作者：梁宇

今天，我主要解析一下平台型公司。

平台型公司通常被认为是最性感的，正如MIT教授Marshall Van Alstyne所讲“平台型公司总是打败产品型公司”。不过，平台型公司和产品型公司都需要找需求，当然平台型企业最开始的一步是比较难的。

1.平台三大特性  

第一， 双边/多边市场，网络效应。

多数平台型公司的交易模型以拉动双边为主。

区别于传统商业模式，平台型公司强调需求端而非供给端。

工业时代，人们往往以生产为主线，“生产产品——建立渠道——定价售出”，于是线性模式结束； 但互联网时代具备网络效应，连接一个个供给端，然后对接需求端。平台型公司往往最开始以需求端为主要起点，以拉动需求端为主要运营手段。 

第二， 幂律分布。

平台型公司往往具有长尾效应。一般来说，在非平台型公司或产品公司，通过feature、供给解决的问题往往呈现头部效应，但头部效应是有限的。

以B2B平台型公司为例，往往强调双方足够分散，只有这样才能形成长尾效应。平台型公司的价值首先是撮合双方；其次是为撮合双方创造更便利的交易环境，降低交易成本，为供给方引入更多工具和合作伙伴。

第三， 非对称式增长。

现在的单车之争就是极大地扩大单边供给，达到网络效应后，真正拉动需求端，因此平台型公司最后一定是赢者通吃。

中国互联网经过十几年的发展，70%-80%纳斯达克上市企业是平台型公司，70%左右世界500强企业是巨无霸，IBM、微软等都有平台战略。微软是一个典型的平台型业务，当初为了生态搭建，内部合作部门每天在外发表演说，号召开发小伙伴用工具来建立应用，这样才能让整个平台体系的业务更丰富。

 构建生态系统很难。举个例子，过去IE打市场时基本把对方杀光了，于是战争结束后就把整个团队拆散了。但后来Google进入，围绕着自己的浏览器建立了广泛的生态体系，并开发了许多工具，让开发者围绕Chorme建立各种小应用。

结果，IE想转身打仗时已经晚了。当时，IE一个负责人非常慌张，因为份额逐月下滑。至今为止，IE团队基本跌到底，而Chrome整体份额则占市场份额很大。所以，生态系统是整个平台进行战争时的至关重要的一环。

2.平台核心：先构建单边需求端

所有市场参与者来平台都有一个目的，就是为了满足自己的需求。

 举个淘宝的例子。2003年~2004年，淘宝崛起了一段时间，而在线拍卖市场另一大玩家——易趣占市场份额近90%。

 当时，新浪、网易、搜狐三大门户掌握着互联网大部分流量。易趣为了绞杀新进入者，维持垄断地位，与三大门户签订了长期的独家协议，对淘宝、雅虎等竞争对手进行黑名单式封杀。为此，易趣付出了比平时价格至少高50%的代价。

淘宝当时是如何突围？

1）大量缝隙广告投放。

 它同时做双边市场，像刷小广告一样将文字链等广泛地投放到论坛、个人站、垃圾站等地方，投入相当大。

 2）对卖家免费刊例的策略。 

 战争之初，许多专家判断淘宝无法打赢这场战争，因为优质卖家全在易趣手上；具备网络效应和买家卖家集中度的平台，在历史上基本没被打败过；易趣一大部分收入来自于收费刊例。

专家分析，收费能将劣质卖家排出，净化交易环境，买家也能更容易在平台上买到货真价实的商品，用户体验更好。

 这些判断无疑是正确的。虽然淘宝早期通过刷小广告的方式吸引了卖家，但吸引的多数是易趣的尾部卖家，真正的头部卖家并未入驻淘宝；同时，免费刊例使得淘宝平台上充斥着大量诈骗商家，让淘宝非常痛苦。

因此，淘宝在早期运营时比易趣艰难得多，多是通过人肉和规则才让平台成长起来的。

 3）在卖家和买家之间建立了一个沟通聊天工具——旺旺。

 当时，在易趣上货比三家是被严令禁止的，但中国用户买东西时都有这个习惯，所以淘宝开发了旺旺让买家讨价还价，这样买家需求被淘宝充分地激发了，旺旺通过建立直接的连接，使得沟通过程变得更加容易。

