作者：冉景亮

大家晚上好！我分享的题目是《战略性绩效管理与平衡计分卡》。一千个读者心中有一千个哈姆莱特，对绩效管理的理解也是如此。就像金庸笔下的经典角色小龙女。我自己心中的小龙女就像李若彤，我能讲出来的小龙女却变成了刘亦菲；然后经过传播、解码，经过信息的耗散之后，大家听到和理解的小龙女就成陈妍希了。

大家前面已经温习了彭剑锋教授的大作，并且文跃然教授也在洞察思享会做了关于绩效管理的精彩分享。我今天从另外一个侧面与大家共同思考和认识一下战略性绩效管理。

德鲁克说过，管理就是实践。我个人认为，学习绩效管理的最好方式，就是边实践边反思，在实践中学习和改进，经过反复的修正，才形成完美的绩效管理蓝图。

虽然绩效管理号称是世界性的难题，甚至有很多著名的企业宣布放弃绩效管理，甚至有知名企业说是死于绩效管理。但是企业没有绩效管理肯定是不行的，并且做好绩效管理也没有那么复杂。大家努力地做到彭剑锋教授提出的最优化、简单化、规范化和标准化的“四化”要求，在实践中尊重常识，尊重基本规律，回应基本面，做好绩效管理的各项工作是很有可能的。

今天我的分享试图用“化战略为行动”的管理理念，来串联战略性绩效管理和平衡计分卡这个主题，具体用素描的方式，画几根粗线条，和洞察群里的各位企业家捋一捋绩效管理过程中间的几个大问题。

1. 战略性绩效管理的定位

进行战略性绩效管理的定位分析，首先需要回顾一下战略性绩效管理的概念。战略性绩效管理是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。

从这个定义中可以看出来，事实上所有的绩效管理行为，都应该是在战略性的，都应该围绕组织战略目标展开各项绩效管理工作。因为它指向的是组织的使命、核心价值观、愿景和战略。即使有时绩效管理没有明确提出是“战略性”绩效管理,但是在绩效管理实践中，都应该是战略性的。绩效管理过程中间的很多行为，没有提出这个词汇，但它本质上就是战略性绩效管理。因此，我们不能拘泥于词汇表达。

做好绩效管理的关键，就是围绕“化战略为行动”的理念，构建绩效管理的管理体系。下面，我们通过一个模型回顾一下，管理实践中到底是怎样化战略为行动的。彭剑锋教授在《人力资源管理概论》中，提出了人力资源管理系统与绩效管理系统关系模型，如图1所示。

图1 人力资源管理系统与绩效管理系统关系模型

从彭教授的模型可以看出，人力资源管理系统从人力资源规划开始，主要包括选人、用人、育人、留人和价值分配等管理流程。传统的绩效管理思想，将绩效管理放在人力资源管理系统之内。在这个模型中，绩效评价仍然作为人力资源管理系统的一部分，而绩效评价则是指以评价指标为核心的考核评价系统。这其中的绩效管理系统，则是来源于使命、愿景，到组织战略，然后是目标体系、监控体系，最后进行评价。

我们可以从彭教授的模型来思考绩效管理的定位问题。我这里的定位主要聚焦在绩效管理与人力资源管理的关系上。传统管理思想将绩效管理看成是人力资源管理的一部分，人力资源管理与绩效管理是一种包含关系。我却认为绩效管理和人力资源管理是一种交叉关系，而不是一种包含关系。可是，我们很多绩效管理实践者将绩效管理限制在人力资源管理之内，而不是放到整个“化战略为行动”的宏大背景之中去思考绩效管理问题。事实上，为实现组织战略目标的所有创造价值的行为，都应该纳入绩效管理关注的范畴。这个思维框框没有“破”，我们就能难“立”起化战略为行动的战略性绩效管理体系。

所以，我们要先破除思想和概念的藩篱，然后以化战略为行动的思想建立起战略性绩效管理体系。比如，华为坚持以客户为中心构建管理体系，阿里则强调以目标为基础，这样的管理思想才是构建战略性绩效管理体系有效经验。企业绩效管理实践中，应该将为实现企业这一战略目标所创造价值的行为，都纳入绩效管理的范围，而不能仅仅从一个方面去看这个问题。彭教授在企业经营价值链（如图2所示）中突出了人力资源在价值创造的基础性作用，我认为这个模型中的所有行为都可以纳入战略性绩效管理的范畴。

