在许多人的印象中，IDEO是那家曾设计了苹果的第一款鼠标和第一代笔记本电脑、无印良品的壁挂式CD机、宝丽来的口袋相机等一系列传奇产品的顶尖设计公司，但实际上，人们往往忽视了这家设计公司传播设计思维的教育基因。创始人戴维·凯利（David Kelley）在1991年创立IDEO时是斯坦福大学的教授并一直保留着这个身份，斯坦福声名在外的设计学院（d.school）正是与IDEO合作创办的。

今年9月，清华大学五道口金融学院、清华大学美术学院与IDEO签署合作协议，首次在中国推出以设计思维为核心的创新领袖发展系统性课程“创领中国2030”，旨在为实现“中国创造2030”这一愿景培养和输送人才，教授中国的企业高管如何运用“设计思维”。

说到“设计思维”，可能没有谁比蒂姆·布朗（Tim Brown）更有资格发言。布朗毕业于英国皇家艺术学院，在1990年代初以工业设计师的身份加入IDEO，在这家最早开始实践设计思维的美国设计咨询公司效力至今。他从2000年开始担任IDEO首席执行官，是设计界最重要的全球领袖之一。

11月28日，布朗接受清华大学五道口金融学院的邀请来到清华大学以“创赢2030：创造力竞争新时代”为题发表演讲。按照他的说法，“与外界交流，谈论什么是设计”是身为IDEO CEO的重要职责，而在中国，能够利用IDEO的经验帮助本土企业实现创新与全球化发展亦是IDEO实践“助力远见卓识的领导者应对系统性挑战，在中国开创价值新领地”这一目的宣言的重要尝试。

近日，布朗在上海接受了界面新闻的专访，就设计行业的变革、创新领导力、中国企业全球化过程中面临的挑战和未来工作趋势等问题展开讨论。他认为，商业环境的变化从根本上改变了设计师的工作方式，而对于任何一家想要保持行业竞争力的企业来说，领导者都需要拥有“设计师”的心态，使组织取得效率和创意的平衡。

设计面向的市场规模更大了，本身面临的问题也更复杂了

界面新闻：你是怎样成为一名设计师的？你是如何规划出你的职业的？

蒂姆·布朗：我没有规划我的职业，可能应该说是我的职业“规划”了我。我很早就知道设计是我想做的事，很幸运，我毕业后就找到了优秀的人共事，那就是IDEO，差不多我的整个职业生涯都在这里。

唯一一个我有意识去做职业规划的事就是我一直问自己这个问题：设计的下一步要怎么走？我在设计学校读书时我就开始问这个问题，因为我对“设计为什么是现在这个样子”、“设计为什么不能改变”、“设计为什么解决这些问题而不是那些问题”感兴趣。当时我读了很多关于如何为新兴市场或穷人做设计的书，我一直对这些话题感兴趣。这可能是我在职业生涯中一直持续关注的事情。

在IDEO，我们一直对设计的下一步感兴趣——从设计产品、设计软件、交互设计到跨学科团队设计、思考服务与系统的应用；“设计思维”的理念、商业设计的理念、运用数据和人工智能进行设计的理念。这些是我们持续不断提出的问题，下一步是什么？设计可以以哪些不同的方式应用？设计如何产生更大的影响力？

界面新闻：从工业设计师的角度来说，1990年代至今你观察到了哪些重要的商业变化？

蒂姆·布朗：一个很显而易见的趋势是公司变得越来越全球化了，虽然设计从某种角度来说一直是全球化的。现代设计起源于工业革命，随着工业革命的发展与传播，它首先出现于欧洲，然后来到美国，接着是亚洲，但它一直是全球化的。设计教育系统基本上是全球统一的，如果你在中国、欧洲或美国接受工业设计的训练，一些基本的理念是相同的。

