记得有一次受朋友委托，指导一个人力资源规划咨询项目，在诊断阶段发现诊断报告中，顾问团队提出了客户企业的人才结构呈“纺锤型”，这种人才结构不利于企业发展的观点，当时我提出一个问题，中国哪个企业的人才结构不是这种“纺锤型”？顾问团队找了一圈，结果发现没有，既然大家都是“纺锤型”，反而意味着战略需要基于这种人才结构制定。

这个观点在今天可就不成立了，因为新商业时代已经到来，传统企业转型必然包括人才结构的转变，新组织的战略设计需要基于新的人才结构，这时也到了需要把人才结构详细剖析一下的时候。

理解企业的人才结构需要从企业形态进化规律说起。

企业形态进化规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

企业形态进化规律

利益相关者价值形态的企业是工业4.0时代的产物，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

当企业形态不断进化时，人才结构也发生演变，不同企业形态，人才结构特征不同。传统企业的人才结构什么样？未来新组织的人才结构什么样？需要从人才结构演变规律说起。

人才结构演变规律

四种企业形态，具有四种不同的人才结构，分别是花瓶型人才结构、钻石型人才结构、橄榄型人才结构、圆球型人才结构四种形式。

人才结构演变规律

股东价值形态下，股东的资本与市场中的独特资源结合为企业创造主要价值。在这个阶段，由于市场生态中的价值需求早已存在且多数是被资源的独特性所吸引，因而企业的价值创造相对简单，企业为客户提供的产品相对成熟、单一，因此企业人才结构相对简单，除了必要的管理者外，大多数员工从事一般性的价值创造，属于被管理者，企业人才结构呈花瓶状，主要特点是两级分化。这种人才结构在中国企业中依然存在，新商业时代到来后，转型难度非常大，很容易被淘汰。

在精英价值形态下，两权分离给精英（经理人）群体创造机会，职能分工使人才类型逐渐多元化，职位等级使人才层次逐渐具体化，专业化的人才梯队逐渐形成，例如人才梯队可以分为初学者、有经验者、骨干、专家、权威等，这是钻石型人才结构的典型特点，而此时的职能型组织结构正好与之相匹配。在精英价值形态中，人才类型、层次都比较明晰，随着企业规模的扩张，人才类型、层次可以不断细分，便于精英（经理人）团队进行管理。传统企业多数具有这种类型的人才结构特点，与“金字塔”型相匹配，但在新商业时代遇到极大挑战。

在客户价值形态下，客户需求力与团队创新力相互作用为企业创造主要价值，这时企业人才结构形如橄榄，中间大两段小。中间是骨干人才，一端是高级人才，另一端是一般人才。高级人才、骨干人才、一般人才都是依据能力素质差异划分，高级人才多数是核心业务流程（团队）的管理者，骨干人才多数是次级业务流程（团队）管理者，一般人才则多数是团队成员，由于能力素质能够依据流程的细分而不断细化，因此人才划分可以更加细致，但是人才边界变得开始模糊，相互之间转换变得比较频繁。这是新组织的人才结构特点，与新商业时代发展要求相一致。

在利益相关者价值形态下，人才散落在企业中，职能部门、团队、职位等均已经消失，没有任何有形的隔离墙，价值创造者处于一种自由的状态，但是随时可以依据客户需求形成价值创造团队，客户也成为价值创造团队中必要组成部分，网络型组织结构能够把所有价值创造者联系在一起，覆盖到企业每一个角落。这是工业4.0时代的人才结构特点，离今天尚有一段距离。

很显然，花瓶型、钻石型与人们常说的“纺锤型”人才结构很相似，这是中国绝大多数企业的人才结构特点。本文中，新组织变革主要是指从“钻石型”人才结构迈向“橄榄型”人才结构。

新组织变革：从钻石型迈向橄榄型

“钻石型”人才结构特点导致传统企业的主要价值由精英群体创造，精英群体的价值创造能力代表了传统企业的价值创造能力，因此企业往往期望引入关键人才，实现企业进一步发展的目的，这个逻辑其实符合当时企业发展规律，中国企业也可以提供大量的例证。然而在新商业时代就行不通了，钻石型的人才结构虽然层级分明，边界清晰，但也压制的人才发展，因为越往上走，高级职位数量越少，基层人才的主观能动性并没有调动起来，最终企业的创新活动只能依靠少数精英完成。一旦市场发生巨变后，精英群体也会感到束手无策，这时候企业应该能够认识到关键人才时代即将结束，企业必须重构人才结构。

橄榄型人才结构的最大特点是边界模糊，层级弱化，这反而让人才有了发挥的空间，人才的动态调整加快，做到了真正意义上的唯才是举，实现了人才能上能下、能进能出，极大的调动了人才的创造力，这种人才结构特点与分散且多变的市场环境向匹配，而且最重要的一点是企业的主要价值能够由多数人才创造，显然比钻石型人才结构更具有优越性，未来新组织变革必然采取这种人才结构，橄榄型终于不用停留在教科书上了。

目前要想从“钻石型”迈向“橄榄型”人才结构无法一簇而就，主要因为没有建立相应的管理机制，传统企业“三支柱模型”只适合于钻石型人才结构，而新组织的“三支柱模型”只适合于构建橄榄型人才结构，从传统“三支柱模型”迈向新“三支柱模型”（详见《新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”》），必然要经历一个转型过程，这时需要建立传统企业转型“三引擎模型”，只有“三引擎模型”才能保障人才结构从“钻石型”迈向“橄榄型”。