图2 企业的经营价值链：人力资源如何为企业创造价值

事实上，目前管理实践中有很多价值链模型，都可以为战略性绩效管理实践提供决策参考，都可以帮助我们理顺实现组织战略目标的各项工作。比如波特提出的价值链（如图3所示），在该模型中，无论是内部物流、生产经营、外部物流、市场营销服务等基本活动，还是人力资源管理、技术开发等辅助性活动，都是价值创造不可分割的活动。不过两类活动在价值创造中的责任和作用有一定的差别，人力资源部门作为价值创造辅助部门，在绩效管理实践中需要做好教练和规则设计。在思考战略性绩效管理的定位过程中，用好价值链工具是非常重要的。

图3 价值链

2. 战略性绩效管理的系统模型

对战略性绩效管理定位的简要分析，仅仅是为了引导大家反思一下我们绩效管理的理念。我们不能完全囿于一个方面来思考绩效管理，而是要将绩效管理拓展到为组织创造价值的所有重要行为，将其都纳入到战略性绩效管理体系关注范畴之中。

在管理实践中，我们可以按照“化战略为行动”的理念来构建各具特色的管理模型。事实上，如何才能更好的实现化战略为行动的目标可谓是“条条大路通罗马”，很多学者和实践者都有研究。我这里介绍方振邦教授在《战略性绩效管理》 中提出的“3-4-5”模型，如图4所示。

图4 战略性绩效管理系统模型

这个模型中，“化战略为行动”需要在组织的使命和核心价值观的指引下，按照愿景和战略目标的要求，明确3个目的、遵循4个环节和抓住5个关键。具体来讲，就是在坚持战略目的、管理目的和开发目的的前提下，通过确定评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和结果应用等5项关键决策，将组织顶层设计转化为整个组织系统内各级员工绩效评价目标、指标和绩效标准，然后嵌套多个“计划-监控-评价-反馈”循环（很多企业也叫PDCA循环），去推动战略目标的实现。 我认为这个模型能给企业提供一个决策参考，为企业理顺实现战略目标的管理行动，帮助企业更好地化战略为行动。

鉴于绩效管理包括组织、部门和个人等多层次的绩效管理体系，绩效管理系统关键就是通过“计划-监控-评价-反馈”管理流程（或PDCA循环）反复嵌套，来推动组织战略目标转化为各个层级人员的系统行为。在绩效管理实践中，通常需要注意如下几点：

第一，科学谋划。要将绩效管理的动作前移，只有计划好了，才有正确的指挥棒。计划质量不高导致方向错了，在后面量得再好（考核）也没有价值。

第二，做好绩效监控。目标不会自动达成，管理者需要做好绩效沟通和绩效辅导。重要的事情还要亲力亲为，一抓到底，做到抓铁有痕踏石有印，不抓出结果不收工。在绩效管理实践中，通过绩效监控了解绩效管理现状对组织战略目标的实现越来越重要了。

第三，科学评价。没有评价就没有管理。活干得好不好，一定要有评价标准，要有实事求是的评价。具体的评价过程中，要根据评价内容、评价方法、评价主体、评价周期和结果应用等关键决策做好科学安排。在评价体系中，确定评价内容是关键。目前有很多人在做绩效考核的时候，认为绩效考核和绩效管理就是指KPI，我个人是不赞同的。目前绩效管理的工具有很多，比如KPI、BSC、OKR、MBO等，都是绩效管理可供选择的工具，不能一提绩效评价就仅仅想到KPI。

第四，有效反馈。结果一定要反馈给员工，反馈给被考核者，一定要得到有效的应用，否则绩效管理的系统就会空置起来。在绩效管理的实践过程中，很多企业都存在绩效管理的结果没有得到有效的应用，而导致了绩效管理的虚化和弱化。

如果大家要详细地理解“3-4-5”模型，推荐大家阅读《战略性绩效管理》这本书。

3. 平衡计分卡的基本体系

在了解这个“3-4-5”模型之后，选择一种战略性绩效管理工具，搭建有利于实现“化战略为行动”的绩效管理体系就显得尤为迫切。关于绩效管理工具的选择，我个人认为“唯工具论”的做法是错误的。虽然在绩效管理实践中，也可以坚持“法无定法”的思想，但是选择任何一个工具，都一定要为了实现某个理念或者某个想法，即绩效管理工具的设计理念与企业绩效管理思想要一致。

