对话嘉宾：陈春花，著名管理学家，北京大学国发院管理学教授，华南理工大学工商管理学院教授；彭剑锋，著名管理学家，中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草组组长；施炜，著名管理学家，中国人民大学金融与证券研究所研究员，华夏基石管理咨询集团领衔专家

主持人：苗兆光，华夏基石业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

一、不确定时代的主要特征

主持人：大家好。大家都知道，前几年，管理学界和企业界讨论最多的话题是互联网到底为企业界带来了什么样的变化。当前，大家已经越来越达成了共识，即用“不确定”来描述这个时代变化最为合适。尽管有很多人对此深表赞同，但是仍然有更多的人都对“不确定”这一概念似懂非懂。今天就请三位老师跟我们聊一聊，不确定时代对企业来说，到底意味着什么？

陈春花：不确定性的三个内涵

大家好，很高兴能够再一次跟彭老师、施老师共聚一堂，做我们之间的三人行对话。我们三人都有着共同的特点，都会较为直接地面对企业的基本问题，所以也不约而同地关注了这个时代的主要特征，我称之为不确定性。

在这个时代，不确定是针对变化而言的。因为现在不确定有了更深层次的内涵，我认为它大概包括三个方面：第一，它比变化更加多维，也就是说，现在影响事物的维度变得更多了。我们无法简单描述价值链或竞争对手，也无法简单地套用波特的五力模型，因为维度完全变了。所以，大家常常会听到“升维”、“降维”这样的词汇，甚至“升维”、“降维”也不够用了；第二，不确定性更具复杂性。在今天这个时代，万事万物变得异常复杂，经验以及任何原有的尺度都无法对它进行判断；第三，不确定性的更加不可预测。我们难以确定它是如何出现或者是怎样实现的。

面对不确定性更加多维、更加复杂和更加不可预测这样三个特征，管理也需要从三个方面入手去进行调整：第一，要把不确定性看成是一种经营的机会，因为它的特征为世界带来了更多的可能性，从而也为我们的经营带来了更多的机会。从这一点上看，对经营而言，这反而是一个最好的时代；第二，要拥有更加开放的视角，进行更多的链接和融合。因为，要面对它的多维和复杂，就需要用更多的融合，更开放的协同进行解决；第三，因为不可预测，所以必须创造未来。这其实是我强调得最多的一句话，因为你的创造其实更具价值，而你所创造的未来，也恰恰是你所属于的未来。

我想，这就是在这个不确定时代，我们在管理当中或者企业的经营当中所需要面对的基本的改变。

施炜：环境是一个随机的过程

刚才，陈老师为不确定性作出了一些定义，而我对不确定性的定义是，环境变化是一个随机的过程，所以有些事件会随机或者突然地出现，也可以表现为突变。

针对不确定，怎样分析它？我们可以有一个分析框架。我想，可以从两个角度进行分析：首先第一个角度就是，一些过去我们缺乏认知的，但现在可能已经出现，或者是在未来将会出现的变量，它超越了我们现有的经验。第二种情况是，有一些随机的变量，它既往就已经常常发生，并被我们习以为常了。但是如今，这些变量开始出现形态、方向或者数值上的变化，它也成为一种不确定。比如，大家都知道，最近中国的化工企业，包括一些医药的原料企业面临着环保的风暴。而环保这一变量一直是存在着的，只是为国内很多企业，尤其是一些中小民营企业所忽视。或者他们的经验认为，地方政府为了发展经济，可能会对环保问题有所放松。但是令人始料未及的是，这一次的环保风暴是真的。所以，对许多企业来说，目前发生的突变，超出了企业能够应对的范围，从而导致了一个不确定的问题。

而面对不确定性，企业怎么办？刚才陈老师说到，要将不确定性视为常态。企业应该如何应对呢？根据我的理解，就是处理好短期行为和长期行为的关系。短期行为通常是确定的，而中长期行为则具有不确定性。那么，对于企业来说，如果一直处于短期行为的确定性当中，就有可能会在长期行为上遭遇不确定性的打击。这实际上是一个战略悖论，也是企业很难处理的问题。

所以，我想，可能企业在未来的战略上，要有机动性，一方面要坚定地围绕着一个方向进行聚焦和压强；另一方面，还要保持一定的开放性，比如在商业模式、业务结构等方面。那么在面对未来新的不确定性的时候，它可以快速迎合这种新的变化，迅速地去适应。这些都是用动态的战略，或者是多角化的战略来应对未来不确定性的方法。

彭剑锋：不确定与确定并行

刚才，施老师对我们这个时代的不确定性进行了非常精辟的论证，我也非常认同。我想强调的是，我们所处的这个时代，既是一个不确定的时代，同时又是一个越来越确定的时代，更准确地说，它应该是一个不确定与确定并行的时代。就像刚才陈老师所讲到的，不确定，首先是企业的生存环境日益复杂多样、多元，各种要素交织、纠缠在一起，使我们越来越看不清楚，把握不准；第二，因为世界变化的速度太快，企业难以把握时代前进的脉搏，赶不上时代变化的节奏，所以也就越来越难以适应；第三，所谓的不确定性，就是过去成功的模式与经验开始失效，企业的成长开始无迹可循，让人对未来摸不透、吃不准，难免惶惶然。

但是，尽管世界已经变得越来越不确定，但在一些方面，它又无比确定。第一，信息越来越对称，开始变得一目了然，使企业的运营难以黑箱操作，而企业如果处于黑箱状态，不确定因素的影响肯定会增大，反之，确定性就会越来越大；第二，智能化的持续进步，以及它对生产、生活的影响。智能化打乱了世界发展的脚步，使人类文化趋向于大同。第三，是互联网、云计算、大数据使整个世界变得越来越有迹可循，尤其是对消费者需求与市场需求的把握会变得更加精准，更加可控、可激活。所以，从这一角度来看，有些企业家提出，未来的世界经济可能会进入到一个更加计划经济的阶段是有道理的。基于这样几个原因，我对确定性的理解是，世界在不确定之中，又变得确定了起来。

那么，在这样一种既要应对不确定性，又要应对确定性的时代，我们应该怎样做呢？我认为，要秉持一种正确的新思维。这个新思维包括灰度思维，还有就是量子思维。所谓量子思维，它是一个态叠的状态，而确定性和不确定性也是态叠在一起的。

