但现在开会大家都很踊跃，从每个人的面孔上都能看到我们现在状态的改变。

管理上最重要的五件事

团队学习的应用，首先是从战略层开始的。去年宁总上任后，召集了75个高层管理人员开了一个战略研讨会，分析面临的新的形势，战略该如何走？98年危机之后，中化走向实业，向上游下游延伸。比如能源行业，我们在国内没有油田，所以在南美、北美、中东开发油田，化工、农业投入品都向上下游进行延伸，有了矿，有了生产设施。现在，国家在做“三去一降一补”，因为行业产能过剩，我们也面临新的战略转型和新的挑战。当时宁总召集了战略研讨会，用团队学习的方法去讨论下一步公司怎么走。根据战略研讨会的结果，我们后来推出一系列的措施。这是宁总独创的一个管理理论，叫“五步组合论”。宁总原来也在各大院校讲过课，他发现商学院讲战略，讲组织建设，讲管理会计，之间的逻辑是什么？好像没有一个商学院能把这个逻辑讲清楚。但是在企业实践里，必须有一个清晰的逻辑。于是他在华润、中粮的时候，总结出“五步组合论”。

所谓“五步组合论”，就是管理上最重要的五件事。第一步是选经理人，宁总认为经理人70%靠选，30%靠培养培训。他说，在我每年跟新员工见面的时候，我就能看出来谁将来可能是CEO，为什么？因为他们渴望成功的热情就已经表现出来了。任何一个公司，选好一把手，其他的也就顺理成章了。第二步，就是组建团队，一把手定了以后，搭班子、建团队，应该互相取长补短，建设多元化的团队，也是非常重要的。第三步，有了团队，需要制定发展战略，战略决定这个业务单位未来的发展好还是不好。第四步，是发展模式，要在市场上真刀真枪去拼，靠什么模式去获得竞争优势。第五步，是价值创造或者绩效评价，价值创造，过去讲的比较多，但是怎么创造、用什么来衡量？宁总有非常详细的论述，我就不赘述了。

管理是从人开始，再回到人的过程

同时，“五步组合论”可以在实践中得到正向和反向验证。如果一个业务单元经营结果不好，我们首先看是不是市场竞争力有问题；如果市场竞争力有问题，再回头看战略定的是不是对；如果战略有问题，再看制定战略的团队是不是有问题；如果是团队有问题，再看一把手是不是有问题。这是一个验证的循环，包括正向的循环、反向的循环。宁总说，管理其实一切都是从人开始，再回到人的一个过程。“五步组合论”是对HR、对企业培训发展非常有启发的理论。

宁总还总结了自己具体的战术，比如“战略十步法”，怎么制定战略，比如做愿景和使命，市场的分析，竞争对手的分析，客户细分，自我能力分析，战略定位，战略制定，战略实施，战略管理，等等，既有理论也有实践。

去年12月份，中化做了一次非常大的组织结构调整。首先，总部由原来20个部门合并成9个部门，由原来不到400人减到192人，人员分流了一半。在5月份的战略研讨会上，我们对总部提了很多意见，最主要的就是，总部管得太多了，不放权，没活力。所以，这次组织调整也是团队学习的结果。其次，将原来将近19个业务单位做成5个事业部。之前的业务划分为能源、化工、农业投入品、地产、金融等板块，但是没有实体的组织，就是我们说“有板无块”，没有形成协同效应。事业部的整合也是根据大家的研讨，每个参与研讨的人进行投票，希望发展什么。最后决定，虽然要多元化，但是还得聚焦，把有限的资源用到最需要发力的地方，最后确定了战略。这些都是通过团队学习得来的。组织结构调整是非常大的变动，但是经过团队学习，大家碰撞过，思想认识也统一了，所以调整的时候非常顺畅，没有任何抵触，效果是非常好的。

团队学习成为了一种工作方式

我们的团队学习融入到了工作的方方面面，宁总要求，团队学习要成为中化的一种工作方式。今年3月份，宁总要求召开了高层领导力研讨会，形式是三天的培训研讨，全部采用团队学习的方式。宁总三天全程都在，开场和结尾亲自讲课，主要讲讲领导力的问题。为什么开这次研讨？因为组织结构调整过了3个月，事业部的职能还没有充分发挥作用，有的连架子都没搭起来。宁总提出，这是由于领导力出了问题。在团队研讨中，我们主要探讨了下一步要做什么，宁总主要从领导力、自我认知方面，要求我们反思自己。这个会开得非常成功，通过研讨，大家定出来的目标是以前的一倍。通过这次研讨，九个部门的一把手，分成六个组，研讨出了“打造精干高效、价值创造型职能总部”的目标，提出了“重燃激情，服务一线，创造价值”的口号。