我认为战略性绩效管理系统需要在化战略为行动理念指导下，在关注经营战略导向的同时，需要更加注重问题导向，注意解决管理实践中的重要问题。我认为以平衡计分卡为基础搭建战略性绩效管理系统更加符合化战略为行动的基本思想。

首先，我们需要更加准确地理解平衡计分卡。平衡计分卡是以战略为核心的系统、完备的战略管理和绩效管理工具，以战略为核心是平衡计分卡最根本的特点。平衡计分卡有广义和狭义之分。狭义的平衡计分卡是就管理工具而言，它是与战略地图相并列的一种管理表格。广义的平衡计分卡是就理论体系而言，其本质是通过以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和狭义的平衡计分卡。

在此我的重点不是完整的展示战略地图，因为不同企业战略地图的设计都有自身特色。我今天强调的是如何通过战略地图，来解决绩效管理实践的重大问题。因此我更加注重问题导向，强调通过战略地图来回答价值创造的关键问题。即在战略指引下坚持问题导向，强调解决绩效管理实践中的实际问题，注意又好又快的实现绩效目标；换言之，在实现战略目标的过程中，要求管理既有效果又有效率。

战略地图四个层面就分别在战略指引下回答了几个重要的问题，如图5所示。财务层面主要回答的是如何满足股东期望的问题；客户层面，回答的是谁是我们的客户、我们赚谁的钱、用什么方式来赚钱的问题；内部业务流程层面则回答我们为了实现结果目标，必须做些什么；而学习与成长层面则聚焦我们各项业务需要基于哪些无形资产才能更好地开展工作。

图5 战略地图四个层面及其回答的四个问题

回答这些问题关键就是明确企业战略选择，即根据企业客户价值主张全面回答这些问题。通常的情况下，客户价值主张不一样，战略地图中战略主题重要性排序就不一样。比如，宝马汽车选择的客户价值主张是“产品领先”，它的内部业务流程就更加强调创新流程，学习成长也需要与之相呼应；而丰田汽车选择的是“总成本最低”，那么其内部业务流程就更加关注运营管理，以便能够提供价廉物美的产品和服务。由此可以看出，不同的战略选择，关注的问题焦点就不一样。在具体的绩效管理实践中，需要通过战略地图的目标体系来具体实现。

通过战略地图，我们就可以聚焦于企业需要做的事情上。然后需要通过狭义的平衡计分卡将企业需要关注的事情转化为可衡量的行为。狭义的平衡计分卡是一个二维表格，纵向由财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面，横向则包括组织的目标、指标、目标值、行动方案、预算等栏目，如图6所示。其中需要注意的是，目标通常是动宾词组，聚焦于企业需要干的工作上；指标则是可量化和可操作化的数字、比例或等级；行动方案是达成目标的具体路径。

图6 平衡计分卡的构成及注意事项

需要特别注意的是，战略地图和平衡计分卡（狭义）的对接是通过绩效目标来实现。这就要求战略地图制定的目标与平衡计分卡中的目标需要完全保持一致，这是平衡计分卡体系化战略为行动的重要体现。另外，目前对绩效目标的理解主要有两种：一种是将绩效目标理解为“绩效指标加目标值”，比如“完成年度销售额300万元”；另一种则是将绩效目标理解为绩效的行为对象，具体表现为一个动宾词组，比如“增加团体客户总量”和“开发并维持战略伙伴关系”等。平衡计分卡强调的是将目标看成一个动宾词组。

有人认为，平衡计分卡更加适合大型企业，其实小企业也有实施平衡计分卡的实践。只是在实施过程中有可能根据实际情况进行了相应的修正。比如小型商贸企业就用平衡计分卡构建了绩效管理体系，其市场部的某业务员的平衡计分卡则仅涉及了结果层面和过程层面两个维度，但是横向上却保持平衡计分卡基本栏目不变，如图7所示。虽然该公司对平衡计分卡的维度进行了调整，但是在管理实践中还是为绩效持续改进提供了重要的辅助作用。