二、如何应对不确定？

主持人：三位老师向我们描述了不确定时代的一些特征，提到了变化、复杂、不可预测等等特征。同时它充满了变量，世界处于不可预知的流动性当中。另外彭老师也特别强调，处于一种不确定的环境之下，仍然有确定的部分，比如大数据、智能化，我们既看得清楚，又可以控制。这是老师们对这个时代的基本描述，也是对企业所处环境的一个大致的判断。而对企业来说，除了要关注环境，更多的是要理解，这些特征对企业而言意味着什么？这可能是我们最为关注的问题。

陈春花：知道与谁合作的企业更令人放心

正如两位老师所说，在不确定的时代，我们对企业的要求的确是有非常多的改变，而在我看来，其中最主要的几个改变，除了我谈到的一些挑战之外，首先要进行认知上的大的调整。比如，我们之前在认知上可能会比较关注竞争对手，但是今天可能需要特别关注你的合作者。我在很多场合都曾经说过，在一个不确定的时代当中，你如果知道你的竞争对手是谁，我想我会为你担忧，因为事实上你并不是真的知道。但是，如果你非常清楚你将与谁合作，你有很明确的合作伙伴来共建这个价值网络，那么相对而言，这样的企业更令人放心。所以，从竞争认知到合作认知，这其实是一个认知上的巨大改变，也是我们必须要面对的改变。

第二，从聚焦到双业务模式。以前，我们比较强调聚焦，强调企业要把一个业务做好，但实际上，今天的企业要更加注重新业务的规划，即在把现有业务做扎实的同时，必须要拓展一个可靠的新业务，我将其称之为双业务模式。因为唯其如此，才可以保障你对这个不确定性的成功应对。这与刚刚施老师所谈到的，企业要有长、短期的解决方案有些类似。

第三，企业需要特别关注自身的学习力。当经验不再可靠的时候，唯有学习才能够让我们保持一种持续的融合、认知与调整，然后才能找到与不确定性共舞的方法。

第四，打开边界。这其实是更加重要的一个改变，即企业需要打开边界，保持开放。你要做出更多的跨界、融合，并在跨界、融合的过程之中，获取更多的能力。

第五，领导者要超越自我。这一条是对领导人的要求，因为今天企业的领导人比以前的领导者要难很多，他不仅要推动组织变成一个学习型组织，并且自身也要成为一个更加会学习的人。用一种异于常人的学习力，不断获得超越自身的经验，进而能够从容应对这个时代。而这些要求对于任何一个领导人来讲都是非常艰难的过程。所以说，学习与融合，已经不仅仅是对企业家的一个最基本要求，它可能更会是一个持续的要求。

施炜：先把确定性的事情做好

刚才，陈老师所谈到的新的认知方式，我可以理解为是一种战略思维的框架。在面对不确定性的时候，我们究竟应该形成怎样的一种战略思考的体系呢？它并不空洞或抽象，战略思考已经反映在企业的战略选择之中，体现在一些具体的现实问题的解决当中。导致问题出现的原因是，通常企业战略选择需要有一个比较长的时间跨度，不确定性的因素也会变得多了起来。

那么我想，可能在未来的战略认知上应该有这样几个理念：

第一，企业需要深度融入客户。当我们理解客户，能够对客户的需求做出最直接、最贴切的感知之时，我们就能够适应未来的变化。春江水暖鸭先知，变化往往是从客户开始的。但是德鲁克也曾经说过，变化往往是从非客户开始的。所以，我们对客户需要有一个广义的定义。我们需要充分感知这些广义的对象的变化，并融入到对方的价值链当中去。比如，我们可以和客户一起开发产品，也可以和客户共同制造，甚至是帮助销售客户的产品等等。经过了这样的深度融合之后，我们在应对不确定的时候，就会明确方向，而且可以把长期的变量和短期变量结合起来。

第二，在面对不确定性的时候，我前面提到了商业模式的开放性。如何理解这个开放性？我认为，可以把商业模式进行平台化的构建。比如，我设置一种机制，可以实现与合作伙伴的跨界融合。如果我们的上下游企业都能在这个平台上一起“唱戏”，这样，至少可以满足我们目前经营的需要，而且能够发现未来的机会，比如一个传统的家居企业，不知道未来的渠道会发生怎样变化的时候，不妨与我的经销商一起来学习、来探索。大家一起来“唱戏”，其中就会有一些经销商，它的一些做法出现了代表未来趋势的端倪。这个时候，企业如果是开放的，就比较容易抓住契机。反之，如果封闭起来，你只会“独舞”，不擅长合作，就很难发现“未来已来”。所以，对于上游的供应商和下游的渠道商，企业需要搭建开放的模式。

第三，我们在考虑战略变量的时候，并不需要考虑特别长的时间。在这个时代，战略考量可能最多只要五到十年的周期，所以我们只需要把它放在一个合适的时间长度以内，在这个时间段内获取优势，并且从优势走向优势，从一个台阶的成功走向更高台阶的成功，往往就能取得最后的胜利。就像彭老师所说的，有些时候，不要过于受未来不确定性的困扰，而是首先把确定性的事情做好。

彭剑锋：以变应变，以不变应万变

刚才，两位老师都谈到了应对不确定时代的战略思维。从哲学的层面来讲，我认为，面对一种不确定的时代，还是要以变应变，以不变应万变。一定要明确，哪些东西是不变的。在我看来，不变的还应该是我们的初心，还应该是企业的使命追求。而变化的是我们的思维方式，是战略思维，是组织、人才和机制。

应对不确定性，施老师认为首要的是把眼前做好。我认为，尤其针对一些传统实业而言，首先是把产品做好。不管市场如何不确定，我们企业所能确定的，最终还是回归到“三好”，即好人、好产品（服务）、好管理。这些才是商业的本质，不管外部环境发生什么变化，它们是永远不变的。

