今年9月28日，盒马鲜生在北京、上海、杭州、深圳、贵州宣布开业十家门店，这是盒马鲜生成立以来，最大规模的一次集体开业。其中，盒马鲜生将在杭州和贵州实行联营模式。不仅如此，日前还有消息传出，盒马鲜生已经入局社区便利店，首家便利店面积为800平米，未来开出的便利店将在200平米左右。

一切信息都显示出，盒马鲜生的模式要开始大规模复制了。不论是开设数量众多的社区便利店，还是通过联营的模式大举向各大城市扩展，都表明盒马鲜生要彻底验证模式，全面发力了。

然而盒马鲜生想在零售领域有所突破还要和诸多传统零售巨头展开竞争，其中同样以生鲜为核心品类的永辉超市是一个绕不开的强大对手。

永辉超市是中国500强企业之一，成立于1998年，旗下有红标店、绿标店、优选店、生活店、超级物种等五种业态。其中超级物种被看做是对标盒马鲜生的最新型业态。

纵观全局虽然两者经营领域相似，但经营思路却不尽相同。接下来我们就来看看谁才能在这场战役中更有希望胜出。

两种扩张思路：盒马鲜生变身智能系统输出商，永辉全面启动合伙人制度

业内人士纷纷认为，平地起高楼的盒马鲜生最强大的地方在于其IT系统。

正是由于IT系统的支持，盒马鲜生才能做到30到45分钟送达，后端实现了5分钟内从下单到拣货的全过程。盒马鲜生的互联网基因还令其十分注重商品的信息化。例如为了解决货票同行的问题，盒马鲜生在店铺内建了一个平行仓，商品来了之后先进入A仓，之后从A平行移动到B仓，先在A仓把票据处理清楚，有破损的东西直接处理掉了。

在秀出自己IT系统的强大肌肉之后，盒马鲜生开始了自己的扩张道路：通过输出智能系统实现模式的迅速复制，而输出方式就是启动联营。盒马将在杭州和贵州实行合资模式，分别与当地零售企业宁波三江和贵州星力联营——前者提供一整套数据驱动的流转体系，后者负责日常管理，两者共同建设门店。

由于盒马鲜生自建超级大店的重资产模式难以迅速复制，可以预见联营将是盒马鲜生实现快速扩张的途径，盒马鲜生也将变成智能系统的输出商。

而永辉超市的扩张思路与盒马鲜生完全不同，永辉超市是真正的以零售为核心的零售商。

所以永辉超市选择从团队结构调整入手，全面启动合伙人制度。希望通过这种方式激发整个永辉超市的活力与动力。

据悉，永辉超市董事长张轩松曾对外界表示，永辉的未来战略之一，即是吸引年轻人成为永辉的合伙人，共同创业。之后永辉合伙人制度全面推行，因为目前实体店更需要的是具有核心技术、一致价值观的团队。所以，传统的总经理、总监、经理等职位将被取消，取而代之的是联合创始人、核心合伙人、合伙人等。

据悉，超级物种的成功孵化也与合伙人制度有着紧密的联系。超级物种内设的工坊系列采用的就是永辉特色的内部合伙人制度，调动员工积极性，留住人才，与企业共同奋斗，也为企业减轻了运营压力。

两种基因下的两种选择：盒马鲜生的重资产运营和永辉的借力发展

永辉超市和盒马鲜生一个具备传统零售基因，一个具备互联网基因，所以选择了不同的经营路径。

盒马鲜生具备互联网基因，所以门店不仅仅是销售的前台，还是线上订单的物流配送中心和仓储中心。

盒马鲜生的互联网基因让其无比重视用户的购物体验，最终选择了用重资产的模式解决。盒马鲜生通过自建配送队伍的方式解决了物流配送方面的体验和难题，同时通过内置中央厨房和餐厅解决了一部分的损耗问题。更有支付宝为其提供了流量和用户的支持。但是自建配送队伍带来的是重资产和成本的高企。

但这种超级大店模式也会使得盒马鲜生将面临难以迅速复制的瓶颈。因为盒马鲜生的经营模式极度依赖选址，店铺位置的好坏直接决定了其能否覆盖足够的用户群体。尝试构建社区便利店也应该与此相关：既能深入到社区，也能更加灵活的满足市场需求。

因为永辉超市本身就拥有面积巨大的线下实体店面，和众多深入社区的生活店，而且拥有强大的采购能力和经营能力，所以充分借助原有资源并积极利用外部资源成为了永辉超市的发展路径。

永辉超市和京东的合作不仅仅能获得其流量方面的支持，而且依赖其达达众包物流为用户进行配送，不过目前体验不如自建物流配送的盒马鲜生。在这种情况下，永辉超市将选择建立更多、面积更小、离用户更近的生活店，希望通过数量众多的社区便利店解决最后一公里的配送问题。这些店铺有点类似于前置仓的概念和功能，但是其将承担经营职责。

永辉超市现在面临的最大问题还是在于缺乏互联网基因，以至带来了一系列的痛点。但是永辉已经意识到这些问题，并且在奋力完善IT系统。例如，永辉超市现在为门店进行配送的配送中心已经完全实现了全程的数字化管控。永辉的门店配送中心不仅占地面积很大，而且货品已经完全实现了数字化，每一批货都可以溯源，货品调拨分发到各个门店也完全是依赖系统，效率极高，而且准确度人高，这是以前靠人工无法比拟的。

都在重金布局的上游供应链，然而姜还是老的辣

盒马鲜生的生鲜供应链布局主要依托其数字化IT体系，依靠大数据构建自己的供应链体系。

此前有媒体报道了盒马鲜生推出的日日鲜系列产品的供应链体系：每日下午四点，盒马鲜生根据售卖数据和其他因素综合考虑，将次日销售计划发给崇明合作农场基地，农户根据计划进行采摘，包装，冷链送到盒马鲜生门店。包装后变成标准化商品的蔬菜鲜肉，价格统一，消费者拿起就走。当日如有销售剩余的“日日鲜”商品，在盒马鲜生餐饮生熟联动的链条下被制作成餐饮进行销售。

此外，在供应链方面，盒马鲜生拥有以及来自阿里的丰富的国内外供货渠道支持。

然而永辉超市在线下经营多年，不仅拥有足够大的体量优势，而且在上游供应链自有其独特之处。

永辉超市坚持所有生鲜商品自己直营，在全国建立起20多个采购基地，直接现款到农户家采购。比如永辉在采购海鲜商品时，会直接把采购船开到海中渔船的旁边，实现直接采购，这也是永辉在水产商品经营中罕有对手的原因。

此外，永辉超市会根据销售情况，随时理货，降低损耗。通过如此集中管理和陈列，永辉生鲜产品的损耗最低可控制在3%左右，而许多超市甚至会达到20%。

后记

盒马鲜生借力打力，将打磨好的智能系统输出给传统零售商，实现模式的扩张与数据的采集。而永辉超市作为传统零售商发挥自身优势，并且在IT系统布局方面奋起直追。从宏观来看，盒马鲜生的扩张必须依赖和传统零售商的合作，而永辉超市走的却是一条更为独立的路径。