图7 某小型商贸企业销售员个人平衡计分卡

今天的分享重点不是如何制定战略地图和平衡计分卡，重点是说明通过平衡计分卡更加有利于搭建基于战略指引下的绩效管理体系，这个体系通过关注绩效管理的重要问题来实现管理实践中的问题导向，最终确保整个绩效管理体系围绕组织战略目标实现动态调整，从而确保组织战略目标的实现。

4. 基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系

使用平衡计分卡构建战略性管理体系，最大的优点还是有利于建立起系统协同的管理体系。在绩效管理实践中，如何实现组织、部门和个人等层次的绩效管理的全面协同是非常困难的，这几个层面的绩效管理相互打架的情况也非常普遍。通过战略地图和平衡计分卡（狭义），则使建立全面协同的绩效管理体系更加便捷，最终通过对组织战略的层层分解、细化、承接，将组织战略目标落地到个人平衡计分卡之中。

我们以大型企业集团的绩效计划体系构建为例，对此进行详细说明。大型企业的绩效计划体系通常包含企业集团、业务单元与支持单元、内设部门和个人四个层次的绩效管理。我们可以基于平衡计分卡对这个复杂系统做全面管控，其管理框架如图8所示。这个系统完整的协同体系，确保将顶层设计，即使命、核心价值观、愿景和战略，通过绘制集团公司战略地图，接着再绘制业务单元和支持单元的战略地图，然后再绘制内设部门的战略地图，最后细化为个人的平衡计分卡，最终实现化组织战略为整个公司各层次人员的日常行动。一般说来，基于平衡计分卡搭建绩效管理体系，还有利于减少沟通过程中的困难和降低沟通成本，从而有利于企业建立起一个完整高效的绩效管理体系。

图8 基于平衡计分卡的管控体系

建立基于平衡计分卡的绩效管理体系，通常要经过几个步骤。

第一步：绘制组织战略地图；

第二步：开发与组织战略地图配套的组织平衡计分卡；

第三步：制作基于平衡计分卡的组织绩效考核量表；

第四步：开发领导干部个人平衡计分卡和考核量表；

第五步：开发组织其他层次的战略地图、平衡计分卡和考核量表；确保组织战略目标分解到个人平衡计分卡。

鉴于时间限制，今天不展示完整绩效管理体系，仅仅以集团公司层面的战略地图、平衡计分卡和考核量表的基本框架为例进行说明。在总公司层面，首先要绘制总公司层面的战略地图，然后再绘制公司层面的平衡计分卡和公司层面的领导班子的考核量表，如图9所示。通过平衡计分卡构建的这个协同体系，可以实现组织战略目标的层层分解、细化和承接，最终落实到领导干部个人的绩效平衡计分卡之中。目前很多企业使用平衡计分卡的过程中，就是领导干部个人绩效和组织绩效的对接存在问题。在绩效管理实践中，领导干部个人平衡计分卡通过承接（共同和单独）和分解组织目标，并补充职责要求的各项目目标，形成领导干部个人的平衡计分卡。平衡计分卡确定之后，然后以此为基础确定考核量表，确保对目标和指标的有效监控和评价。

图9 集团公司层面的平衡计分卡（示例）

在十年的绩效管理研究和实践中，我认为绩效管理也应该坚持“先僵化-后优化-再固化”的思想。在使用平衡计分卡时，不能一开始就想去改装平衡计分卡体系的基本构成，那样很难走远。在我做咨询的过程中，两个失败的案例都是因为老板想法过多；当时我个人经验也不足，造成实施结果与预期相差较大。而几家按照绩效管理基本套路严格执行的公司，效果显著优于盲目调整的公司。

一个小时的时间，很难对整个战略性绩效管理体系进行深入系统的分享。我今天侧重于理论体系的介绍，通过对战略性绩效管理和平衡计分卡基本体系的介绍，为搭建绩效管理体系提供一个思路。分享的四个部分内容，概言之，就是搭建战略性绩效管理体系时，一定要坚持化战略为行动的基本理念，同时坚持问题导向，通过绩效管理实践确保绩效持续改进。