那么，在这种情况下，企业所需要改变的，首先是企业家的思维。尤其是战略思维的调整，对战略资源配置的把握。过去的战略思维更多聚焦于战略，是利用非对称性资源配置原则，是看准了一个领域，然后把所有的资源压强配置上去，这是傻干、傻付出、傻投入。但是现在，面对多种选择的机会，面对各种不确定性，当企业看不准的时候，就应该采取对称性战略配置原则。比如，我找到了三条道路，于是把资源先平均配置上去。而随着需求变化的越来越确定，随着项目进程的推进，随着产品与技术的不断迭代，这时候，我能够看准了，就可以从对称性资源配置原则又转回到非对称性资源配置原则，我又重新开始聚焦，继续在这条明确的道路上傻干、傻付出、傻投入。所以，在不同的时期，聚焦与非聚焦，对称性与非对称性的资源配置原则也是交替进行的。这就是我们常说的企业家要有度的把握，要有对未来变化的驾驭能力。

第二，战略支撑的关键不在于你拥有多少资源和能力，而在于企业能够关联、链接、交互、积聚多少能力。过去，我们一谈战略支撑，就离不开打造自己的核心能力，但实际上，到了不确定的时代，战略支撑的能力的关键已经转向了，基于你的资源与能力，你能关联、链接、交互、积聚多少能力，能够吸收多大的宇宙能量与市场能量，进入什么样的增长的能级轨道，形成或进入多大的能量场，这就是所谓的生态化战略与被生态化战略。对于企业来讲，就是要重新定位，未来到底是要做生态，还是要被生态。其实，企业的定位既可以是生态化企业、平台化企业，也可以是被生态化、被平台化的，这是企业基于自身情况的选择。这也是我们现在所提出来的，从S2B、S2C，里面既有做生态、做平台的S，还有无数的B，并最终服务于C，就是说商业模式必须要发生变化，包括对市场定位，对企业的定位都要发生变化。

三、未来已来，站在未来向回看

主持人：陈老师有一句名言，叫“未来已来”。那么，现在我们要讨论的是，在未来已来的这个时代，当不确定已经成为确定的时代特征的时候，我们非常希望向三位老师了解的是，有哪些已经发生的未来？哪些是正在发生的新观念、新模式、新变化和新趋势？

陈春花：时间轴变短了，一切都正在发生

我为什么要关注“未来已来”？主要是它有一个特殊的要求，就是我们现在所发生的一切都是朝向未来的，这是无法用经验去面对的。未来已来这样一个特征带给大家最大的挑战就是，现在到未来的时间差缩短了。一个最简单的感受就是，大家觉得现在的每一年都过得特别地快。这种感受大概意味着，在今天，每一个行业周期的完成时间都会变得非常之短。比如，过去的一个产品，在一个市场上大概可以存活七年到八年，但现在呢？整个行业的全周期完成时间仅有五年。你会发现，一波一波的企业，生生死死，都是转瞬之间的事。过去，一个产品引领世界的时间可以非常悠久，但是，曾经强大的摩托罗拉手机消亡了。而雄踞世界第一位置14年的诺基亚也步了摩托罗拉的后尘。从2013年开始，至少从手机产品上看，一个世界级品牌公司，它闪耀的时间轴已经变得很短，大概也就两三年。与此同时，层出不穷的新品牌闪亮登场，这其实就是未来已来。当所有行业的发展周期都变短的时候，对企业的挑战是非常巨大的。你原来的行业经验，在此刻会变得苍白无力。

所以，我特别强调的是，因为时间周期变短，时间轴的变化为大家提出了非常高的要求，我们可以通过两个例子来理解它。比如，我们看到非常多的新兴创业企业，在行业当中，它们完全没有经验，但是却完全可以非常好地满足某类顾客的新的需求。这时，这个行业可能就被它调整了。这在以前是不太可能想象的事情，但今天已经变得很平常。再看第二个例子。我们可能都会认为，自己能够很好地守住一个市场，但是今天你会发现，守住一个市场已经变得非常困难。原因是什么？就是因为，在互联网技术的帮助下，顾客的需求已经变得非常多样化，这时，每一个不同的企业都可以从不同的角度来满足每一个个体。当这一天来到的时候，我们会发现，整个行业的逻辑也已经被调整了。所以，当我们用未来已来这个概念，或者用我之前所强调的，不要去预测未来，原因就在这里，因为一切都正在发生。然后在发生的过程当中，最重要的是你要具有应对它的能力，然后去解决你所面对的这些挑战。这种解决和应对挑战的坚持，在于企业自身能不能够用未来的创造性的思维，或者用未来所创造的产品来选择你对这个市场的配合度。从这个概念上来讲，我其实是比较坚持，所有的企业都不能够用经验，也不能够用过去的优势，而是必须从未来往回看。所以我一直强调两件事：一是未来是属于你创造的，而不是你预测的；二是一定要从外向内看，从未来往回看。

施炜：未来已来时，要关注行业新特征

接着陈老师的话题，看看有哪些未来已来的现象。当然，各个行业的情况会有很大的差异，但总体来讲，除了极少数的一些互联网企业、人工智能企业走在了世界前列，中国的大部分行业都属于传统行业。目前，绝大部分行业都呈现出了如下三个特点：

第一，市场细分度的进一步提高。最终的C端，也就是消费端的细分度提高了，那么向上，所有的产业环节，市场细分度都会提高。比如，衣服的细分度提高了，面料的细分度肯定也会提高，这一点肯定符合逻辑，也无需多言。

第二个特征，从时间的维度看，很多产业已经发展到了中盘。所谓的中盘，就是整合期。按照产业生命周期理论，一个行业的发展，会经历导入、快速成长、成熟、固化的过程。而现在的很多行业已经到了整合期，在整合时期会出现马太效应，这是大家必须要注意的。现在谁做空调要打掉格力，就非常困难了。我了解的中国国产品牌的电梯企业，目前在整个国内排第六、第七名的，将来肯定会有电梯企业进入到前三名去，这个产业的整合就会加剧，这个时候就看谁有能力去整合别人了。我觉得这是很重要的一个环境的变化。也就是说，强者越强，你不去整合别人，就会被别人所整合，这是摆在我们很多企业面前的、客观的问题。