今年4月份，我们总裁召开了总部团队建设研讨会，总部二级部门副经理以上全部参加。会上提出，一个团队、一个目标。通过这个团队学习，产出了我们“打造世界一流的投资控股集团总部”的愿景，而且讨论了行为准则，我们倡导什么，我们反对什么。对世界一流的界定，我们的量化指标是市值一千亿美金。这个目标还是非常有挑战的。以往总部对业务单位来讲，一直是一个官僚机构，定位是运营管控，风险、财务、人力都是垂直管理，当时有八大管理体系，因为有过教训，所以管控比较严。单现在业务发展，必须得改变。总部就此也达成了共识。总部展开的研讨方式在各单位也开展得如火如荼。

6月份，在宁总倡导下，开了激励机制的专题研讨会，把集团从业务单位到总部所有负责薪酬相关的同事召集在一起，研讨怎么从机制上保证业务单位有活力。国企的同事可能知道，国资委对于薪酬总额的限制，是突破不了的。那我们怎么给业务更多的活力，激励发展？宁总的一句话成为了我们的指导思想，他说，在坚持国有属性的基础上，无限接近市场化。在研讨会的基础上，我们出台了中化集团多元化激励机制指导意见和两个具体的案例。一个叫GPS（超额利润分享），这也是宁总在华润和中粮的实践。如果你在原来的目标上获得更高利润，国家拿大头、个人拿小头，是可以的。另一个就是ROE，类似GE的末位淘汰。宁总以前跟GE的领导很熟。伊梅尔特上台两三年以后，GE的人问：我们一定要做末位淘汰吗？他回答，想成为伟大公司吗？但是我们的ROE不是末位淘汰，而是人岗匹配，如果这个人在这个岗位上绩效不行的话，换个岗位。通过激励和约束，极大释放了业务单位的活力。

借鉴成熟国企的6S管理体系

随着总部定位的转型，宁总推出了一个6S管理体系，这也是在华润实施过的管理体系。总部定位从运营管控型转化为多元化投资控股集团，必须学习先进企业的经验。我们先后了解了GE、国开行、联想，等等。多元化投资控股集团的经验都学习了，但是，都很难适合国企。最后宁总推荐华润和中粮的6S体系，已经运行得比较成熟了，比较适合国企。随即在总部开始了建设6S管理体系的活动，上个月已经把所有的体系建好了。6S管理体系的核心就是战略引领，实际步骤每个公司都在做，并不是特别新鲜的东西。但是6S有很强的逻辑关系，从愿景使命到总部定位、组织架构调整、体系的建立，层层紧扣。新的愿景、使命、目标的驱使下，企业要转型改变，文化的力量是最大的。宁总也是中国企业家里为数不多的愿景型的领导，非常重视企业文化建设。

外企都讲Data Talking，都是要讲数字的。我用数字来说明我们做的这些有没有效果。上个月我们刚刚做过一个组织氛围的调查，得到了总部192名员工的反馈。大家普遍认为：战略方向是清晰的、组织目标是明确的、组织活力是非常高的、工作关系是很健康的、企业文化是非常包容的、直属主管不总是黑着脸的。这样一个局面的转变，我觉得团队学习起了很大的作用。

把失败转化为财富，把成功固化为能力

同时，在借鉴华润和中粮的基础上，中化对团队学习也有一些创新。其实对做培训的同事来讲，培训只起10%的作用，20%是人机互动的反馈交流，70%是在实践中学习。但我们现在做到了100%培训的人都能起到作用，原本的培训本身占到10%，团队学习占了20%，剩下的70%我们也找到了一些利用的方法。前一段时间我们请联想高强院长给我们讲复盘，通过复盘，把失败转化为财富，把成功固化为能力。但是前提是，这个组织氛围必须是开放的，大家可以坦诚表达。其实大道相通，宁总就倡导坦诚的文化，这样能提高效率，增加信任。只有坦诚的人，才能很快建立信任。所以，组织文化其实是复盘结果有效与否的一个很重要的基础。我们现在把70%的在实践中学的经验，从一个人分享给一个团队、一个组织，大家一起复盘。

另外一个工具就是私董会。私董会也是把自己的经验分享给别人，大家共同找办法。理论大家都熟，但总能找到盲区和未知区。宁总曾说，其实我们中国人早就知道这个，孔子说“知之为知之，不知为不知，是知也”。你知道你不知道，你就知道了。我们豁然开朗。所以对培训的实践和理论，宁总给我们带来了很多启发。对于团队学习在各个方面的应用，我们做了总结计划，做了哪些有意义的工作，总结一下；有哪些差距，分析了原因。

在此基础上，中化管理学院也总结了中化团队学习法，出了一本书。在去年到今年的场景应用上，做了有领导力的、团队建设的、问题解决的、实施落地的、流程再造的、目标设定的一些团队学习的流程。书的内容都是各事业部和部门在实践讨论的时候提出的，我们根据这些要求，帮助他们设计，去做引导工作。上半年我经常到各个事业部、部门去当催化师，最后累得不行了，开了一个催化师的TTT培训。现在有了这本书，大家可以自己学了，教会更多的人去做催化师、引导师，真正达到宁总说的，把团队学习作为中化的一种工作方式。我今天的分享就到这儿。谢谢大家！

来源：华夏基石e洞察；分享人王昆，中化管理学院院长助理院长（文字整理/编辑 张晓倩）