但公司的全球化程度越来越高了，设计的发挥舞台因此也变得越来越全球化。如今我们设计的产品面向的是几十亿的消费者，而不是成千上万。当我在学习设计的时候，即使是消费数码产品，在我们的概念里能卖出100万台就已经是个天文数字了！但放到现在这根本就不算什么！如今一台新手机上市，可能会有四五百万消费者购买；或者你设计的一款手机APP，可能会有千万用户下载使用。我们的工作面向的市场规模从未如此之大，因此我们作为设计师的责任也重了很多。如果我们能做出好设计，产品推向了1亿受众，我们就能给1亿人的生活带来积极的变化，这太棒了。但如果我们的设计很糟糕，我们就会给1亿人带来糟糕的体验。这是一份巨大的责任，我认为这也在很多方面改变了我们的工作。

当我刚开始从事设计工作的时候，我们几乎不会考虑气候变化、环境问题或经济可持续发展和包容性一类的问题，因为当时我们还没有触及地球的承载极限。但现在我们已经触及极限了，无论是从环境角度来说还是从社会经济角度来说。如今贫富差距极大，这是一个很严峻的问题不是么？还有环境问题。因此作为设计师，我们需要思考这些问题，而这些问题在我接受设计师教育的年代是几乎没有人思考的。

总而言之，设计面向的市场规模更大了，本身面临的问题也更复杂了。

界面新闻：这是如何改变设计师的工作的？

蒂姆·布朗：我认为最大的一个改变就是，设计已经复杂到没有人能够独立工作了。当我在学习设计的时候——我想即使是现在也是如此——很多人迷信设计师就是一个独立的、充满创意的个体，总是有绝妙的点子，并且能够付诸现实。我真的认为这种情况已经不可能存在了。之前我们讨论过的这些问题的复杂性决定了当下的设计必须是一个合作流程，它需要许多创意人士的介入，需要许多愿意高效合作的人，而这也是一件困难的事。我们很难让不同专业背景的人聚到一起，促进彼此合作；我们很难让大家共享想法，推动实践。所以我认为设计的流程已经被改变了。

作为设计师，我们如今花很多时间在讲故事上，因为我们需要确保所有人都理解我们的有趣创意。我们需要教很多不同专业背景的人如何使用设计，而这也正是IDEO在过去10到15年里一直在做的事——把设计思维的理念介绍给市场营销、企业领导者等不同领域的人士，因为他们需要加入创意合作，来共同面对日益复杂的挑战。

我认为IDEO从创立早期就在很多方面成为了一个实验性的创意合作机构。在刚成立IDEO的时候，我们让工程师、设计师和人类学家彼此合作，这是全球设计公司的首创。如今我们还把合作范围扩大到了数据科学家、软件工程师、商业设计师，甚至是食品科学家、厨师和老师。在IDEO，我们有如此多元的背景，这是因为我们充分意识到创意合作的力量，能够做到这点，依靠的是每个人都有同样的工作方法、设计思维的理念和相同的价值观。

作为CEO，我要做的就是别挡别人的道

界面新闻：担任IDEO的CEO是一种怎样的体验？你的工作职责是什么，日常工作是怎样的？

蒂姆·布朗：我的工作日程表非常混乱（笑）。作为IDEO的CEO，我的大部分责任就是别挡别人的道，别挡着那些在IDEO真正做事的创意人士的道，不要把自己想成那种“我在IDEO做一切决定”的传统型老板，因为我在IDEO几乎不做任何决定。两个原因：第一，每天发生的事情太多了；第二，我讨厌做决定。

所以我认为我的职责就是确保我们有愿景，在正确的方向前进，能够激励员工。目前我们的愿景是“通过设计为世界带来广泛而深远的影响”（Have a disproportionate impact on the world through design），确立了愿景之后，我们要确保能够为我们的人获得成功提供所有必要的条件与资源，包括人员、办公场所、机会、客户等等。