但问题是，你再往上去整合别人会很难，因为你应该已经有了一定的份额，下一步如何才能够真正突破发展的瓶颈，成为一个行业的组织者或整合者，这是一个战略任务。

第三个特征，是对于核心资源的争夺比以往加剧了。未来因为企业发展的竞争强度会更大，市场更复杂，棋行到中盘的状态，输赢马上就要真正的水落石出了，这个时候对核心资源的争夺会更大。核心资源，当然包括那些顶级的人才，全球都是很少的，只是想利用也利用不到，所以内部培养很重要。虽然彭老师讲到，我们要用开放的思维去整合外部资源，但其实外部的资源也是很有限的。比如，在全世界范围内，真正懂石墨烯技术的，或者是懂人工智能的专家是很少的，所以，怎样才能够迅速整合到资源？

所以，随着人工智能的发展，未来企业的人才问题，一方面可能显现为对核心人才的需求，一方面也会显现出平均人才水准的提高。当然，核心人才未必一定是科学家或高精尖的人才，他们可能分布在任何层面里。这里强调一下，“中国制造”的产业工人也属于核心人才。

彭剑锋：一切围绕“人”的需求，开放、跨界、融合

什么是未来已来？我觉得首先是一切围绕人的需求。人的需求一方面是顾客的需求，另一方面是对人才的需求。整个企业就是以人的需求为核心来开展所有的经营活动的。而当前，消费者需求在倒逼生产组织模式，倒逼企业的经营方向。所以，我们所讲的未来已来，是以消费者需求为核心的时代的真正来临，是企业的经营活动首先应该以洞悉消费者需求，围绕消费者需求去创新产品与服务的时代。不论是过去所讲的市场导向也好，顾客导向也罢，最终还是要以消费者需求为导向。而这个时代恰恰能够为消费者和生产者一体化运作提供可能。

第二，未来已来，是指顾客价值时代的到来。作为一个企业，你如何去链接顾客的价值，如何去创新顾客的价值，去重构顾客的价值？这已成为企业商业模式创新的核心。未来，作为一个企业，你不是比拼拥有多少资源和能力，而是比拼能够链接与交付多少资源和能力，能够集聚更多的能量，形成企业成长的新势能与发展平台。从这一点上看，未来已来，就是一切围绕客户价值，链接客户价值。

第三，未来已来，就是开放、跨界、融合。现在真正到了一个产业资本与金融资本融合创新的时代，是一个实体经济与虚拟经济上下圆润融合，产业与产业之间、企业与企业之间、各相关利益者之间跨界融合，形成一个全新产业生态的、多维的企业生存发展空间。所以，很多企业突破成长边界，实现超常发展的根本就是开放、跨界、融合、流动。

第四，未来已来，意味着整个组织要变得更加敏捷，更加贴近顾客。现在的组织，往往离消费者太远，不利于人的创造力的释放。而所谓的未来已来，是真正尊重人性，尊重人的价值创造的时代，整个组织要围绕着激发组织活力，释放人的价值创造潜能来实现组织绩效与人的价值的新的成长。所以，我们所说的未来已来，是这样一个时代的真正来临。

综合上述观点，所谓的未来已来，主要在于这样四点：

第一，一切围绕消费者需求；

第二，围绕顾客价值的创新，链接顾客价值；

第三，开放跨界融合，形成新的势能；

第四，使组织变得更加敏捷，更加贴近消费者；使组织内部更强，强调活力的释放。同时，要强调对人性的尊重，对人的价值创造的尊重。

四、管理不确定性，我们能马上改变的是什么

主持人：刚才三位老师谈了这个时代的特征以及对企业的挑战，也提出了很好的建议。那么我们现在进入今天讨论的下半场。在今天的环境下，企业到底应该怎么去做管理，怎么去组织企业？我研究了三位老师近期发表的文章，发现老师们在这个问题上的认识高度一致，都认为在这个时代，企业应对不确定性，一个是靠创新，另一个是激活个体。请问三位老师除了这两个核心命题，还有没有更重要的命题，是企业应对不确定性必须要关注的？如果是这两个命题，对企业意味着什么？

彭剑锋：坚持创新和提升人才效能

我们三人有一个共同的观点，就是这个时代最终还是要创新。我认为创新最终还是回归到战略创新、组织创新、人才机制创新上，最终还是回归到人的活力的激发。

具体在操作层面上来讲，首要关注的是企业家自身的自我超越与新领导力的打造。一个企业要适应这个时代的话，现在最大的障碍还是企业家。企业家是一个企业成长的天花板。如果企业家不能自我超越，那企业家的创新精神就会受到抑制。马斯洛人类需求五层次理论提出人的最高层次的需求是自我实现的需求，但他临终以前写的文章认为，人的最高需求不是自我实现，而是自我超越。这其实就是不断变革，不断自我批判。所以，华为走到今天，任正非已经70多岁了，我对华为仍然充满信心，就是因为任正非是一个自我批判、自我超越的人。这是企业家创新精神的源泉，企业家精神不死就是在于他的自我超越的需求。怎样把自我超越的精神转化为整个领导团队的共同认知，转化为整个团队领导力的提升？现在已经到了新一轮的领导力提升的一个阶段，所以我们提出要重塑整个领导团队的使命感，重构责任体系，重新打造团队的新领导力。这是首先要去做的事。

第二，从管理上来看，新的一个时代到来了，企业还是要主动去拥抱互联网。现在很多传统企业，实质上对互联网还是抵触的。我认为企业要从被动适应转为主动拥抱，真正用互联网的思维和工具，去改造传统企业，去提升传统企业的效能、效率。温氏是一个养猪的传统行业，OPPOivo也是传统企业，为什么它们有那么大的盈利能力？其实这两个企业做得最好的就是基于信息化的管理。温氏把56000个家庭农场连接到一起，可视化、集约化管理，同时分布式作业，OPPOivo能够通过信息化，通过互联网平台把25万家门店，连接到一起，实现集约化管理、分布式作业。它们就是传统企业用互联网思维去改造、提升管理效能的典型。传统企业必须要走这条路，而且这个趋势是不可回避的。

第三，管理上要强化组织变革。如何使得组织变得更敏捷，使得组织真正围绕客户需求去运行，真正为了客户价值去管理，整个企业变得更加开放，内在要素更加流动、动态起来？毫无疑问，管理上要基于信息化、基于互联网，去打造平台体系，提高企业的整个管理效率。