 4）和卖家距离近，给淘宝带来极大红利。

 杭州周边地区是中小商户的集散地，因此淘宝除了线上投入，还在线下大量地推，让未触达的线下商家搬到线上来。

 正是这几点原因，让淘宝从开始只有2%~3%的市场份额，从泥泞中爬了出来。

 淘宝与易趣就是中国互联网历史上典型的平台与平台之争，这也侧面说明平台是非常性感的商业模式，一旦掌握了话语权，别人打你就很难了，除非犯了巨大的战略错误。

 不过，尽管平台是很性感的生意，但刚起步时都非常困难，而平台型公司开始的核心一定是满足单边需求，否则平台是没有生命力的。

3.平台起飞：非对称式增长，网络效应

举个摩拜单车和ofo的例子。

 ofo的创始人是北大学生，需求来自于每年老同学离开校园，有大量二手车要卖掉，这是一个长久存在的市场。于是，他们建立了一个交换联盟，加入club就可以互骑对方的车。但后来发现自行车密度不够高，于是他们便增加了投入，购买了一些二手车，刷上同样的颜色，以方便识别。ofo一开始就是通过低价补供给端。

 由于校内有保安，所以ofo的损失率不高。后来，创始团队计算了一下，扩容时先买二手车再涂漆的成本要比买新车的成本高，于是决定购买新车，打上统一的logo，跟自行车厂谈一个统一的价格。所以，当ofo第一笔融资之后，为拉动供给，买新车成为资金的主要去向。

 而摩拜则在最开始就融了一大笔风险投资，可谓是含着金钥匙出生。摩拜创始人一开始并未想做平台生意，而是想做自己的产品，解决最后一公里问题。她想得很清楚，原来的自行车都不行，摩拜要做无桩、实心轮胎而非充气轮胎、塑料条幅而非易生锈的铁条幅。

 后来，摩拜融了一大笔钱，开始扩张大量投放。当时，ofo创始团队觉得ofo在北大校园投放效果不错，接下来希望复制模式到各个校园，还没有走出校园的想法。但摩拜拿得钱太多，在市场上的声音越来越强，大家意识到这可能是一场抢地盘的战争。于是在2016年下半年，ofo终于决定走出校园，争抢市场。

 于是就形成了两个不同的派别：

 ofo是用时间换空间的策略，为提高供给密度，和大部分自行车厂商合作，先把厂商的库存烧完，然后在ofo第一代、第二代上做些共同设计，慢慢革新一代。

但代价显而易见，由于ofo最开始在产品定义时并未考虑社会上的无桩场景，车锁也不智能，因此车辆大量损坏，甚至有人破解了车锁和云端加密算法。而ofo为了补损耗，只能降低单车平均供给成本。

 摩拜由于所有的产品设计都需要自己的供应链完成，标准化厂商无法帮助其完成，因此生产和供给速度比较慢，这也导致单车成本居高不下。

 所以，在这场战争中单边的供给拉动，演变成了一个双方对峙的消耗战，双方鏖战非常痛苦。

 所以，非对称式增长，显然是先把供给端这儿急速拉上去，剩下的部分由街边的流量去解决，并没有用太多广告拉C端的努力。

4.平台进阶：需求端变为生产端，粘性剧增

这是优秀平台最性感的部分。一个双边平台，通常一边是生产者，一边是消费者。真正优秀的平台在开始时或做到一定阶段时，一部分消费者会变为生产者。

 例子1.滴滴

 滴滴推出的出租车接单服务，本质是做撮合，目的是培养用户习惯；但滴滴推出的快车业务，本质发生了变化。

 原来的生产端完全由出租车司机把控，现在普通消费者的车也可以分享，这就使得消费者变成了生产者和供给者。

而这种方式让大量低廉的成本为平台增加单边能量，这种用户越多，对平台的黏性越大，这时平台方就可以先减少对单边需求或单边供给的投入。

 当滴滴的快车、社会车辆可以直接挂牌时，供给量一下子增大了10倍、20倍、30倍，平台效应开始显现，这时滴滴从原来只是培养用户习惯变成一个真正有黏性的平台。

 例子2.喜马拉雅

 市场上一开始有20多家FM，蜻蜓FM由于产品上线早，比当时比喜马拉雅排名靠前，但是其大量内容来源于广播电台，产品体验并没有那么好；喜马拉雅FM在生产端有一个重大突破。

 喜马拉雅早期时，非常注重内容生产和听众，听众只要有内容创作能力，很容易成为一名播主。曾有个在西安历史博物馆当讲解员的小姑娘在喜马拉雅上开了一个小小的频道，每天晚上把白天讲解的内容录一遍上传。

 结果，喜欢该频道的人越来越多，有些粉丝还会跟她做互动式创作，给她点赞、鼓励，于是她在该频道花的时间和精力越来越多。1年后，她在平台上积累了近100万粉丝，而她也从月薪2000元逆袭成了每次冠名费50万的网红。

 为什么她能从一个听者变成内容生产方？因为平台给了她录制、传播、剪辑、增粉、互动的工具，让她的创作变得更容易。

 另外，喜马拉雅还将播声音和改编文字剥离开来，以降低创作难度。同时，鼓励原创内容，给原创者更高权重，使感兴趣人群更快发现他们，这就激发消费者变成生产者，让中间的pro-sumer人群扩大。而随着pro-sumer人群的扩大，内容平台上不断沉淀下来。