然后我们要确保我们不仅讨论当下，也讨论未来。所有公司都容易陷入当下：我们的业务发展如何，业务做得好不好……所有的公司都会思考这些问题。但这不是我最感兴趣的，我的意思是，我们当然在以我们自己的“混乱”方式在发展业务，但我认为真正重要的是思考未来。所以我认为，我的另外一个职责就是在公司内和公司外讨论未来的发展方向，应对未来挑战我们需要具备的能力是哪些，未来我们的业务领域会是什么，然后我们才能投资这些关键领域，推动公司前进。这也是为什么IDEO前段时间收购了一家数据科学公司，因为我们认为人工智能技术、机器学习、数据科学将会是设计的未来，我们投资并探索了这个领域，我认为这非常激动人心。

我的工作职责的最后一个部分我想就是我们现在在做的事了——与外界展开对话，谈论什么是设计。在谈话中，我也是在学习。昨晚我读到了一句很有意思的话：“说真的，当你的嘴唇在动的时候你并没有在学习。”我觉得这句话真妙（笑）。这是二战时期参与“曼哈顿计划”的一位科学家说的。我花了太多时间动嘴皮子了，我想我需要花更多时间闭嘴倾听。

界面新闻：你在这个岗位上已经17年了，在这个过程中你学到的最重要的东西是什么？

蒂姆·布朗：领导者的角色在改变，特别是创意领袖。这又回到我们之前谈到的，那个关于创意天才的神话。我不认为这种人现在还存在了，能够做到这一点的只有真正的天才，比如说伊隆·马斯克、史蒂夫·乔布斯或詹姆斯·戴森（注：戴森公司创始人）。他们是智商绝顶的人，但其他绝大多数人不是那样的，我们无法复制他们的成功，我们需要合作。即使是那些人，也无法独自应对当下的复杂形势了。因此我相信，过去的那种“领导者知道一切答案”是一种错误的领导模式，在实践中，我意识到领导力的定义更加微妙，更加复杂。我开始相信领导者应该扮演不同的领导角色，这里面有三到四种非常重要。

第一种领导角色，我用“会问正确的问题”这个隐喻去描述它，就像一个“探索者”。我们为什么要走这条路？不是因为我知道路会通向何方，我也不知道；但我要问的是我们为什么应该朝那个方向前进。所以提出问题，做一名探索者，让你的公司保持好奇心，愿意探索新领域。无论你是CEO还是团队领导者，这一点都非常重要。

第二种领导角色是“园丁”，为成功创造条件，播种、种植、浇水、施肥、除草，所有的这些事能够确保企业文化不跑偏，资源到位，组织能够有效支持创意创新。这是一个背后付出的角色。

第三种领导角色是“教练”。你运用你的领导经验指导团队工作，他们才是为公司创造未来的人。帮助他们提出对的问题，勇敢做出冒大风险的决定，赋予他们信心，与他们分享你的智慧但不是直接告诉他们要怎么做。就像一位教练一样，帮助他们打好比赛。

另外，我想你必须成为一名出色的“讲故事的人”。你必须能够告诉你的公司为什么你在做你现在在做的事，因为商业环境太复杂了，如果你放任自流，我认为公司里没有人能够分辨出真正准确的发展图景。所以你应该找到方法用故事包装你们在做的事，作为领导者，你需要确保你一直一直在讲述这个故事。

界面新闻：你觉得你更擅长哪个角色呢？

蒂姆·布朗：我觉得我是一个挺不错的讲故事的人，也是个不错的园丁，其他两种角色我做得还行。我喜欢参与团队工作，我对探索新领域也充满激情，我热爱提问。我觉得你其实应该去问IDEO的其他人，我可能无法对自己有公允的评价（笑）。

不止IDEO，所有公司都应该以设计为导向

界面新闻：构建以设计为导向的组织是IDEO的一贯信条，也是IDEO一直在宣传的理念。为什么对当下的企业来说，这非常重要？

蒂姆·布朗：如果你思考设计的本质——不是这个包装上的漂亮图案或者这个水瓶的形状——你会发现设计的意义就是改变世界，满足需求。这是设计最基本的定义。世间存在万物，我们改变它，塑造它，做出一些决定，让它呈现出最能满足我们的需求的模样。