人才资源方面，我很赞同施老师所讲的观点，就是要在人才上有压强，有投入的强度。我们过去说人才优先发展，这不仅仅是个优先发展问题，而是压强的问题。实现创新驱动，你就必须提高人才强度，提升能力，提升人力资源的效能。待遇提高了，能更好地激活人才的创造力。回到整个企业的经营管理的两个原点，一个就是链接到更多的客户资源，另一个就是以人才资源的压强，来激活人才，提升效能，在这两个方面做文章。

施炜： “大道至简”与“细处更细”

不确定性是常态，互联网是我们生存的一个主要的场景，从理论上来讲创新、讲激活都已经很多了，但实际上怎样才能够形成一套有效的管理模式？这才是我们真正要思考的问题。

借这个机会，我讲一讲自己的思考，虽然思维还没有完全的突破和成型，但有些点已经看到了。这也是一个文化问题，谈企业管理必然要谈及中国文化，关于中国人的国民性这样的书很多，我今天不在这里展开讲太多文化的东西。仅就管理而言，我们所有的管理要基于中国人的特点。比如说，中国人比较公认的，叫“宁为鸡头，不为凤尾”，这个没有什么争议；讲人际之间的自然关系，讲和所有人合作，有一句话叫做“路遥知马力，日久见人心”。这些既然是大家公认的，那就不能去违背这些特点，企业的管理模式设计都基于中国人的人性特征。比如说，很多中国人觉得流程化管理很困难，那我就不搞复杂流程，或把流程做得非常简单。很多企业，一件事情甚至有15人以上要签字。我就在思考，能不能用模块化的方式把工作和责任封闭起来？比如研产销，研发环节封闭起来，建立一个责任组织，有清晰的责任边界；生产封闭起来，变成平台，内部是准市场化的；营销环节也是如此。这样，内部的模块连接很简单，大流程变简单了。模块内部采用人的自然关系，比如说这个“头儿”，你可以用你的小兄弟啊，你自己“组阁”，只要把事情搞定就行了。企业管理过程里我只要求你这个模块的功能、品质、数量的高效输出，至于模块内部的处事方式和流程，我可以不关注。我认为这种模块式的管理，可能是未来的一种管理模式。这是我思考的一个点，今天就不展开了。我最近也有一个想法，就是说企业管理究竟是简单还是复杂？我的结论是在大的管理体系和框架的设计上，要大道至简，在微观的模块上，你要做得很细，细节决定成败。我觉得管理在细处要做得更细，在大的框架上，要轮廓更分明、连接更短、反应更快。在未来的互联网时代，可能需要导入一些这样的管理思想。

陈春花：面对未来做好四个改变

就这个话题来说，两位老师的意见已经比较全面了，我从操作层面上，与大家谈一下创新和激活个体对企业究竟意味着什么。第一，意味着企业的文化要变，就是说以前很多的时候我们不能够让企业具有创新。刚才彭老师说领导人要超越，施炜老师说流程一定要短。其实，这都意味着我们其实在文化上要有一个非常大的调整。这个调整就是你能不能够包容失败。如果你的文化不能够包容失败，其实没有办法去谈创新。但是中国人其实很怕错，有时候好像你错了，就把你终身给定了。然后特别是怕以后能不能够保持一致。所以在文化上的调整其实是挑战最大。

第二，意味着企业组织管理的功能、方法都要调整。我同意刚才施老师关于流程的认识，你说向华为学习，你流程就变得很长，其实这是你没有学到东西。在管理当中，如果要使得个体能够被激活，创新能够被呈现出来，其实对管理本身的功能调整要求是非常大的。我最近写了一本书叫《激活组织》，延续这个话题，其实就是要求企业管理要“从管控变成赋能”，也就是说，对于员工，你应该是一个能够授权他的组织，而不是去控制他的组织。如果员工得不到授权，其实他是没有办法去做创新的，当然也就无法去做激活。所以在整个组织管理的功能上，需要去做一个调整。

第三，意味着企业跟员工之间的关系变了。今天好像更多的时候要讲合伙人，这个时候你就没有办法讲谁是雇员，部分年轻人更不希望。

第四，意味着企业要跟外部去合作。其实是我们讲的组织边界的调整，我认为这对组织整体的挑战更大。我看到群里很多的朋友也在问，传统企业怎么互联网化？全面拥抱互联网应该怎么做？我们有没有可能拥有互联网的属性？我觉得这些问题问得非常好。以我过去在企业的经验，觉得互联网化有一件事情非常重要，就是跟互联网企业合作和嫁接，这就需要企业把组织边界打开。如果你能够跟互联网企业去做嫁接，你内部的激活和创新也就会被呈现出来。

五、如何改变？重新定义企业的边界

主持人：三位老师讲得太好了，我都忘了我自己是个主持人。刚才所讲的有很多亮点，比如彭老师说的创新抓两头，要么用需求来整合技术，要么用技术来刺激需求。在两大核心命题之外，施老师提出了模块式组织和管理。陈老师谈了很多，我印象最深的就是合作，合作就能赢，不合作就要输，她也提出来现在传统企业所面临的压力的解决方式，传统企业面临的最大的问题是没有互联网基因，传统企业不会玩，陈老师给了一个很好的建议，就是你要跟别人合作，联合到一起，基因才能过来。这些都是很好的思路和亮点。我们进一步要讨论的，是在这个核心命题下，我们企业在组织和管理方面应该做出怎么样的改变。第一个问题，现在这个时代最大的特征就是跨界，就是重新定义企业的边界，作为我们就想问了，像腾讯现在是个做什么的，我们已经说不清了，有社交媒体、金融、游戏、电商；小米就更复杂了，连毛巾都做，边界已经很大了。我们关心的是，到底在这个时代，企业还需不需要有边界？怎么来思考边界的问题？我们一起听三位老师讲解。

施炜：企业跨界的“圆、横、竖”