互动环节

问题一：何为战略绩效管理落地实施并有效支撑战略实现的核心前提条件？

冉景亮：战略性绩效管理的核心前提条件，就是公司一定要有战略、有目标。没有战略和目标就不能化战略为行动。但是，在现实中，很多企业就没有明确的战略目标，造成绩效管理没有明确的方向指引。我认为绩效管理一定要坚持战略导向，否则目标分解到下面去时就会走样，走样了就不能保证目标的达成。战略性绩效管理实践中，即使条件不成熟，也尽力搭建一个完整的绩效管理体系，然后再慢慢地去填充内容和完善，只要有了这个方向，万里长城总有建成的那一天。

问题二：企业要成功实施战略性绩效管理，必须做好哪些准备？

冉景亮：我个人认为要做的最大的准备，就是公司的老大要绝对的支持，甚至是亲自牵头来做。如果公司的老大不支持，或者是支持力度不够，这件事情就很麻烦。

通常的情况下，战略绩效管理就是化公司老大的想法为公司日常的行动。如果老大想法不明确，或者支持力度不够，战略性绩效管理的准备就不够。在绩效管理的实践过程中，有很多企业的绩效管理者，没有搞清楚绩效管理的基本套路，就把绩效管理仅当作考核来做，只做考核这部分是不对的。一般而言，绩效沟通和绩效反馈两个部分做的非常好的公司，绩效管理的效果都比较好。

做好绩效管理，还要在知识上准备一下。我认为需要把绩效管理的三个目的吃透，把四个环节把握好，要做好五项关键决策。很多企业在做的过程中，老想走捷径。但做绩效管理成功的人，都是在绩效管理系统中下笨功夫的人。所以，企业应该老老实实地沉下心去做好这几个部分的工作，不要老是想走捷径。

问题三：现实中，许多企业的绩效管理系统与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进。绩效管理与发展战略相脱节，如何应对，有何建议？

冉景亮：这个问题非常普遍。通过我对绩效管理实践过程的了解，很多公司都是因为重考核轻过程，对绩效计划、监控和反馈的几个环节把握得不好，结果导致出现这种情况。

做好绩效计划是确保战略与绩效有效对接的关键。绩效计划的执行过程中，变化得很快，也需要按照问题导向，做好绩效监控。在不适应企业实际情况的时候，还是照原来的老标准不放，以为是尚方宝剑，继续按照原来标准进行考核，也会导致绩效考核不适应管理现实的要求，从而导致绩效管理过程中出现很多问题。并且这种做法也违背了绩效管理“化战略为行动”的基本精神，只要考核不利于战略落地都是不适合的。

另外，绩效评价或者绩效考核，不一定是最后非常正式的进行，也有可能是润物细无声的。有很多公司说放弃了绩效管理，或者不做绩效管理。实际上并非真正的不做考核，而是把绩效考核或者绩效评价，融入到了平时的绩效沟通、绩效辅导、绩效反馈之中。这几个部分做好了抓实了，绩效评价就做好了，也就润物细无声地实现了绩效改进。

问题四：绩效管理和质量管理、设备管理、安全管理、技术管理、财务管理等其他专业管理有什么不同？是平行关系还是隶属关系？

冉景亮：这些管理模块儿的战略性，要根据公司的战略来定。公司认为哪些重要，它的战略地位就会更高。我借用彭老师的一个图来给大家解释一下，如图10所示。

图10 企业经营知识结构体系

从图中可以看出，所有这些具体的管理模块都是围绕战略思维来做的，最终目的都是实现卓越的绩效目标。它们之间的关系，不应该是平行关系，而应该是嵌套的关系，即把绩效管理嵌套在这些具体的管理模块中。

绩效管理直接对接的是战略，各个模块的战略性通常可以通过绩效管理来体现。各模块的战略意义不一定要明确提出，不是只有“战略”一词才能够显得高大上；在管理实践中，各模块都是需要战略思维。而战略性的强弱主要通过其在战略目标的权重来体现，哪些模块权重大，它的战略性就更强。

我最近在做公司的战略目标过程中，也出现了类似的问题。比如，泸州老窖集团公司提出要冲击世界五百强的目标。按照公司名称，大家肯定认为白酒应该是排在第一位的，但是实际上，根据冲击五百强的目标，集团公司把贸易放在第一位，白酒放在了第三位。所以说，对于实现世界500强的战略目标，贸易板块在当前的战略性更突出。

 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；冉景亮，中国人民大学管理学博士，四川理工大学副教授，泸州老窖集团人力资源副总经理；本文根据华夏基石e洞察【思享会】总第158期冉景亮主题分享整理而成