对我来说，这是所有公司一直都应该做的事。一家公司必须改变世界，满足消费者的需求，否则为什么要存在？从这个意义上来讲，一家公司必须是以设计为导向的。而作为CEO，如果你思考的不是塑造你的公司，满足消费者的需求，你在做什么啊？如果你不在思考如何为消费者打磨产品或服务，你在做什么啊？这是我认为企业必须以设计为导向的原因。

界面新闻：实现这个目标的关键是什么？

蒂姆·布朗：我认为我们需要摆脱对于效率的过度迷恋。在过去100年的时间里，我们一直都在执着于这件事。1911年，弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）出版了《科学管理原则》（Principles of Scientific Management），标志着泰勒主义，即行业效率的开端。在过去100多年的时间里，我们一直在专注于效率，这当然是好事，因为它能够帮助企业快速做大做强，在20世纪早期我们看到了福特汽车的生产线，然后出现了沃尔玛、丰田汽车这样的大型公司。它们能够扩大规模的原因就是因为它们注重效率。

但问题是，过于追求效率的企业往往不擅长适应新环境，不够有创意，不够有创新精神。所以我们需要保持效率和创意的平衡。我提出了“创新竞争力”（creative competitiveness）这个概念，即公司应该在创意和效率两个方面都保持竞争力。这意味着，我们需要提出新想法，宣传新想法，并实践新想法；我们需要具备让想法成真的能力。

因此我认为，具备创新竞争力的公司的思维方式会有一点不一样。当然，优秀的企业需要兼备两者，而这真的是一个挑战。要拥有创新竞争力，我们需要有更余裕的心态，需要允许试验，需要使用新的工作流程实践，需要有不同的思考方式。对我们来说，要成为一家以设计为导向的公司，我们需要在效率和创意之间取得平衡。做到以用户或消费者为中心自不必提，但事实是，很多以效率为导向的公司很难做到以消费者为导向。这还只是第一步，接下来还有很多其他的事要做。

界面新闻：你有强调说CEO必须要有设计师心态，这是一种自上而下建立以设计为导向的组织的方法，然而仅仅是这样是无法确保企业上下都能够以同样的方式思考行动的。除了CEO以外，我们还应该邀请谁加入这个过程，应该怎样构建一个真正能够滋养设计思维和创意的企业文化？

蒂姆·布朗：我认为归根结底我们需要的创新自信力（creative confidence）——对于我们所有人来说，能够产生想法并付诸实践的能力都是工作必需的。我们总会有需要从事全新任务的时刻，这就是你需要创新自信力的时候，这是一种我们需要掌握的普世技能。在学校里我们教数学、语言，为什么就不能教创造力呢？如果你不具备一定的创意技巧，你是没法做好工作的。

在当下的企业里，我认为任何对外的、面向客户的部门都需要具备设计思维或创意技能，比如说市场营销、产品开发、客户服务、配送物流等。实际上，我认为即使是那些对内的部门也可以从中受益，特别是人才组织。我认为通过设计思维提高未来工作品质的最大机会点正是在人才组织和人力资源部门，因为它们面向的是企业中所有人的体验，它们具备庞大的客户基础。事实上，已经有一些这方面的客户找到我们，希望我们把设计思维带到他们的组织中去。

全球化高管团队和海外研发机构，这两点我还没有在中国企业中看到

界面新闻：在90年代中国有一句非常有名的话：“与世界接轨。”这句话反映的是中国向全球经济开放、向全球标准看齐的强烈愿望，但实际上中国企业出海是近些年的事。在你的观察中，中国的跨国企业表现如何？