所谓企业的跨界，还是要从战略和组织两个层面来理解。首先要从战略层面来理解，从战略框架也就是商业模式这个角度来理解跨界和开放，不能一下子就到了组织开放。为什么组织要开放呢？是因为你的战略和商业模式要开放。刚才也谈到，小米做毛巾，我觉得现在的跨界有一个逻辑就是以客户资源为中心的跨界，因为这里牵涉到传统企业的演化问题，我可能做一个产业或一种产品，积累了一批客户资源，你这个客户资源为中心，我就当然可以跨界了。比如说，我举个例子，大家都知道瑞士有一种手表叫SWATCH（斯沃琪），这种手表是面向少男少女小孩的，积累了全世界几千万甚至上亿的少男少女，那我为什么不能为这些人提供娱乐服务、服装服务等等。我觉得这是一个跨界的逻辑，而且是个可操作的逻辑。

跨界就是三句话：第一，圆有多大，圆周这条线越来越大就跨界了，圆有多大，基于客户中心的多元化，所以我不反对小米多元化，做手机之后，充电宝、加湿器等，只要质量好就行了，都可以做，这个是没有问题的。第二，横有多宽，横向相关的延伸的范围有多少宽。以歌尔声学为例，原来做麦克风做耳机的，已经建了一个平台，一个基础，叫做精密制造。精密制造企业能做小东西，那我既然能做这个东西，那为什么不能做天线、助听器？大家都知道，米其林做轮胎的，它还有米其林餐厅呢，脑洞很大，这种跨界已经是不符合一般的逻辑了。第三，竖有多长，就是跨界的纵向产业链。前几天我去温氏讲课，温氏在转型，养猪转做食品了，做食品之后，发现食品渠道有问题，比较混乱，有的城市是寡头垄断，那我就去做副食品店，往下游延伸，连锁通路都做了。假如往上游延伸，可以种玉米了。

所以有的时候跨界是在纵向上跨，有的是在横向上跨，其实以顾客为中心的跨界你也可以理解为是横向的跨界。一直跨下去，这里理论上是没有边界的，边界就在于自身的能力和领导力，现在有了共创共享之后，这个问题就好办一些了，可以吸引企业家团队来通过共享模式进行共同创业。所以我觉得未来企业发展的路径，从战略层面来看，跨界可以说是没有限度的，但能力是有限度的。从辩证角度看，有人做跨界，就会有人不跨界。

彭剑锋：对绝大多数企业关键是要守住疆界

刚才施老师已经谈到了企业的跨界都是围绕顾客资源的，我觉得，现在组织本身是一个开放式系统，只有与外部进行能量的交流交换，组织才能获得新的能量，保持它持续发展的驱动力。用量子思维来思考这个问题，跨界就是必然的。原子思维时代，就是强调秩序和非常明确的边界，原子和原子之间是非常清楚的，但量子不一样，量子是动态的，碰见感觉好的，一融合一合作，它又产生新的能量场，聚合新的能量，所以它强调动态流动，强调相互参与，所以我们用量子思维来思考现在的组织形态的话，那跨界是必然的。但跨界又是有边界的，这个边界在什么地方呢？我认为还是回归到两个边界：一个是顾客，一个是人才。

一个是围绕顾客的需求，价值的提供，比如现在顾客要求的不是功能性的价值，而是一体化的价值体验，企业要围绕顾客的一体化的价值体验，我去创新客户价值，重构顾客价值，我就要跨界。一个单一企业提供一个产品，提供不了一体化的价值体验，所以，企业肯定是要跨界的。这叫围绕客户需求和客户价值来进行跨界。

另外一个是围绕人才的跨界，包括现在海尔所提出的创客化、平台化组织、全球整合人才资源，虽然业界有很多的非议，但不管怎么样，未来的企业还是要围绕人才，围绕人才的激活，所以华为提出一个理念，就是所谓的“围绕人才来进行布局”，其实就是以人才为核心来实行跨界，你有创意，我给你提供平台，那你就可以围绕整个产业价值链和相关产业价值链去创新你的产品和服务，甚至创造一个企业出来。这是围绕人才的布局来进行跨界。

所以，跨界就是围绕两个核心，一个是顾客，一个是人才，还是回归到管理最基本的点上去进行所谓的跨界。不管是现在所谓平台化组织也好，生态化组织也好，还是被平台化、被生态化也好，其实还是有边界的，不可能完全没有边界的，它还是有自己的核心能力、产业社区或独特的产业生态。所以我们所讲的开放、融合、流动、跨界是一个必然趋势，同时，企业又必须清楚你真正的核心能力，你在生态链上处于什么位置。这种核心能力的打造和生态优势的构建，其实本身就要有所界定。在这种条件下，还是要有所为有所不为。

另外，对绝大多数企业，恰恰不是跨界而是守住疆界。因为跨界融合首先是对那些平台型企业和生态型企业，但99%的企业是被平台化、被生态化，他恰恰是要专业化要做精，做小，做好，固守自己的核心能力，才能被生态化企业和平台化企业所融入，参与到生态，参与到平台。这里要讲的还是一种思维，要么你去平台别人，生态别人，要么就心甘情愿被平台化，被生态化。其实绑定一个大平台，跟着走就能赚钱，我何乐而不为，但是所谓的平台化企业、生态化企业，之所以能够让这么多中小企业被平台化被生态化，一个前提条件，就必须保证赚钱。

跨界对大企业来讲是一种趋势，但实际上对很多中小企业来讲是要开放思维，要守界，形成自己真正的专业特长和核心能力，这一点很重要。另外，中国企业内部最大的一个问题是流程桶、部门墙、不协调的问题，而现在，你整个组织都是要围绕客户需求，因为客户需求在倒逼你的组织，倒逼你的生产方式，所以这种条件下必须打破部门墙，内部要破界，部门与部门之间要破界、流程与流程要破界，都是围绕客户需求来提高你的反应。你不打破，就满足不了客户的快速变化和个性化需求，所以说，破界是未来企业内部组织变化的一个趋势。

陈老师提出过一个概念叫水一样的组织。用这个概念来概括这种相互融合、开放、小河流入大河形成奔腾不息的江河一样的未来的组织，确实比较合适。而且生态组织强调阳光雨露都要照到小草小树，中国企业现在最大的问题就是平台化和生态化企业独吞整个价值链的利益，那些想要构建平台化企业和生态化企业最大的问题，就是没有给被平台化、被生态化的企业创造价值，带来利益，反而是一种剥夺式的。我听到中国现在一些有名的企业，都是压榨到供应商没办法活下去。你要构建生态，打造平台，你必须让被平台化被生态化的企业能够生存，你必须要为他们创造价值，提供利好，否则人家凭什么被你平台化、生态化，凭什么加入你的生态体系？所以企业要舍得让利，要有分享精神。大企业把中小企业吃干榨尽，这种事不可能长远的。