 因此，从consumer到producer的过程，平台需要提供非常多的服务才能触发这件事。

5.平台进阶：生态，降低生产门槛

在很多行业，不一定能够真正产生所谓中间的pro-sumer，那怎么办？只能不断增加供给，提升平台效率。

 例子1.秒拍和小咖秀

 我们投资秒拍时，有一个强劲竞争对手—美拍，让当时的秒拍遭遇了双重压力。

 这种压力真正瓦解是从另一端开始的，小咖秀做了一件事，极大地拉低了创作本身的难度。

 小咖秀的供给端是一个金子塔，最底层是大量已存在的段子、文艺作品片段；往上一层是被改写的剧本；再上一层是配音；最顶层是画面。每一层对参与者和制作者的要求都不同。

 但有些人面容姣好但声音难听；有些人声音好听但形象不好；有些人只具备改编能力强的特点……所以，小咖秀提供了更易使具有单个亮点的创作者创作内容的工具，降低了用户的内容生产成本。

 而美拍内有不同的视频模板，一开始有很多女孩子每天都会使用。但两个月后，当她发现别人发的东西和自己的没什么区别，或许就会影响使用频率。

生产模板耗时耗力，会导致供给缺乏，供给缺乏导致用户兴趣点不能被立刻满足，用户产生疲劳将会导致流失；因此，把握住供给端、低成本制作的小咖秀反而迎来了一个大的爆发。

 所以，当平台没有Pro-consumer交集，消费者无法变成生产者时，就要给生产者提供更多服务，使得他们能够黏在该平台上。

 例子2.京东

当初，京东为满足消费者的及时满足，同时为供给端提供更好的服务，决定自建物流，但自建物流非常耗钱。不过，自建物流才能真正为供给端赋予真正的能力，自己自用满足后，也能把该能力开放给第三方平台。这种黏性直接保证了平台用户体验。

 所以，平台型公司一定要建立自己的生态，这个生态不是让供需双边市场直接受益，而是让服务于两端的任何一个小商家从中受益。

为什么淘宝上有大量修图公司、装修公司等代运营公司？因为虽然它们不是供给端的核心，但它们能服务于供给端的，比供给端自己雇人干更专业、更划算。

当生态被建成时，平台上的黏性会逐渐增加。而生态的建立，也使得供给端在平台上得到更好的服务，离开平台的代价很大。

6.平台的幂率分布 

谈平台运营时，不可避免要谈到长尾效应，即幂次分布，这是一种健康的极度分散分布。

美丽说和蘑菇街最早是做导购，教女孩子穿衣、搭配，然后把用户导到淘宝店铺。

淘宝是自己搭建的生态体系，排在头部的20%商家都出了足够多的marketing费用；剩余的80%商家出不了太多费用，就没有太多流量和关注，于是只能在淘宝中痛苦得生存。

而美丽说和蘑菇街敏锐地捕捉到机会，把穿衣搭配等前端影响搞定了，把流量一股一股地分发到淘宝店铺去。所以，美丽说和蘑菇街早期与淘宝是和谐共存的关系，因为它们帮淘宝解决或局部解决了从外部流量引到长尾去这件事。

但当两者越做越大，发现也可以通过做爆款获取消费者，而且非常容易下沉。所以，越来越将流量导引到头部去了。这时，淘宝不高兴了，于是就做了2件事:

1、实质压缩分成比例，降低它们在淘宝的收成； 

2、试图把美丽说和蘑菇街这两家公司变成自己的，压低报价，逼着两家公司为了提高利润而做平台。

于是两家试图劝说商家逃离淘宝平台，入驻自己的平台。但阿里开始采取措施之后，于是商家陆陆续续又回去了。

所以，平台型公司若想做大，后面的长尾要足够长，平台只有更好的机制维护更好的长尾生存，整个平台才会新陈代谢，长尾部分未来也有可能成长为头部部分。

如果供给端和需求端数量有限，就无法形成长尾，只能形成一个小而美的平台。然而淘宝这么大体量的平台，目前更多惠及的是头部商家，如果尾部死掉，淘宝的竞争力就会削弱。

我们也见过非常多的创业者，上来就要做平台。但2007年至今，真正的平台型公司数量并不多。如果你能做成平台，意味着你是这个行业的庄家，平台的效率和规则都得听你的，只有你在行业中提供的服务具有稀缺性、不可替代性，才可以做成大平台。然而，绝大多数早期就想做平台的公司，提供的服务都是可替代的。

所以，你也可以想一想，你自己公司所在的垂直行业中到底能不能真正长成一个平台型公司?你公司本身的业务是否适合做平台？如果不能，就不要在这个阶段花那么多钱做平台了。

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