蒂姆·布朗：很显然，一些中国企业表现得很出色，很大程度上是因为它们有一个巨大的国内市场作为基础。在过去75年的时间里，美国公司称霸全球的原因也正是因为它们有一个巨大的国内市场。而现在，可能不会有其他国家有像中国那么大的国内市场了。可以说，中国企业有最深厚广阔的基础，这是好事。

许多中国公司已具备了非常精细高端的技术，比如说中国的太阳能公司、无人机领域的大疆，这些公司能够主宰全球市场是因为它们反应迅速，开发技术的效率无人能够匹敌。它们也许不是第一个发明某项技术的公司，但它们能够非常有效地在现有技术的基础上二次开发，这在全球范围内都是非常有竞争力的。从这个角度来说，我认为中国正在实现技术领先，而且不少证据证明，在不远的将来我们可以看到中国企业的技术将领先全球，很快我们就能看到中国取得真正意义上的技术突破，我怀疑在大数据和人工智能领域中国已经取得一些技术突破了，比如说阿里巴巴和腾讯，它们的人工智能技术真的非常先进。

有两样东西我们在来自其他经济体的企业全球化过程中看到，却还没有出现在中国企业。一样和设计有关：如果你看看1980年代的日本公司（索尼和松下）或者1990年代和2000年以后的韩国公司（三星和LG），或者更早期的美国公司，特别是福特汽车和通用汽车这样的美国车企，你会发现他们在设计上也走向了全球化，也就是说，它们不再在本土生产所有产品然后出口。以三星为例，早在1995年或1996年，他们就找到IDEO，希望学习如何在其他国家设计产品。我们与他们合作在加州建立了一个工作室，教他们如何设计，然后他们在伦敦建立了另外一个工作室。他们把一些创新活动放在了海外市场，建立全球设计品牌，与海外市场建立更深的联系。在中国企业当中，至少我还没有看到。所有的研发生产都在中国完成。我认为这对中国企业来了说会是个有趣的趋势，它们不一定需要在欧美成立研发部门，也许会在非洲或亚洲这些有巨大商机的地方。我预计，很快我们就能看到中国企业开始在海外建立创新中心。

还有一样东西我们还没有在中国企业中看到——实际上这需要很长的时间，目前多数日韩企业仍然在纠结这个问题，而美国企业终于实现了——就是高管团队走向全球化。如果你去看宝洁或福特汽车，你会看到他们的高管来自南非、欧洲、亚洲，这些大公司的高管团队非常国际化。可能在这些公司里美国高管仍然是主流，但的确已经有来自其他国家的高管了。在中国企业我们还没有看到这点。美国有全球数量最多的跨国公司，我想其中一个原因就是它们的管理团队非常国际化。它们也许做得还不够完美，但已经颇不错了。我认为这是中国企业需要思考的一大挑战：我们要如何吸引国际人才？我们要如何建立国际化的管理团队？显然这需要时间，中国企业都还非常年轻，但我认为接下来我们会看到这个趋势。

界面新闻：对中国的行业领袖，你有什么领导力或管理的秘诀可以分享吗？

蒂姆·布朗：我之前说的不同的领导角色可能是我能分享的最重要的秘诀。除此之外，保持好奇心吧。作为领导者，我们需要有好奇心，我们需要不断提问。尽己所能去预测这个疯狂的世界前景如何，这样才能帮助我们的公司前进。另外是要对不确定性保持开放心态。这个世界充满了不确定性，我们无法预测未来。然而商业，特别是股市要求我们提供比现实更多的确定性。但事实是，未来就是模糊不清的，我们需要坦然接受。集中精力在如何应对世界的变化上，因为我们熟知的事物不一定会在未来发生。我们需要保持灵活敏捷，学会与不确定性共处。最后，领导者需要保持乐观，假定自己有好的想法，假定自己能够推测未来，假定自己能够以客户需要的方式改变世界。如果我们有好奇心，适应不确定性，保持乐观，我们就能成为优秀的领导者。