陈春花：跨界和不跨界，企业面临选择

什么样类型企业是一定要跨界的，我们从企业跟市场的关系上来讲，其实推动企业进步的维度目前来看是两个主要的维度，其中一个维度是两位老师都特别强调的顾客维度，顾客的需求在不断延伸的时候，对企业的要求会变，在今天的市场当中，其实还有一个维度，那个维度就是技术变化的维度。如果大家愿意拿笔出来画的话，其实就是一个横坐标一个纵坐标，当你的顾客需求比较清晰，技术变化没有那么复杂的时候，其实这个企业不需要跨界，你就专注地把你的产品做好。

今天这么多跨界的企业当中，你也可以看到很多不跨界的企业。比如7-11，它就一直做零售，一直做便利店而且做得非常好。所以，其实它取决于两个维度的一个组合，如果说当顾客的需求又变得多一点，技术的复杂程度又变得高一点，这时候你会看到你一定要做的事情就叫价值链。然后我们就会发现很多的企业其实就是做产业的重度开发，这时候你就发现他会按照价值链的方式来稍微跨一点。当顾客的需求变得更加创新，技术复杂程度更复杂的时候，这时候就发现要做平台了，基本上要跨界了，所以我们看到腾讯、阿里、小米都是技术驱动跟顾客价值创新来进入市场的，一定是要不断地跨界的，因为如果他不去做跨界的话，其实他是没有办法实现我们说的这两个驱动力量的组合。但是如果你不是在这两个驱动力量下做产品组合，你是可以不考虑跨界的问题，反而更应该去做产品的深度开发，把它做得更好。我从补充两位老师的角度，加一个技术维度来讲要跨界还是不要跨界，我先回答这个问题。

对于组织的边界来讲，其实我们今天可能都有一个挑战：你能不能够去组合更多的资源，更多的能力，更多的优秀人才去面对和应对我们一开始讲的这个话题——不确定性，所以不管在技术复杂程度和顾客需求程度之间选择一个什么样的组合，今天对很多企业的要求，内部要打破边界，部门墙是一定要打破的，外部的边界也要打破，需要组合新的能力进来，应对未来的变化。

我们应该从两个角度来考虑，一个是基于市场的层面，基于技术的层面，你跨界不跨界，是要清楚的，还有一个是从组织的层面来讲，我们都打破边界，打破边界的组织，我可能就不用跨界这个词，我更倾向于用融合这个词，就是你能不能去融合，内部融合，外部融合，所以我最新的关于激活组织的一个很重要的观点就是效率不再来源于分工而是来源于协同，如果效率是来源于协同，那你的组织内部和外部都必须是能够打开的。

在组织边界融合上要做的事情，我要特别强调三点：一是你能不能真的打破现在的结构，我觉得这是一个非常关键的事情，我们如果不能把自己现有的结构打破，就很难谈组织边界融合这件事情。二是你能不能去建一个共生系统，我称之为合作主体的共生系统，这是挑战更大的一个部分。我要强调的一个观点就是，我们彼此之间应该都是主体，我们怎么去建共生系统。三是领导者可不可以拥有一个新的角色，不能只是一个决策角色，或者人际关系角色，或者信息角色，需要你变成一个真正的布道者，让大家在价值观上保持一致；也需要你变成一个设计者，把梦想设计到产品和组织结构当中。更重要的，愿不愿意跟大家变成伙伴，这里的挑战就是能不能变成一个被管理者。我想这就是组织融合、边界打开要做的三件比较难的事情。

六、如何激活个体？如何进行激活后的评价？

主持人：三位老师把跨界的问题讲得非常清楚了，现在我们讨论最后一个问题，我们如何去激活组织中的个体？一旦个体激活，那么对个人的评价和激励就成为最大的难题，激活了之后让他自己干，但我怎么去评价？

陈春花：激活个体要突破四个挑战

我来抛砖引玉。其实在激活个体这个问题上有几个比较大的挑战：

第一个就是调整组织和个体之间的关系问题。之前的组织管理当中个体是要完全服从组织的，如果要激活个体，这个关系就要被调整，不能让个体来服从组织，而是个体和组织形成共生的关系。

第二个挑战就是原有的组织模式里面，我们比较在意个体和目标的关系，要求个体的所有价值贡献是要对组织目标做贡献的，如果组织和个体的关系明确的是对组织目标的贡献，那么很多的创新动作可能是超越目标的，你要激活这个个体的时候，就要给他一定的宽度，让他能够去做这个创新的动作，那这个挑战你是要去解决的，其实个体和目标的关系需要这个宽度，给个体足够的空间去做调整。

第三个挑战是组织的刚性和个体的自由度，在这之间怎么找到一个解决方案。这可能是更大的一个挑战。

组织研究当中有4个核心命题：个体跟组织的关系、个体跟目标的关系、组织跟环境的关系、组织和变化的关系。我们谈后两个关系的时候，要激活个体，就要调整前两个关系。调整这两个命题的话，你有四件事情要做：第一件事情就是组织要创造一个平台，能够给个体机会，否则就没有办法激活他，这个组织不管你跨不跨界、融不融合，组织的内部都要有平台给大家。第二件要做的实际上就是组织能不能真正地发挥这种协同效应，你真的要去激活个体的时候，是要打破边界，打破部门墙，要让它的分工和角色不能那么固化，让他在内部有足够的自由度。第三件要做的是挑战比较大的事情，就是我们是不是真的能够给员工安全感。创造力来源于幸福和安定，如果不给员工这两个体验的话其实个体很难激活的。我们看互联网企业，会发现他们很在意工作场景，设员工体验中心，会有很多食物，有灵活的弹性的上班制，有非常好的工作环境。第四件要做的事其实调整更大，就是你的激励考核。如果你的激励考核不能够给他一个价值的激励，比如KPI的方法，我认为很难去激活他。所以激励考核上也要作调整。

施炜：激活个体有一个自尊心维度

激活个体和组织融合并不矛盾，个体激活并不是无制约的个人主义。现在很多企业在如何激活员工上遇到很大的困惑。我们接触的企业老板，几乎所有人都认为员工的内驱力和意愿是不够的，个体理性和组织理性存在矛盾。个体理性是要偷懒的，组织理性是要最优的工作表现。事实上很多企业认识到这个问题，但是没什么特别好的方法，所以评价和考核是世界级的大难题。我想说几个观点：

第一，为激活个体企业的权利安排。企业的利益结构，必须让所有人是为了自己而工作，所以广泛的股权激励，广泛的分享制是激活个体的前提，你没有这个机制，所有的员工都会认为这企业不是为自己干的，是为你干的，是为股东干的，那就不能真正的激活个体。利益的开放度和激活个体的程度是成正比的。

第二，激活个体必须让员工找到超越个体目标的总体目标。我们小时候看电影，讲中国的工人为了石油拼命的干，这种精神我们是可以传承的。我们作为管理者一定要赋能，不仅仅是一些具体的技能，还要赋予员工使命，这是最大的赋能，这要求管理层要志向高远，作为领头羊要有很强烈的使命驱动，你为国家的产业发展、为社会民生、为消费者的权益，有很强烈的使命感，你带领的团队和员工会有这种使命感。没有这种使命感的驱动，个体激活不了，给钱是第一步，你不给钱光谈使命这是虚伪的；给完钱后，你不能光谈钱，还要给员工一些使命驱动。

第三，激活个体要围绕激活人的自尊。我提出一个叫自尊心管理的命题，为什么很多企业愿意用一些高层次的人，因为他有很强烈的自尊，不需要激活，他一直在自己激活自己。所以我们要围绕着自尊心去做管理，管理是一种心理现象，要激发人的自尊心，就要平等、尊重，还有你需要给员工一个相对弹性的权利空间。

这三个观点，第一是利益第二是理想也可以叫情怀，第三就是自尊，这可能是激活个体的三个关键词。价值评价上，我简单讲一下，未来，KPI指标考核这些都可能会成为过去式。我现在倡导一种导师式评价，像导师一样去评价员工，规划他的职业发展。但对员工的价值观评价，别搞得很庸俗，一旦庸俗的话，就会变成很糟糕的一件事。

彭剑锋：全面评价时代需要建立一套公平的价值评价体系

围绕激活个体，我沿着两位的思路补充几点。

第一点，要激活人的价值首先就是要尊重人。企业的用人理念上，真正要有尊重人的人才机制，我们过去的整个人才机制上，人是充分被利用的。我觉得要充分从利用人走向尊重人，就像施炜老师所讲的要激活人的自尊的价值，要尊重人的价值贡献和价值创造，在中国的企业最重要的就是信赖、信任，老板、组织信赖员工。之所以人才在中国企业得不到尊重，我认为第一就是人才不讲信用不讲承诺，第二是老板对员工不放心不信任。如果信用价值建立不起来，信任就建立不起来，整个组织的交易成本就高了，就不可能真正地激活人才的价值，所以施炜老师讲的激活人的自尊价值是非常重要的。

第二点，就是要重构组织和人之间的关系，组织和人之间的关系既是雇佣关系又是合作伙伴的关系，一定要建立使命驱动型组织与事业合作型组织，因为只有双方之间是事业合作伙伴关系，他才能真正做到使命驱动，否则他永远是雇佣制。雇佣就是拿钱干活，他对组织没有价值观的认同感。反之，合作伙伴关系是要共创事业，那他一定是使命驱动，就会激发人的激情，就会从“要我干”变成“我要干”，再走向“我们一起干”，甚至“像老板一样死命干”。陈老师所说的要建立分享机制，这就是从利益共同体到事业共同体到命运共同体，形成整个人才机制的升级。

第三点，现在的组织要打造赋能平台，领导要成为赋能型的领导。组织不仅要创造组织成长的绩效，还要创造人才发展的绩效。人才发展很重要的就是赋能，组织要为人才能力的放大去提供平台，人才借助于组织的平台，他的人力资源效能得到最佳的发挥，离开这个平台，他的能力就减弱。组织的这个平台，能够把人的价值放大，就能够成就员工，成就自我，就能够满足员工的真正内在的成就需求。对领导者而言，我们关心人才，就要为人才去赋能，成长为赋能型领导。其实领导就是做服务的，现在领导和员工之间要破界，相互之间是一个合作伙伴的关系，不再是领导与被领导之间的关系，领导就是为人才创造价值提供服务。所以要打造赋能平台，以及赋能型领导。

第四点，强调精神激励，尤其对于知识型员工。为什么这几年一直在推行认可激励，就是在满足员工的物质基础之上要加大对精神的激励力量。只要员工做了任何有利于客户增长、企业发展的都给予认可，让员工有成就感。尤其是现在的80后90后，更需要得到认可和关爱，组织的激励要从单一的物质激励到精神激励，从短期激励到长期激励，走向全面认可激励，这是一个很重要的特点。另外，现在消费者倒逼组织生产方式，企业内部价值创造方式是需要进行模式创新的。所以我认为，整个组织未来更趋向于平台化管理，责任下沉，权力下放，独立核算，再加上自主经营、自我激励，最后是共识共创共担共享。

要激活人的价值，最终还是要建立一套公平的价值评价体系。你要评价员工、激活员工，首先你要价值评价，如何来评价失败的价值，如何来包容失败，如何强化过程的评价而不仅仅是单一的结果导向，从单一的以KPI为中心，真正提高员工的参与感、过程感，对过程进行全面评价，包括对他的潜能、他能做什么、他是怎么干的，进行评价，最后对他的结果进行评价，通过全面评价去全面激活人才。这叫全面评价时代。

但是我认为任何一个组织不管怎么激活，都离不开两个最核心的东西，一个是人的工作效率，一个是人的活力。如何来实现这两者之间的平衡，我认为是一门艺术，需要领导者去认真把控。

苗兆光：不知不觉已经超时了，相信大家和我一样在大师的智慧激活下，一定收获了不少启发，谢谢大家！

 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）（文字整理/编辑 张晓倩、李泽慧、吴林君、薛寒；根据嘉宾发言整理，未经本人审核）