界面新闻：你刚才说作为CEO的职责之一是不要挡别人的道。所以一个领导者也要学会给别人分配职责？

蒂姆·布朗：这和分配职责没有那么大的关系——你当然应该这么做，但我发现，当你创造机会的时候，人们会主动承担责任。我所说的“不要挡别人的道”，在IDEO是有这么一句话的：与其事前获得许可，不如事后寻求宽恕。也就是说，我们鼓励人们去想出新的主意，探索新的可能性，找到真正好的主意，然后在出错的时候向领导寻求宽恕（甚至是在做得对的时候），而不是在干活之前请求许可。我认为很多公司不适应这种做法，但从我的经验来看，人们只有在有自主决策的空间的时候才会主动承担责任。如果他们觉得能为自己的主意负责，他们就会愿意承担责任。如果他们没有这种自主感，觉得他们的主意属于他人，所有的事情都需要许可，他们永远都不会愿意承担责任。无论你多努力地分配职责，他们也不会真正地去做事。所以就某种程度而言，逼迫别人担责的时候就是你遇到问题的时候；而当别人主动从你这里抢职责的时候，你做的的就是对的。

思考未来的工作的正确方式是利用技术让人变得更像人

界面新闻：“未来的工作”是近年来人们在讨论职场趋势时的热门词。在技术和商业环境发生巨大变化的当下，你认为未来的工作是怎样的？

蒂姆·布朗：老实说，我认为这个词抓住了我们一直在讨论的一些问题的精髓，因为我相信创意合作是人们在讨论未来的工作时的一个核心观点，而我们在IDEO已经谈论这个有一段时间了。我不想显得自吹自擂，不过我真的认为世界正在追赶我们的脚步——意识到我们不可能独立工作，我们需要找到更好的合作方法，产生新的创意，这是一方面。未来的工作的另外一方面，或者说人们在讨论人工智能和工作自动化时陷入的阴暗面，我个人认为对此过度强调是极其错误的。当然，有一些工作也许最终会被机器取代，机器会做得比人好，而且成本更低，就像过去我们看到的工厂生产流水线。在目前的很多职业和服务领域，比如说医疗、法务、工程、设计，我们都会看到这个趋势，谁知道呢？

但我真的相信思考未来的工作的正确方式是致力于利用人工智能技术提升人类，帮助人类变得更有创意、更有同理心、更有激情、更擅长人擅长的事。所以我们需要花精力在重新设计组织架构和工作流程上。这不是说我们要把人变成机器，在我看来这是一个非常糟糕的想法；相反，我们应该花更多精力让机器帮助人变得更像人。激发人的潜能，让人的能力最大化。我们应该发明那些能够让人表现得更好的机器，这才应该是我们思考未来的工作的方式。

界面新闻：对于那些想要保持竞争力的公司而言，哪一件事是当务之急，投资技术还是投资人才？

蒂姆·布朗：这是个非常有趣的问题，我可以花几个小时的时间就谈这一个问题。

这取决于你如何定义投资人才和投资技术。一个显而易见的答案是你需要同时投资两者。但我认为，对于许多公司来说，投资技术不是指创造新的技术，而是指更聪明地使用别人发明的技术。所以这种投资更多是指技术应用而非技术开发。对于多数公司来说，比如说你是一家零售公司，或者服务提供商，你的重点就应该是投资技术应用而不是投资新技术的开发；但如果你是一家科技公司或制造业公司，你就应该投资新技术的研发了。

如果你出售的是服务或经验，我不确定投资新技术是否会是最聪明的取胜方式，投资人才才能帮助你保持竞争力。尽管这么说，以怎样的方式投资人才也非常重要。你需要投资学习、人才发展、给员工机会去做他们能力范围以外的事。我认为如果你用这种方式去投资人才，你真的能够提高公司的竞争力。然而，如果你所谓的投资人才只是招聘新人，把人当做机器使，我认为这不是提高竞争力的方式。